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我们早已告别了物质产品匮乏的年代，进入产品充盈和供给过剩的年代，顾客也已经不再满足于衣食住行的低级消费，开始追求消费中的满意和多层次价值回报。
奥运前夕，中国质量万里行促进会对上海的产品售后和公众服务热线进行了明察暗访，平均成绩为97分，创历史新高。随后中国质量万里行促进会又对上海30家企业的售后服务热线进行暗访，仍有个别企业以各种理由拖延维修。
“我们家洗衣机坏了，你们能不能马上来家里看看?”当暗访人员拨打TCL洗衣机的售后热线时，接线人员竟然如此答复：“我们师傅下班了不能过来，你要着急就手洗吧!”“你们不是24小时服务热线吗?”“24小时服务热线是指24小时有人接电话!”而阿里斯顿电热水器接线人员接到报修电话后说：“现在是晚上，师傅最早明天才能来!”
这样的服务水平，企业能让自己的产品获得消费者的认可吗?
现代商业的最根本特征是顾客与服务提供者的接触。我们早已告别了物质产品匮乏的年代，进入产品充盈和供给过剩的年代。顾客也已经不再满足于衣食住行的低级消费，开始追求消费中的满意和多层次价值回报。由于现代科学技术的突飞猛进，使得厂家提供制造的商品日益完美，信息技术也让消费者轻而易举地获得更多的消费信息，在购买过程中越来越获得有利位置。从短期来看，价格也许有效，但从长期来看，价格战的结果是企业收入的减少而后丧失竞争优势。价格永远都不会是长久的竞争优势，只要竞争对手出了更低的价格，顾客就会流失。这样，服务特别是顾客感知服务是现代商业企业获取竞争优势一个重要的源泉。
一句话，优质的顾客满意服务和顾客感知价值是一切市场竞争焦点中的焦点。
挑战与威胁
理论上讲，服务是指为满足顾客需要，由服务提供方和顾客在交互接触过程中所发生的一系列价值创造活动。一般说来，服务是由不同的双方接触活动所产生的，不接触即不产生服务。但是，由于服务是一个复杂的现象，既包含系列的接触活动，也包含相关的设备、设施，既有特定的个人服务也有作为产品的服务。因此，服务不仅仅是服务企业的事情，而是所有组织、个人都需要提供的一种活动。服务管理就是专门研究如何对这种活动进行有效管理的一门学科。
随着服务经济的迅猛发展，竞争越来越激烈，顾客也变得越来越挑剔。几年前为人们所称道的服务水准，今天可能变成了抱怨的原因；那些现在被认为是提供高级服务的公司，几年后可能被认为仅仅是提供了一种普通水平的服务。因此，我们不可避免地需要把越来越多的注意力，放在如何系统地管理服务活动上面，以提升服务水平，进而提升企业的服务竞争力。
但提升服务竞争力，服务企业不得不面对这样一些威胁：
(一)服务业的进入门槛相对较低，竞争障碍相对较低——这是获取服务竞争力最大的威胁之一。由于服务产品是无形的，所以服务创新无法申请专利，而且大部分的服务都不是资本密集，而是劳动密集。因此，服务产品创新容易被对手复制。同时，由于服务的无形性导致服务产品容易被替代，譬如，某些技术创新带来的产品创新可以把服务给替代了。君不见，服务企业、其它企业的服务不少是一阵风，来去匆匆。因此，服务业必须跟踪竞争者，跟着技术发明，预测产品创新。因为，这一切都可能使他们的服务被淘汰。由于服务业的竞争障碍相对较低，有效的障碍设置可以成为竞争优势，是服务提供商家竞争焦点。如个人化服务可以为企业创造忠诚的顾客基础，形成了新服务的进入障碍。例如：医疗用品公司将计算机终端机置于顾客所在地，这些终端机可以促进新订单产生，达到有效排除竞争者的目的。
