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无论是17年前加入中国民生银行创始团队，还是13年前升任行长，抑或7年前接替经叔平就任董事长，董文标坦言，他总是怀有强烈的危机感。17年来，正是这种无时不在的危机感，催促着他和他的同事们完成了诸多看似不可能的跳跃式增长。
1995年3月，经叔平扯旗筹办民生银行之时，董文标已在上海滩金融圈耕耘经年。当时他是交通银行的七位董事之一，亦是掌管海通证券的董事长兼党委书记，但他第一个向经叔平报到，参与民生银行筹建。仅仅十个月后，民生银行即挂牌成立。自此至今，他完整见证、参与并带领这家带有草根特色的股份制银行不断壮大。
作为A股市值最大的股份制银行，民生银行始终面临着股东们热切的盈利诉求。57岁的董文标和民生银行管理层的主要工作，就是努力将危机感演化为求新求变的动力，以差异化竞争优势，推动民生银行快步前行。今年5月8日，他和行长洪崎等高管在北京与30多位中小投资者代表会面，详细解释民生银行的现状和未来。
对于民生银行的业绩成长，董文标有足够底气：2012年民生银行营业收入首次突破1000亿元大关，与中国股份制银行龙头招商银行的收入差距已不到10%，跻身今年全球500强企业行列。2013年一季度，民生银行实现营业收入288.77亿元，同比增幅15.35%，同期招商银行实现营业收入308.5亿元，同比增8.7%，两家的差距已不到7%。在业界人士看来，中国股份制银行的头把交椅，或在这一两年间易主。
过去几年民生银行搞事业部、分行转型，都是在迎接利率市场化的挑战，其他银行模仿和复制民生银行的做法时，董文标又带动民生银行进行新的探索。他确信，全球银行业的历史性重构，将给不断拓展竞争优势的民生银行提供最大的发展机会。
多年来，董文标对民生银行的基因充满自信：它基于市场需求而生，从一开始就身份独特。在长期处于管制的中国金融领域，民生银行是第一家，也是目前唯一一家主要由非公有制公司发起设立的“民营银行”，这注定了民生银行不同寻常的生存和发展轨迹。
董文标自称赶上了最好的时代，2000年他担任行长后，民生银行的资产规模、资产质量、盈利能力等关键指标均快速提升，资产质量和资本回报率等多项业绩指标名列同业前茅，在中国银行业异军突起，市场宽度超乎许多人预期。
在董文标看来，民生银行的业绩高速增长，是建立在风险可控的前提下。2012年末，其不良贷款率为0.76%，2013年一季度末，其不良贷款率没有变化，在银行业中表现中上，甚至优于部分大型国有商业银行。同时，过去十多年来，民生银行率先推行独立授信评审体制改革，并率先启动事业部制改革，为同业提供了不一样的结构创新范例。今年5月，平安银行悄然启动事业部制改革，具体操刀改革者，正是董文标的旧部，民生银行的经验事实上在银行业界得到更广泛的认可。
当前，面对国内外经济与金融形势的变化，尤其是银行业竞争新格局，民生银行能否实现快速发展并保持风险可控，如何在推进结构改革时确保平稳过渡，外界亦存在疑问。但在董文标看来，始终致力于培育差异化竞争优势，是股份制银行做大做强的命脉所在，这其中可能存在的创新弹性与市场宽度，令民生银行管理层深为着迷。
七年前，董文标开始了从民生银行行长向董事长的角色转换。头衔变化对他的影响并不明显，他声称，其使命与挑战始终清晰：为民生银行拓展生存发展空间。
回头看，1996年民生银行创建时，其公司治理结构并不健全，时任董事长经叔平同时担任全国工商联主席，后来又担任全国政协副主席，有很多公务和社会活动。于是从2000年担任行长开始，董文标“实际上就承担了一部分董事长的职责，同时也是民生银行的主要决策者”。2006年他成为董事长之后，内部看法是，民生银行的业务还是由他主导。用他的话来说，“我一直是董事长兼CEO的双重角色——既要管大方向，又要管具体业务。”在外人看来，这似乎令行长洪琦颇为尴尬，但董文标和洪琦多年来的默契配合，打消了诸多猜测。
