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上期笔者讲了业务能力在企业核心能力中的重要性。
那么,业务能力是由什么来驱动的,业务能力又是由什么来支撑的呢?笔者的答案是:驱动业务能力的是业务技术(Business Technology——B.T.)。业务技术是一个比较新的概念,它由IT(Information Technology)进化而来。
IT本身是一个随计算机技术的发展而发展的概念。IT在20世纪90年代早期才成为流行的语言,在此之前,20世纪80年代的流行语是管理信息系统,而在更早的大型公司使用主机的年代,电脑的行为被称为数据处理。
IT驱动业务
十几年前,中国企业投资的信息化系统,主要是財会系统。那个年代成就了用友和金蝶两家财务软件公司。但财会不是业务的起点,而是业务运行结果的反映。当业务运行还没有进入信息化的时候,财务系统就只能是一个没有源头的信息孤岛,是一个手工往计算机里敲数的系统,它带来的不是绩效的增长,而是财务人员繁重手工作业的解放。
从20世纪90年后期开始,SAP和Oracle等相继进入中国,一直持续到今天,中国企业开始了十几年ERP信息化的历程。
首钢在2003年开始实施ERP系统,与此同时,与实施ERP并行,开展业务流程重组,减少管理层级,实行组织结构瘦身。到2006年,300多个依赖ERP系统的流程已实现全面贯通,首钢历史上第一次创建了生产、销售、财务集成的统一平台。在这个阶段,首钢用自动化生产结算流程取代了昔日的人工操作,市场销售与统计信息直接记录在系统中,帮助生产部门直接调整生产计划。在财务方面,财务流程和交易因为透明化的系统而易于管理。应付账款和票据无论来自总公司、分公司还是个人,都在系统中被直接确认,以保证资金流向的准确性。2006年起,首钢的信息化开始在更广阔和更深入的层面展开:广阔是指人力资源的信息化、决策支持的信息化等相继投入运行,深入是指在ERP的基础上开始大规模实施制造执行系统的建设。
2007年12月,海尔集团的GVS系统在全国八大工业园区和海外制造基地成功上线。2008年5月,GVS系统在全国42个区域的销售部门成功上线,标志着历时20个月、耗资一亿几千万的海尔ERP系统一期工程顺利结束。现在,整个海尔的家电制造和销售业务几乎全部在GVS系统平台上运行。
GVS系统消除了75个老的信息孤岛,开发了200多个与外围系统的接口,创建了海尔集团历史上最强大的统一业务信息化运营平台。在这个平台上,海尔创建了以GVS为核心的新集团数据管理平台,按照国际最佳实践,打造了数据编码新规范,有力推进了产品标准化与模块化设计项目的进展。
如果说,首钢和海尔的信息化还主要集中在企业内部运营层面,那么苏宁电器的信息化已经进展到企业间协同的层面。目前,苏宁电器已与索尼、摩托罗拉、三星建立了信息化战略联盟,通过B2B信息系统对接,实现了生产、物流、库存、销售数据的共享。索尼与苏宁还共同建立了“索尼在苏宁”的销售信息平台。通过B2B信息系统,双方的销售人员可以使用共同的销售信息平台,确定订单和促销活动。
当我们的眼光转到更先进的跨国企业,比如转向惠普公司的时候,我们会看到更高层面的IT驱动业务、IT培育核心业务能力的图景。惠普5年前在全球范围内实施了以需求计划(DP)、供应网络计划(SNP)和全球可供量承诺(GATP)为核心的SAP-APO系统,这个系统在惠普需求预测准确率提升、订单排产速度加快和订单履约周期缩短上起到了决定性作用。
ERP不是信息化尽头
有一段时间,有些企业的高管认为ERP就是信息化的全部,以为一次性上了ERP就一劳永逸地解决了中国企业信息化的所有课题。其实,ERP主要是后台业务,主要是供应链层面的业务系统。在前端,在客户接触端,在企业的销售和市场管理端,中国企业的信息化才刚刚开始起步。在这个领域,最核心的是客户关系管理系统。如惠普经过十几年的不懈努力,在CRM领域建设了面向直单的大客户管理系统、面向零售的渠道管理系统和面向内部员工的销售员绩效考核系统。