(二)服务业形成规模经济的难度比较大。由于服务具有生产与消费的同步性，顾客必须到达现场才能利用服务设施(或者，服务提供者到顾客所在地)，市场区域的制约导致许多服务都是小规模的输出。由于服务业缺乏规模经营的优势，所以在与强大的购买者或供应商进行交易时处于不利的地位，难以获得规模采购方面的价格优势。因此，不少服务企业通过连锁经营的方式，分摊采购和广告成本，以实现规模经济，如麦当劳。此外，服务质量的好坏不像有形产品的好坏那样容易处理和做出分析，一个员工对一个顾客提供了优质服务并不意味着可以对其他顾客提供优质服务，同样，一个顾客对一个员工服务感受好也不意味着其他顾客同样感受好。这样，服务提供就难以像制造企业一样进行量上的扩张。
(三)服务需求管理难度大——这是服务的不可储存性引起的。服务生产与消费同步性的另一个结果是，服务的不可储存性。因为，服务需求会随着每天、或季节性而有所不同，而且顾客是随时、随地提出服务要求的。所以，一方面，我们需要对服务提供进行排队管理。另一方面，根据服务供给和需求难以相匹配的问题，根据服务提供的时节来进行价格调整。导入服务战略
在提升服务水平打造竞争力和营造竞争优势方面，我们同样可以运用著名竞争战略专家、哈佛大学教授迈克尔·波特的三个通用战略；但是，需要结合服务的特性来加以改造，即服务成本竞争优势、服务差异化优势及服务集中化优势。下面结合实例说明：
第一，服务成本竞争优势。可以选择的形式有：(1)通过共同营销降低成本。如大型超市，它主要瞄准那些愿意大量购买、不需要特别包装的商品，而且又能够自己动手做的目标顾客。(2)把顾客化的服务标准化。如小型会计师事务所，把本来高度顾客化的服务以较低的成本进行专业服务提供。(3)在服务传递中降低个人因素也是降低成本的有效办法。如自动提款机，因顾客不必与出纳员互动，也降低了银行的交易成本。(4)降低网络成本。例如联邦快递开发的轮轴式网络，将快递中心设在具有最先进分类技术的孟菲斯市，而每当有新城市加入时，只需要增加一条来回中心点的路线而不是另建网络，这样也降低了网络成本。(5)服务运作与运作系统分离。如修鞋服务可以分散各地，让顾客方便送鞋及取件，而订单则送到修理中心。
第二，服务差异化优势。服务差异化可以采用如下这样一些策略。(1)无形产品有形化。如赠送附有酒店广告的卫浴用品给顾客。(2)将标准产品进行顾客化定制。如美容院提供个人设计师、果汁吧及放松的环境，以此区别于其它的理发店。(3)减少视觉风险。如针对顾客缺少汽车修理的知识，服务提供者可以专门安排时间解释问题，无形中将会建立顾客的信赖关系，并让顾客愿意额外付出。(4)服务员工训练。由于服务主要是人员提供的，如果实施高质量的员工训练计划，则可以促进服务质量提高，建立难以模仿的竞争优势。(5)高水准的质量管理。服务产品是比较容易的模仿和复制的，相比之下，高水准的质量管理能力不容易复制，因为，高质量的质量管理设计到员工训练、程序管理，技术开发等复杂内容，所以不容易复制。 第三，集中化策略。以满足顾客的特定需求基础，专门向特定的目标市场提供特定服务。主要包括，市场细分，顾客分类及降低服务绩效标准。一般而言，产品性能改进往往会超出主流消费者的需求，但是普通的主流客户并不需要太高精尖的性能，所以竞争的重点开始转向便利性、定制化、价格和灵活性。依据服务企业的集中化战略实践经验，在价值链的相互依赖环节突破是可借鉴的策略。一般而言，市场中有竞争优势的商家所提供的产品多数是由许多不同功能整合而成的。在这种情况下，如果通过模块化方式，遵循必要的行业标准，通过专业化方式在价值链水平的个别环节突破，则可以取代整合型的公司，实现获利目标。例如戴尔公司就瞄准了顾客对个人电脑的个性化需求，包括配置、维修、时间反应更快和其它服务等等——这些是制造模式下的大规模生产所难以满足的。如果能够在这些环节上进行专业化服务，则可以显示出更强的竞争力。这是因为提供子系统的供应商通常比那些整合性公司做得更快、更好，而且价格更低。