在总揽公司决策和执行的同时，董文标近年来主要考虑两方面问题：一是制度，须进行革命性转变；二是业务，通过产品创新解决问题。
他相信，追求股东回报是民生银行的天然轨迹。民生银行筹集的资本是民营企业赚来的血汗钱。因为赚钱不容易，所以股东们有明确而迫切的回报要求。这样就形成了天然的制度约束：民生银行必须为股东带来高额回报，如果你无法带来利润，或者是带来的利润过低，没有这些股东自己经营企业产生的利润多，股东们宁愿把民生银行的股份卖掉。
2000年董文标就任行长之初，民生银行的股东回报并不好，那一年的净利润仅为1.46亿元，而且没有足额拨备，银行总资产规模不超过700亿元。他回忆称，作为新任行长，那时他参加董事会总会感到艰难，为此他曾半开玩笑说：“开一次董事会就像上一次刑场。”
压力之下，董文标将追求股东回报作为民生银行发展的首要目标。他下定决心要在制度上进行创新，抓住机遇加速发展，为股东带来更好收益，改变开董事会窘境。
经过仔细筹划，董文标为民生银行确定了“超常规”的发展战略。当然，作为一名有经验的金融家，他没有忘记给这个发展战略加一个前提：控制住风险。
要在控制风险的前提下实现超常规发展，董文标认为首先须进行制度革命。按照民生银行此前的制度，高速发展和风险控制融为一体，在组织架构上往往是一个人管，这就难免会出现问题：这个人往往为了追求速度而把风险作为代价，最终会威胁股东利益。
为此，董文标说服民生银行的董事会和高管层，从2001年开始，所有行政高管从审贷委员会退出，将审贷委员会变成一个专业性委员会。同时，审贷委员会建立一个独立体系，从总行到分行，行政高管不允许干预审贷委员会的工作，分行审贷委员会的所有工作人员都由总行发工资，实现垂直管理。 仅一年时间，此举即收到立竿见影的效果。1999年末，民生银行不良贷款率8.72%，到2002年底就降到2.04%。2003年，民生银行向九家分行派驻独立评审机构，未派驻机构的高风险业务，一律上收总行。
将审贷体系独立于行政体系之外，会打乱原有组织架构和权责格局。但董文标认为，化解这一阻力的关键是重新架构对资金的控制权，即改革审贷制度。
多年来，银行的权力主要集中在贷款权上，因此独立审贷制度在推行之初，遭到行政高管们强烈反对。他们质问董文标：“这个审贷委员会究竟是议事机构还是决策机构？如果是议事机构，那他们没有决策权；如果是决策机构，董事会没有给他们授权，那它算什么？”
尽管内部阻力巨大，董文标却认为非改不可。他回应质疑者说：“你不能既当裁判员又当运动员。”他强调，行政高管的职责主要在于制定战略、设计规则、组织团队，不能与审贷职能混在一起。行政和业务一定要分开，这是控制风险的第一步。
除了推行审贷委员会，此次改革的一个衍生问题是问责。董文标说，在改革以前，分行行长是审贷委员会的主席，对风险负责。改革之后，分行行长主要是行政领导，不能管信贷。一旦出现风险，做业务的审贷委员会是风险的第一责任者，而分行行长本应组织好、管理好、协调好、领导好，如果出现问题，他虽然不是主要问责对象，也要承担责任。董文标对分行行长们说：你不做，有人愿意做；你不适应，那就逐步去适应。
虽然外界一再质疑民生银行所奉行的超常规发展战略，担忧其风险的可控性，包括在票据等具体业务领域，民生银行的拓展速度与市场宽度亦引发争议，但董文标强调，在打造好控制风险这道“长城”后，民生银行等于拥有了更大发展空间，若能同时抓住中国经济高速发展黄金期，必将实现加速成长。
事实证明了董文标的预见性。2000年末，成立不到五年时间的民生银行资产规模600多亿元，之后民生银行进入快速发展期，伴随着中国经济高速发展的最佳时期实现了快速发展。在董文标担任行长之后的五年时间内，民生银行总资产的年复合增长率达到70%。