在研发和产品生命周期管理业务上实施全面信息化的中国企业就更少,基本限于外国跨国公司的在华企业。目前中国企业中大概只有几十家开始实施产品生命周期管理系统(PLM)工程,海尔是其中规模比较大的一家。没有PLM系统平台,市场销售前端的新产品上市、老品退市、采购的升级(由零部件采购升级为模块组件采购)、产品的工程变更管理、产品的复杂性管理,以至于供应链的响应速度和现金周转速度,一直到基础的BOM管理和产品数据管理等,都受到极大制约。惠普则是全流程和全BU(业务单元或业务集团)PLM系统实施的先驱企业之一。富士康之所以能实现“红字接单、黑字出货”,能做到神奇的订单履约承诺和交货速度,PLM系统起到了至关重要的作用。
关注企业业务系统应用的人们可能会注意到,最近几年过程控制系统的龙头老大西门子公司连续收购了奥钢联集团内最具技术含量的冶金模型公司,收购了世界最著名的产品数据管理系统(PDM)UGS公司,从而由底层的过程控制系统向更上层的制造执行系统延伸,进而与再上层的ERP系统形成了一个无缝链接。
如果我们把眼光再放远一些,投向先行实践信息化的那些国际企业,我们看到,这些企业正在通过重新审视IT服务实施流程,转型到一种高效、面向服务、可本地响应、灵活、可集中管理的新型企业级数据中心模式。实现这一模式可利用的方法和技术包括:一、优秀的管理架构,由ITIL方法等最佳业务实践方法及 COBIT等行业标准所驱动,可提供一系列通用的管理原则和业务驱动服务管理工具,为业务部门和运营部门的管理者、经理和员工提供所需信息,以便他们在业务交付中实现企业的收入、增长和运营目标。二、面向服务的架构(SOA),能够加速应用开发,将应用模块拆分成多个服务组件,以便开发人员通过配置快速创建新功能。三、虚拟化和集成,能够将应用和数据与IT物理硬件相分割,以便IT组织更加灵活,更好地满足不断变化的业务需求,同时降低成本。四、统一通信架构提供快捷有效的通信和协作,为在企业内部和外部征集变革创意提供有效渠道。五、多方采购和共享服务框架可将多个业务部门的要求交给统一的实施机构负责处理,从而提高服务效率和服务质量,同时降低成本。(待续)
那么,业务能力是由什么来驱动的,业务能力又是由什么来支撑的呢?笔者的答案是:驱动业务能力的是业务技术(Business Technology——B.T.)。业务技术是一个比较新的概念,它由IT(Information Technology)进化而来。
IT本身是一个随计算机技术的发展而发展的概念。IT在20世纪90年代早期才成为流行的语言,在此之前,20世纪80年代的流行语是管理信息系统,而在更早的大型公司使用主机的年代,电脑的行为被称为数据处理。
IT驱动业务
十几年前,中国企业投资的信息化系统,主要是財会系统。那个年代成就了用友和金蝶两家财务软件公司。但财会不是业务的起点,而是业务运行结果的反映。当业务运行还没有进入信息化的时候,财务系统就只能是一个没有源头的信息孤岛,是一个手工往计算机里敲数的系统,它带来的不是绩效的增长,而是财务人员繁重手工作业的解放。
从20世纪90年后期开始,SAP和Oracle等相继进入中国,一直持续到今天,中国企业开始了十几年ERP信息化的历程。
首钢在2003年开始实施ERP系统,与此同时,与实施ERP并行,开展业务流程重组,减少管理层级,实行组织结构瘦身。到2006年,300多个依赖ERP系统的流程已实现全面贯通,首钢历史上第一次创建了生产、销售、财务集成的统一平台。在这个阶段,首钢用自动化生产结算流程取代了昔日的人工操作,市场销售与统计信息直接记录在系统中,帮助生产部门直接调整生产计划。在财务方面,财务流程和交易因为透明化的系统而易于管理。应付账款和票据无论来自总公司、分公司还是个人,都在系统中被直接确认,以保证资金流向的准确性。2006年起,首钢的信息化开始在更广阔和更深入的层面展开:广阔是指人力资源的信息化、决策支持的信息化等相继投入运行,深入是指在ERP的基础上开始大规模实施制造执行系统的建设。
