美国广播公司（ABC）的电视节目《你会怎么做》（What Would You Do？）将人们置于编排好的情境中，观察他们如何应对道德困境，是否会勇敢地坚守自己心中的信条。结果常常令人震惊。
　　职场不是舞台，不会被人有意设计来激发特定的反应，但领导者常常会处于需要做出大胆决策的情境。例如，有一次我遇到了一位刚刚升职的高管，他在欧洲一家汽车零部件制造公司工作。升职后，他不仅从欧洲总部迁往美国，而且从公司的非汽车业务调至汽车业务部门。结果，刚刚适应了汽车市场不久，他那家分公司的业务就滑到了谷底。两周之内，分公司销售额缩水40%，开始实行裁员，需求无法预测，供应商财力紧张、左支右绌，员工压力急剧飙升，两家最大的客户考虑破产。
　　领导者希望肩扛重任，就公司的愿景、方向、战略、文化、行为和绩效标准制定影响深远的决策。当然，作为领导者，我们制定的许多决策都会受到周遭环境的影响。身处顺境时，经济蓬勃发展，工厂高效运转，财富滚滚而来，领导者需要做出的决策常常蕴含着巨大的希望：我们接下来要到哪里去扩展业务？我们该如何扩大生产规模？我们要如何提高招聘和培训的速度，为更多客户提供服务？制定这些决策尽管艰难，却是令人兴奋甚至充满乐趣的，因为它们有可能带来爆炸性增长和新的成功。
　　然而在艰难时期，领导者需要做出的决策也分外艰难，令人望而却步。想想看过去六年的经济形势。全球经济衰退导致信贷市场萎缩，融资就算不是绝无可能，也成了一道大难题。公司亏损严重，大批裁员，濒临破产边缘。尽管经济衰退总会有结束的一天，但由于复苏进程缓慢，如果企业和政治领导者做出错误决策，另一场毁灭性衰退的威胁便会如影随形。
　　在这种环境下，管理者可能会因为害怕而不敢采取行动。他们的关注点不再是增长和扩张，而是生存。他们不再想方设法追求进步，而是考虑如何忍受收入损失、销售下滑和客户数量的减少。他们不会去思考如何带领公司走向成功，而是担心自己饭碗不保，职业生涯受到威胁。持这些想法的管理者只能做出一系列有限的决策：我们如何阻止亏损？在哪些领域可以缩小规模？如何最大限度地节省资金？我如何才能毫发无伤地摆脱这种困境，不让工作受到影响？
　　勇敢的领导者明白，在艰难时期，需要提出的问题不止这些。在他们看来，无论是困难还是逆境，都不足以成为临阵脱逃和苟延残喘的正当理由，相反，这正是获得增长和成功的机遇。他们将艰难时期视为大胆前行、勇于奋进的机会——不仅仅是维持现状或防止进一步损失，更要努力追求真正的持续增长，帮助组织披荆斩棘，为未来开辟新的道路。他们希望做到积极主动。他们确定动态目标，建立新平台，发明新方法。领导者将艰难时期视为领导力的决定性时刻，他们意识到此时人们希望自己能指出一条光明的道路，带头展现出富有创新精神的乐观行为。
　　那么，面对需求的毁灭性下降，那位新上任的汽车零部件公司高管害怕了吗？没有，他大胆地将艰难时期作为一个跳板，去实现新的增长和发展。他相信，一旦经济开始复苏，客户需求的数量和复杂性都会有所增加。他还认为，通用（GM）和克莱斯勒（Chrysler）等汽车公司裁员后，会将更多的工作交给供应商，所以他希望自己的分公司有能力承担此前由客户方工程师承担的工作。于是，他发起了大胆的员工参与和精益计划，以促进团队协作、扩大产能。
　　这项大胆的举措让分公司上下斗志昂扬，而且，他为整个团队确定了统一的愿景，帮助每名员工看清自己如何为组织的大目标贡献力量，以及这些贡献有何价值，并赋予一线管理者更多的决策权。为了减少挫折和意外，他让物流和制造团队根据新的需求水平调整库存系统。各个职能部门密切合作，以更加协调的方式为一线提供支持。
　　通过采取大胆的行动，这位领导者带领自己的团队取得了不可思议的成就。工厂业绩提高，员工敬业度上升，产品交付情况改善，生产率和质量提升，团队协作时时可见。由于生产运行平稳，管理者有时间去研究如何在汽车行业之外实现多元化，开辟新的收入来源。这一切的一切都是因为领导者利用艰难时期强化组织，号召人们以团队协作为重，追求创新型解决方案。事后看来，这样的做法似乎理所当然。当你身处困境时，确实会纠结应不应该进行大刀阔斧的改革。凭借内心的大胆信念去采取行动需要极大的勇气。
　　领导者无法改变一切，不过，他们可以改变自己公司的经营方式：他们可以选择消极被动、畏缩不前，尽最大的努力熬过艰难时期；也可以积极主动、大胆出击，视衰退为机遇，为未来打下更加坚实的基础。这就是领导者肩负的责任：利用逆境将组织和员工锻炼得更强大、更勇敢。通过积极采取对策，以创新的方式谨慎承担风险，勇敢的领导者在任何情境中都能慧眼独具，发现下一场伟大的冒险。
　　下一次当你面对艰难的挑战时，你会怎么做？