2006年接任民生银行董事长后，董文标提出“调整提升”。因为民生银行资产规模在短短几年增长近10倍，“超常规”发展模式已不合时宜，到了调整体制、转变发展方式的时候。
为此，他在民生银行内部力推事业部制和分行转型两大战略。但该方案一度面临强烈反对，内部反对声甚至高过外部。董文标选择了坚持自己的理念，因为他看到，民生银行此前快速发展的业务模式，与国有四大银行并无本质区别，而民生银行在资产规模上远逊于这些银行，跟在人家屁股后面走是没有出路的。
民生银行从2007年开始推行事业部制时，内部许多人认为这是“瞎折腾”。董文标说，当时民生银行发展势头良好，但他深知这不是来自民生银行的独特优势，更多是因为民生银行搭上了中国经济快速发展的便车，当便车不再便利，民生银行必须转变原有发展模式。
董文标发动的“调整提升”改革，首先是推行事业部制。所谓事业部制，就是把高风险业务由“总行和分行两级管理、支行一级经营”的模式，转化为“事业部一级经营一级管理”的模式；其次是突出专业化，细化业务分类。
民生高管层在经讨论后认为，高风险业务包括几项：一是房地产，这是全世界公认的高风险业务；二是能源，比如煤炭、石油、电力以及风电等新能源；三是交通，比如高速公路、海运、铁路等项目；四是冶金。为此民生银行设立了地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部，实行专业化经营。而此前这些业务集中在分行，且贡献了分行利润的一半左右，现在剥离出来划归总行，一些分行的生计都成了问题。
在推进改革的过程中，董文标的信心充足。他认为，经过七年发展，民生银行有较为强大的规模和实力，这是改革的基础；同时，事业部制并不是新事物，在国外银行业被普遍采用；此外，民生银行真正的公司价值就是要走通这条路，因此一定要下决心“折腾”；他还有底气的是，民生银行团队平均年龄不到30岁，他确信能说服他们和他一起改变。
事实证明，他的判断基本准确。董文标事后总结说，如此大规模的改革，其他多数银行可能都做不了，因为民生银行充满新生活力，对变革有较强的理解、接受和适应能力。
一旦多年坚持下来，事业部制改革对民生银行产生的影响随即显现。首先是行业资源整合带来效益集中。比如煤炭行业，民生银行现在是中国煤炭业最大金融服务商，山西、陕西、内蒙古和贵州的煤炭整合金融服务主要都是民生银行做的。民生银行也因此拥有了一批专业化人才。有些年轻人在民生银行能源金融事业部工作了四五年，拿出一块煤炭一摸，就知道热量多少，什么品级。民生银行在各个领域都拥有专业化人才，这些专业化人才成为行家里手，能够更好地识别行业风险。
董文标也曾反问：这些业务都堆积在一个支行会怎样？一个支行多则50人到70人，少则20人到30人，三分之二的人在后台运作，只有三分之一做销售，要他们同时开展房地产、煤炭、电厂等行业的金融服务业务，风险会更大。
若按照业务模块重新整理企业架构，最难的是如何避免业务分散、各自为战。董文标说 “一把抓”的经营叫做井底之蛙，事业部制才是统揽全局。民生银行将业务按行业分条线模块，在全国统一布局，从而跳出了“井底之蛙”的陷阱。
坚持数年改革之后的民生银行再做业务，实际上做的是产业链金融服务，首先是在整个产业链中对冲掉风险；二是专业化程度提高，从而提升客户黏性，比如煤炭业，民生银行做的报告比企业自己做的还要完善，将挖煤、炼煤、销售、运输一条龙的产业链做出来；三是民生银行做贷款时将产业链中各种金融产品合并起来做，成本大幅下降。
随着民生银行的事业部制改革基本完成，各分行经营重点也在变化。 原来分行像是一个“筐”，多数业务往里面装。转型后，民生银行各分行主要做四件事：首先是小微金融；其次是区域特色，即找出所在区域特色行业并根据特色设计商业模式，然后推出基于全产业链的金融服务；第三是传统零售银行业务；第四是私人银行业务。