服务战略的有效执行
先看一个案例：美国西南航空公司是一家以服务导向和低成本竞争策略取得巨大成功的航空公司。一天，一位顾客准备搭机去夏威夷度假，同行的还有他的宠物小狗，按照航空管制规定，狗是不可以上飞机的，怎么办?这时航空公司的一名员工主动走过来，帮助这位顾客代养了这只狗。10天后，狗的主人度假回来，在机场接机的就是他的小狗。
这是一个比较典型的案例，它说明：第一，在服务过程中，员工的主动性和创新精神是至关重要的。因为在那一刻，公司是不会知道顾客真正需要什么的。第二，在这里员工一身融合两个角色，既是执行者，又是决策者(决定怎么做)，这和传统上员工只是被动执行不同。所以保留一定的权力上行的空间，让员工有可能去主动、积极地面对和解决顾客的问题是必要的。
需要注意的是，在企业战略转型时，解决认识问题比解决技术问题重要得多。比如，在企业开始执行服务导向的竞争策略时，我们可以用顾客规模、顾客价值和顾客忠诚度三个指标结合，替代原来的“市场份额”，来反映企业的经营能力和成长前景。顾客忠诚度是其中的关键指标，而决定顾客忠诚度的，是员工忠诚度和员工满意度。又比如，在导入服务战略时，企业通常会同时引入一个信息化平台(如CRM系统)，但在许多企业，CRM最后大多沦为企业的用户档案库，而CRM最重要的作用显然不是为了形成用户档案，而是在于细分顾客群，进而进行深度营销——企业的信息化平台不是为了单方面地提供信息或收集资料，而是为了形成互动，为了整合顾客资源和竞争资源。
每个企业有各自不同的企业环境和企业经验，在导人服务战略后，企业价值链重心从生产／销售端后移向服务端，对企业文化、管理及制度提出了深层次的要求，相应的改造并非一朝一夕可以完成的，在实际操作方面的一些建议是：
一、建立一个责任明确的专业团队。“具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位”(《华为基本法》)，服务战略在业务思考角度、行为要求上与原先有很多不同，专业化的团队可以确保细节上的正确性和完善性，保证执行的效率和服务战略的深入发展。
二、导入KPI关键绩效指标。传统上，制造企业的员工绩效考核大都是结果考核(仅从销售结果来考核员工的绩效和能力)，这不适合服务化营销的要求，应导入简明的KPI，将结果考核转化为对员工的过程考核。
三、建立更具沟通性的管理文化。虽然决策的结果可以是“从贤不从众”，但决策的过程应该更具开放性和沟通性，这样才能充分调动员工的主动性和投入性。员工的主动性和投入性是有效的、创造性的服务的源头。
四、导入初期的内部营销。内部营销的深度决定了外部营销的深度，在企业向外部推行服务营销的时候，首先应该在内部建立服务导向和服务意识：企业应该通过新的人力资源评估体制，在内部建立服务导向的氛围与文化；通过营销政策的创新，促使渠道和终端的服务化。
企业的产品竞争力和服务竞争力是紧密结合在一起的，当企业意识到服务的重要性，并且开始推行服务战略的时候，它既找到了一个向上的台阶，同时又面临着变革勇气和决心的巨大考验。
责编 谢海峰
奥运前夕，中国质量万里行促进会对上海的产品售后和公众服务热线进行了明察暗访，平均成绩为97分，创历史新高。随后中国质量万里行促进会又对上海30家企业的售后服务热线进行暗访，仍有个别企业以各种理由拖延维修。
“我们家洗衣机坏了，你们能不能马上来家里看看?”当暗访人员拨打TCL洗衣机的售后热线时，接线人员竟然如此答复：“我们师傅下班了不能过来，你要着急就手洗吧!”“你们不是24小时服务热线吗?”“24小时服务热线是指24小时有人接电话!”而阿里斯顿电热水器接线人员接到报修电话后说：“现在是晚上，师傅最早明天才能来!”
这样的服务水平，企业能让自己的产品获得消费者的认可吗?