2007年12月,海尔集团的GVS系统在全国八大工业园区和海外制造基地成功上线。2008年5月,GVS系统在全国42个区域的销售部门成功上线,标志着历时20个月、耗资一亿几千万的海尔ERP系统一期工程顺利结束。现在,整个海尔的家电制造和销售业务几乎全部在GVS系统平台上运行。
GVS系统消除了75个老的信息孤岛,开发了200多个与外围系统的接口,创建了海尔集团历史上最强大的统一业务信息化运营平台。在这个平台上,海尔创建了以GVS为核心的新集团数据管理平台,按照国际最佳实践,打造了数据编码新规范,有力推进了产品标准化与模块化设计项目的进展。
如果说,首钢和海尔的信息化还主要集中在企业内部运营层面,那么苏宁电器的信息化已经进展到企业间协同的层面。目前,苏宁电器已与索尼、摩托罗拉、三星建立了信息化战略联盟,通过B2B信息系统对接,实现了生产、物流、库存、销售数据的共享。索尼与苏宁还共同建立了“索尼在苏宁”的销售信息平台。通过B2B信息系统,双方的销售人员可以使用共同的销售信息平台,确定订单和促销活动。
当我们的眼光转到更先进的跨国企业,比如转向惠普公司的时候,我们会看到更高层面的IT驱动业务、IT培育核心业务能力的图景。惠普5年前在全球范围内实施了以需求计划(DP)、供应网络计划(SNP)和全球可供量承诺(GATP)为核心的SAP-APO系统,这个系统在惠普需求预测准确率提升、订单排产速度加快和订单履约周期缩短上起到了决定性作用。
ERP不是信息化尽头
有一段时间,有些企业的高管认为ERP就是信息化的全部,以为一次性上了ERP就一劳永逸地解决了中国企业信息化的所有课题。其实,ERP主要是后台业务,主要是供应链层面的业务系统。在前端,在客户接触端,在企业的销售和市场管理端,中国企业的信息化才刚刚开始起步。在这个领域,最核心的是客户关系管理系统。如惠普经过十几年的不懈努力,在CRM领域建设了面向直单的大客户管理系统、面向零售的渠道管理系统和面向内部员工的销售员绩效考核系统。
在研发和产品生命周期管理业务上实施全面信息化的中国企业就更少,基本限于外国跨国公司的在华企业。目前中国企业中大概只有几十家开始实施产品生命周期管理系统(PLM)工程,海尔是其中规模比较大的一家。没有PLM系统平台,市场销售前端的新产品上市、老品退市、采购的升级(由零部件采购升级为模块组件采购)、产品的工程变更管理、产品的复杂性管理,以至于供应链的响应速度和现金周转速度,一直到基础的BOM管理和产品数据管理等,都受到极大制约。惠普则是全流程和全BU(业务单元或业务集团)PLM系统实施的先驱企业之一。富士康之所以能实现“红字接单、黑字出货”,能做到神奇的订单履约承诺和交货速度,PLM系统起到了至关重要的作用。
关注企业业务系统应用的人们可能会注意到,最近几年过程控制系统的龙头老大西门子公司连续收购了奥钢联集团内最具技术含量的冶金模型公司,收购了世界最著名的产品数据管理系统(PDM)UGS公司,从而由底层的过程控制系统向更上层的制造执行系统延伸,进而与再上层的ERP系统形成了一个无缝链接。
如果我们把眼光再放远一些,投向先行实践信息化的那些国际企业,我们看到,这些企业正在通过重新审视IT服务实施流程,转型到一种高效、面向服务、可本地响应、灵活、可集中管理的新型企业级数据中心模式。实现这一模式可利用的方法和技术包括:一、优秀的管理架构,由ITIL方法等最佳业务实践方法及 COBIT等行业标准所驱动,可提供一系列通用的管理原则和业务驱动服务管理工具,为业务部门和运营部门的管理者、经理和员工提供所需信息,以便他们在业务交付中实现企业的收入、增长和运营目标。二、面向服务的架构(SOA),能够加速应用开发,将应用模块拆分成多个服务组件,以便开发人员通过配置快速创建新功能。三、虚拟化和集成,能够将应用和数据与IT物理硬件相分割,以便IT组织更加灵活,更好地满足不断变化的业务需求,同时降低成本。四、统一通信架构提供快捷有效的通信和协作,为在企业内部和外部征集变革创意提供有效渠道。五、多方采购和共享服务框架可将多个业务部门的要求交给统一的实施机构负责处理,从而提高服务效率和服务质量,同时降低成本。(待续)