选择小微贷款作为转型后分行的经营重点，董文标有多方面的考虑：民生银行从2000年到2007年的高速发展，建立了一个漂亮的空中楼阁，但是它没有落地，基础并不扎实。
同时，民生银行像招商银行那样做零售银行业务，办一卡通，也不现实。因为做零售银行一需要有足够的机构网点，二需要有大规模的团队，招商银行有近2万人做零售银行业务，而那时民生银行只有约3000人做同样业务，因此只能选择小微企业作为民生银行的主要客户。
董文标认识到，通过构建全新的商业模式，原本无人问津的小微企业金融服务获得了新的发展空间。2008年6月，董文标决心进军小微企业金融服务蓝海，并于2009年2月在全国性银行中率先推出小微企业金融服务。
这四年多时间，民生银行的小微金融服务业绩令人瞩目，到今年5月末，其小微企业贷款余额超过3700亿元，累计发放小微企业贷款超过1万亿元，小微企业客户超过120万户，这个过程伴随着一系列创新：2011年民生银行推出小微金融2.0提升版，强调对小微企业的金融服务；2012年启动小微金融专业支行建设，组建服务小微企业的城市商业合作社。
董文标算了一笔账：如果民生银行用五年时间，积累300万个小商户，其中贷款户80万个到100万个，产生8000亿元的小微贷款规模。这300万个小商户将形成一个坚实的基础，把民生银行业绩的空中楼阁落到了地上。
在小微企业金融服务领域，民生在做，国有大行也在做，其他股份制银行也在做。在董文标看来，其他银行做好这一业务领域的难度很大，一是没有进行制度变革；二是没有相应的商业模式，没有核心理念。他总结民生银行的优势有四句话：一是2.0版小微金融服务，即更强调金融服务；二是批量化、规模化的业务流程；三是专业化；四是客户整合。
董文标相信，民生的发展路径很难被其他同行复制，因为民生银行是民营银行，这是天然的DNA。
过去几年民生银行搞事业部、分行转型，都是在迎接利率市场化的挑战，其他银行模仿和复制民生银行的做法时，董文标又带动民生银行进行新的探索。他确信，全球银行业的历史性重构，将给不断拓展竞争优势的民生银行提供最大的发展机会。
1995年3月，经叔平扯旗筹办民生银行之时，董文标已在上海滩金融圈耕耘经年。当时他是交通银行的七位董事之一，亦是掌管海通证券的董事长兼党委书记，但他第一个向经叔平报到，参与民生银行筹建。仅仅十个月后，民生银行即挂牌成立。自此至今，他完整见证、参与并带领这家带有草根特色的股份制银行不断壮大。
作为A股市值最大的股份制银行，民生银行始终面临着股东们热切的盈利诉求。57岁的董文标和民生银行管理层的主要工作，就是努力将危机感演化为求新求变的动力，以差异化竞争优势，推动民生银行快步前行。今年5月8日，他和行长洪崎等高管在北京与30多位中小投资者代表会面，详细解释民生银行的现状和未来。
对于民生银行的业绩成长，董文标有足够底气：2012年民生银行营业收入首次突破1000亿元大关，与中国股份制银行龙头招商银行的收入差距已不到10%，跻身今年全球500强企业行列。2013年一季度，民生银行实现营业收入288.77亿元，同比增幅15.35%，同期招商银行实现营业收入308.5亿元，同比增8.7%，两家的差距已不到7%。在业界人士看来，中国股份制银行的头把交椅，或在这一两年间易主。
多年来，董文标对民生银行的基因充满自信：它基于市场需求而生，从一开始就身份独特。在长期处于管制的中国金融领域，民生银行是第一家，也是目前唯一一家主要由非公有制公司发起设立的“民营银行”，这注定了民生银行不同寻常的生存和发展轨迹。
董文标自称赶上了最好的时代，2000年他担任行长后，民生银行的资产规模、资产质量、盈利能力等关键指标均快速提升，资产质量和资本回报率等多项业绩指标名列同业前茅，在中国银行业异军突起，市场宽度超乎许多人预期。