现代商业的最根本特征是顾客与服务提供者的接触。我们早已告别了物质产品匮乏的年代，进入产品充盈和供给过剩的年代。顾客也已经不再满足于衣食住行的低级消费，开始追求消费中的满意和多层次价值回报。由于现代科学技术的突飞猛进，使得厂家提供制造的商品日益完美，信息技术也让消费者轻而易举地获得更多的消费信息，在购买过程中越来越获得有利位置。从短期来看，价格也许有效，但从长期来看，价格战的结果是企业收入的减少而后丧失竞争优势。价格永远都不会是长久的竞争优势，只要竞争对手出了更低的价格，顾客就会流失。这样，服务特别是顾客感知服务是现代商业企业获取竞争优势一个重要的源泉。
一句话，优质的顾客满意服务和顾客感知价值是一切市场竞争焦点中的焦点。
挑战与威胁
理论上讲，服务是指为满足顾客需要，由服务提供方和顾客在交互接触过程中所发生的一系列价值创造活动。一般说来，服务是由不同的双方接触活动所产生的，不接触即不产生服务。但是，由于服务是一个复杂的现象，既包含系列的接触活动，也包含相关的设备、设施，既有特定的个人服务也有作为产品的服务。因此，服务不仅仅是服务企业的事情，而是所有组织、个人都需要提供的一种活动。服务管理就是专门研究如何对这种活动进行有效管理的一门学科。
随着服务经济的迅猛发展，竞争越来越激烈，顾客也变得越来越挑剔。几年前为人们所称道的服务水准，今天可能变成了抱怨的原因；那些现在被认为是提供高级服务的公司，几年后可能被认为仅仅是提供了一种普通水平的服务。因此，我们不可避免地需要把越来越多的注意力，放在如何系统地管理服务活动上面，以提升服务水平，进而提升企业的服务竞争力。
但提升服务竞争力，服务企业不得不面对这样一些威胁：
(一)服务业的进入门槛相对较低，竞争障碍相对较低——这是获取服务竞争力最大的威胁之一。由于服务产品是无形的，所以服务创新无法申请专利，而且大部分的服务都不是资本密集，而是劳动密集。因此，服务产品创新容易被对手复制。同时，由于服务的无形性导致服务产品容易被替代，譬如，某些技术创新带来的产品创新可以把服务给替代了。君不见，服务企业、其它企业的服务不少是一阵风，来去匆匆。因此，服务业必须跟踪竞争者，跟着技术发明，预测产品创新。因为，这一切都可能使他们的服务被淘汰。由于服务业的竞争障碍相对较低，有效的障碍设置可以成为竞争优势，是服务提供商家竞争焦点。如个人化服务可以为企业创造忠诚的顾客基础，形成了新服务的进入障碍。例如：医疗用品公司将计算机终端机置于顾客所在地，这些终端机可以促进新订单产生，达到有效排除竞争者的目的。
(二)服务业形成规模经济的难度比较大。由于服务具有生产与消费的同步性，顾客必须到达现场才能利用服务设施(或者，服务提供者到顾客所在地)，市场区域的制约导致许多服务都是小规模的输出。由于服务业缺乏规模经营的优势，所以在与强大的购买者或供应商进行交易时处于不利的地位，难以获得规模采购方面的价格优势。因此，不少服务企业通过连锁经营的方式，分摊采购和广告成本，以实现规模经济，如麦当劳。此外，服务质量的好坏不像有形产品的好坏那样容易处理和做出分析，一个员工对一个顾客提供了优质服务并不意味着可以对其他顾客提供优质服务，同样，一个顾客对一个员工服务感受好也不意味着其他顾客同样感受好。这样，服务提供就难以像制造企业一样进行量上的扩张。
(三)服务需求管理难度大——这是服务的不可储存性引起的。服务生产与消费同步性的另一个结果是，服务的不可储存性。因为，服务需求会随着每天、或季节性而有所不同，而且顾客是随时、随地提出服务要求的。所以，一方面，我们需要对服务提供进行排队管理。另一方面，根据服务供给和需求难以相匹配的问题，根据服务提供的时节来进行价格调整。导入服务战略
在提升服务水平打造竞争力和营造竞争优势方面，我们同样可以运用著名竞争战略专家、哈佛大学教授迈克尔·波特的三个通用战略；但是，需要结合服务的特性来加以改造，即服务成本竞争优势、服务差异化优势及服务集中化优势。下面结合实例说明：