在董文标看来，民生银行的业绩高速增长，是建立在风险可控的前提下。2012年末，其不良贷款率为0.76%，2013年一季度末，其不良贷款率没有变化，在银行业中表现中上，甚至优于部分大型国有商业银行。同时，过去十多年来，民生银行率先推行独立授信评审体制改革，并率先启动事业部制改革，为同业提供了不一样的结构创新范例。今年5月，平安银行悄然启动事业部制改革，具体操刀改革者，正是董文标的旧部，民生银行的经验事实上在银行业界得到更广泛的认可。
当前，面对国内外经济与金融形势的变化，尤其是银行业竞争新格局，民生银行能否实现快速发展并保持风险可控，如何在推进结构改革时确保平稳过渡，外界亦存在疑问。但在董文标看来，始终致力于培育差异化竞争优势，是股份制银行做大做强的命脉所在，这其中可能存在的创新弹性与市场宽度，令民生银行管理层深为着迷。
追求回报是天然轨迹
七年前，董文标开始了从民生银行行长向董事长的角色转换。头衔变化对他的影响并不明显，他声称，其使命与挑战始终清晰：为民生银行拓展生存发展空间。
回头看，1996年民生银行创建时，其公司治理结构并不健全，时任董事长经叔平同时担任全国工商联主席，后来又担任全国政协副主席，有很多公务和社会活动。于是从2000年担任行长开始，董文标“实际上就承担了一部分董事长的职责，同时也是民生银行的主要决策者”。2006年他成为董事长之后，内部看法是，民生银行的业务还是由他主导。用他的话来说，“我一直是董事长兼CEO的双重角色——既要管大方向，又要管具体业务。”在外人看来，这似乎令行长洪琦颇为尴尬，但董文标和洪琦多年来的默契配合，打消了诸多猜测。
在总揽公司决策和执行的同时，董文标近年来主要考虑两方面问题：一是制度，须进行革命性转变；二是业务，通过产品创新解决问题。
他相信，追求股东回报是民生银行的天然轨迹。民生银行筹集的资本是民营企业赚来的血汗钱。因为赚钱不容易，所以股东们有明确而迫切的回报要求。这样就形成了天然的制度约束：民生银行必须为股东带来高额回报，如果你无法带来利润，或者是带来的利润过低，没有这些股东自己经营企业产生的利润多，股东们宁愿把民生银行的股份卖掉。
2000年董文标就任行长之初，民生银行的股东回报并不好，那一年的净利润仅为1.46亿元，而且没有足额拨备，银行总资产规模不超过700亿元。他回忆称，作为新任行长，那时他参加董事会总会感到艰难，为此他曾半开玩笑说：“开一次董事会就像上一次刑场。”
压力之下，董文标将追求股东回报作为民生银行发展的首要目标。他下定决心要在制度上进行创新，抓住机遇加速发展，为股东带来更好收益，改变开董事会窘境。
经过仔细筹划，董文标为民生银行确定了“超常规”的发展战略。当然，作为一名有经验的金融家，他没有忘记给这个发展战略加一个前提：控制住风险。
风控并非发展障碍
要在控制风险的前提下实现超常规发展，董文标认为首先须进行制度革命。按照民生银行此前的制度，高速发展和风险控制融为一体，在组织架构上往往是一个人管，这就难免会出现问题：这个人往往为了追求速度而把风险作为代价，最终会威胁股东利益。
为此，董文标说服民生银行的董事会和高管层，从2001年开始，所有行政高管从审贷委员会退出，将审贷委员会变成一个专业性委员会。同时，审贷委员会建立一个独立体系，从总行到分行，行政高管不允许干预审贷委员会的工作，分行审贷委员会的所有工作人员都由总行发工资，实现垂直管理。 仅一年时间，此举即收到立竿见影的效果。1999年末，民生银行不良贷款率8.72%，到2002年底就降到2.04%。2003年，民生银行向九家分行派驻独立评审机构，未派驻机构的高风险业务，一律上收总行。
将审贷体系独立于行政体系之外，会打乱原有组织架构和权责格局。但董文标认为，化解这一阻力的关键是重新架构对资金的控制权，即改革审贷制度。
多年来，银行的权力主要集中在贷款权上，因此独立审贷制度在推行之初，遭到行政高管们强烈反对。他们质问董文标：“这个审贷委员会究竟是议事机构还是决策机构？如果是议事机构，那他们没有决策权；如果是决策机构，董事会没有给他们授权，那它算什么？”
尽管内部阻力巨大，董文标却认为非改不可。他回应质疑者说：“你不能既当裁判员又当运动员。”他强调，行政高管的职责主要在于制定战略、设计规则、组织团队，不能与审贷职能混在一起。行政和业务一定要分开，这是控制风险的第一步。
除了推行审贷委员会，此次改革的一个衍生问题是问责。董文标说，在改革以前，分行行长是审贷委员会的主席，对风险负责。改革之后，分行行长主要是行政领导，不能管信贷。一旦出现风险，做业务的审贷委员会是风险的第一责任者，而分行行长本应组织好、管理好、协调好、领导好，如果出现问题，他虽然不是主要问责对象，也要承担责任。董文标对分行行长们说：你不做，有人愿意做；你不适应，那就逐步去适应。
虽然外界一再质疑民生银行所奉行的超常规发展战略，担忧其风险的可控性，包括在票据等具体业务领域，民生银行的拓展速度与市场宽度亦引发争议，但董文标强调，在打造好控制风险这道“长城”后，民生银行等于拥有了更大发展空间，若能同时抓住中国经济高速发展黄金期，必将实现加速成长。
事实证明了董文标的预见性。2000年末，成立不到五年时间的民生银行资产规模600多亿元，之后民生银行进入快速发展期，伴随着中国经济高速发展的最佳时期实现了快速发展。在董文标担任行长之后的五年时间内，民生银行总资产的年复合增长率达到70%。
如何自我否定
2006年接任民生银行董事长后，董文标提出“调整提升”。因为民生银行资产规模在短短几年增长近10倍，“超常规”发展模式已不合时宜，到了调整体制、转变发展方式的时候。
为此，他在民生银行内部力推事业部制和分行转型两大战略。但该方案一度面临强烈反对，内部反对声甚至高过外部。董文标选择了坚持自己的理念，因为他看到，民生银行此前快速发展的业务模式，与国有四大银行并无本质区别，而民生银行在资产规模上远逊于这些银行，跟在人家屁股后面走是没有出路的。
民生银行从2007年开始推行事业部制时，内部许多人认为这是“瞎折腾”。董文标说，当时民生银行发展势头良好，但他深知这不是来自民生银行的独特优势，更多是因为民生银行搭上了中国经济快速发展的便车，当便车不再便利，民生银行必须转变原有发展模式。
董文标发动的“调整提升”改革，首先是推行事业部制。所谓事业部制，就是把高风险业务由“总行和分行两级管理、支行一级经营”的模式，转化为“事业部一级经营一级管理”的模式；其次是突出专业化，细化业务分类。
民生高管层在经讨论后认为，高风险业务包括几项：一是房地产，这是全世界公认的高风险业务；二是能源，比如煤炭、石油、电力以及风电等新能源；三是交通，比如高速公路、海运、铁路等项目；四是冶金。为此民生银行设立了地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部，实行专业化经营。而此前这些业务集中在分行，且贡献了分行利润的一半左右，现在剥离出来划归总行，一些分行的生计都成了问题。
在推进改革的过程中，董文标的信心充足。他认为，经过七年发展，民生银行有较为强大的规模和实力，这是改革的基础；同时，事业部制并不是新事物，在国外银行业被普遍采用；此外，民生银行真正的公司价值就是要走通这条路，因此一定要下决心“折腾”；他还有底气的是，民生银行团队平均年龄不到30岁，他确信能说服他们和他一起改变。
事实证明，他的判断基本准确。董文标事后总结说，如此大规模的改革，其他多数银行可能都做不了，因为民生银行充满新生活力，对变革有较强的理解、接受和适应能力。
一旦多年坚持下来，事业部制改革对民生银行产生的影响随即显现。首先是行业资源整合带来效益集中。比如煤炭行业，民生银行现在是中国煤炭业最大金融服务商，山西、陕西、内蒙古和贵州的煤炭整合金融服务主要都是民生银行做的。民生银行也因此拥有了一批专业化人才。有些年轻人在民生银行能源金融事业部工作了四五年，拿出一块煤炭一摸，就知道热量多少，什么品级。民生银行在各个领域都拥有专业化人才，这些专业化人才成为行家里手，能够更好地识别行业风险。
董文标也曾反问：这些业务都堆积在一个支行会怎样？一个支行多则50人到70人，少则20人到30人，三分之二的人在后台运作，只有三分之一做销售，要他们同时开展房地产、煤炭、电厂等行业的金融服务业务，风险会更大。
若按照业务模块重新整理企业架构，最难的是如何避免业务分散、各自为战。董文标说 “一把抓”的经营叫做井底之蛙，事业部制才是统揽全局。民生银行将业务按行业分条线模块，在全国统一布局，从而跳出了“井底之蛙”的陷阱。
坚持数年改革之后的民生银行再做业务，实际上做的是产业链金融服务，首先是在整个产业链中对冲掉风险；二是专业化程度提高，从而提升客户黏性，比如煤炭业，民生银行做的报告比企业自己做的还要完善，将挖煤、炼煤、销售、运输一条龙的产业链做出来；三是民生银行做贷款时将产业链中各种金融产品合并起来做，成本大幅下降。
“小微金融”藏锦绣
随着民生银行的事业部制改革基本完成，各分行经营重点也在变化。 原来分行像是一个“筐”，多数业务往里面装。转型后，民生银行各分行主要做四件事：首先是小微金融；其次是区域特色，即找出所在区域特色行业并根据特色设计商业模式，然后推出基于全产业链的金融服务；第三是传统零售银行业务；第四是私人银行业务。
选择小微贷款作为转型后分行的经营重点，董文标有多方面的考虑：民生银行从2000年到2007年的高速发展，建立了一个漂亮的空中楼阁，但是它没有落地，基础并不扎实。
同时，民生银行像招商银行那样做零售银行业务，办一卡通，也不现实。因为做零售银行一需要有足够的机构网点，二需要有大规模的团队，招商银行有近2万人做零售银行业务，而那时民生银行只有约3000人做同样业务，因此只能选择小微企业作为民生银行的主要客户。
董文标认识到，通过构建全新的商业模式，原本无人问津的小微企业金融服务获得了新的发展空间。2008年6月，董文标决心进军小微企业金融服务蓝海，并于2009年2月在全国性银行中率先推出小微企业金融服务。
这四年多时间，民生银行的小微金融服务业绩令人瞩目，到今年5月末，其小微企业贷款余额超过3700亿元，累计发放小微企业贷款超过1万亿元，小微企业客户超过120万户，这个过程伴随着一系列创新：2011年民生银行推出小微金融2.0提升版，强调对小微企业的金融服务；2012年启动小微金融专业支行建设，组建服务小微企业的城市商业合作社。
董文标算了一笔账：如果民生银行用五年时间，积累300万个小商户，其中贷款户80万个到100万个，产生8000亿元的小微贷款规模。这300万个小商户将形成一个坚实的基础，把民生银行业绩的空中楼阁落到了地上。
在小微企业金融服务领域，民生在做，国有大行也在做，其他股份制银行也在做。在董文标看来，其他银行做好这一业务领域的难度很大，一是没有进行制度变革；二是没有相应的商业模式，没有核心理念。他总结民生银行的优势有四句话：一是2.0版小微金融服务，即更强调金融服务；二是批量化、规模化的业务流程；三是专业化；四是客户整合。
董文标相信，民生的发展路径很难被其他同行复制，因为民生银行是民营银行，这是天然的DNA。
过去几年民生银行搞事业部、分行转型，都是在迎接利率市场化的挑战，其他银行模仿和复制民生银行的做法时，董文标又带动民生银行进行新的探索。他确信，全球银行业的历史性重构，将给不断拓展竞争优势的民生银行提供最大的发展机会。