第一，服务成本竞争优势。可以选择的形式有：(1)通过共同营销降低成本。如大型超市，它主要瞄准那些愿意大量购买、不需要特别包装的商品，而且又能够自己动手做的目标顾客。(2)把顾客化的服务标准化。如小型会计师事务所，把本来高度顾客化的服务以较低的成本进行专业服务提供。(3)在服务传递中降低个人因素也是降低成本的有效办法。如自动提款机，因顾客不必与出纳员互动，也降低了银行的交易成本。(4)降低网络成本。例如联邦快递开发的轮轴式网络，将快递中心设在具有最先进分类技术的孟菲斯市，而每当有新城市加入时，只需要增加一条来回中心点的路线而不是另建网络，这样也降低了网络成本。(5)服务运作与运作系统分离。如修鞋服务可以分散各地，让顾客方便送鞋及取件，而订单则送到修理中心。
第二，服务差异化优势。服务差异化可以采用如下这样一些策略。(1)无形产品有形化。如赠送附有酒店广告的卫浴用品给顾客。(2)将标准产品进行顾客化定制。如美容院提供个人设计师、果汁吧及放松的环境，以此区别于其它的理发店。(3)减少视觉风险。如针对顾客缺少汽车修理的知识，服务提供者可以专门安排时间解释问题，无形中将会建立顾客的信赖关系，并让顾客愿意额外付出。(4)服务员工训练。由于服务主要是人员提供的，如果实施高质量的员工训练计划，则可以促进服务质量提高，建立难以模仿的竞争优势。(5)高水准的质量管理。服务产品是比较容易的模仿和复制的，相比之下，高水准的质量管理能力不容易复制，因为，高质量的质量管理设计到员工训练、程序管理，技术开发等复杂内容，所以不容易复制。 第三，集中化策略。以满足顾客的特定需求基础，专门向特定的目标市场提供特定服务。主要包括，市场细分，顾客分类及降低服务绩效标准。一般而言，产品性能改进往往会超出主流消费者的需求，但是普通的主流客户并不需要太高精尖的性能，所以竞争的重点开始转向便利性、定制化、价格和灵活性。依据服务企业的集中化战略实践经验，在价值链的相互依赖环节突破是可借鉴的策略。一般而言，市场中有竞争优势的商家所提供的产品多数是由许多不同功能整合而成的。在这种情况下，如果通过模块化方式，遵循必要的行业标准，通过专业化方式在价值链水平的个别环节突破，则可以取代整合型的公司，实现获利目标。例如戴尔公司就瞄准了顾客对个人电脑的个性化需求，包括配置、维修、时间反应更快和其它服务等等——这些是制造模式下的大规模生产所难以满足的。如果能够在这些环节上进行专业化服务，则可以显示出更强的竞争力。这是因为提供子系统的供应商通常比那些整合性公司做得更快、更好，而且价格更低。
服务战略的有效执行
先看一个案例：美国西南航空公司是一家以服务导向和低成本竞争策略取得巨大成功的航空公司。一天，一位顾客准备搭机去夏威夷度假，同行的还有他的宠物小狗，按照航空管制规定，狗是不可以上飞机的，怎么办?这时航空公司的一名员工主动走过来，帮助这位顾客代养了这只狗。10天后，狗的主人度假回来，在机场接机的就是他的小狗。
这是一个比较典型的案例，它说明：第一，在服务过程中，员工的主动性和创新精神是至关重要的。因为在那一刻，公司是不会知道顾客真正需要什么的。第二，在这里员工一身融合两个角色，既是执行者，又是决策者(决定怎么做)，这和传统上员工只是被动执行不同。所以保留一定的权力上行的空间，让员工有可能去主动、积极地面对和解决顾客的问题是必要的。
需要注意的是，在企业战略转型时，解决认识问题比解决技术问题重要得多。比如，在企业开始执行服务导向的竞争策略时，我们可以用顾客规模、顾客价值和顾客忠诚度三个指标结合，替代原来的“市场份额”，来反映企业的经营能力和成长前景。顾客忠诚度是其中的关键指标，而决定顾客忠诚度的，是员工忠诚度和员工满意度。又比如，在导入服务战略时，企业通常会同时引入一个信息化平台(如CRM系统)，但在许多企业，CRM最后大多沦为企业的用户档案库，而CRM最重要的作用显然不是为了形成用户档案，而是在于细分顾客群，进而进行深度营销——企业的信息化平台不是为了单方面地提供信息或收集资料，而是为了形成互动，为了整合顾客资源和竞争资源。
每个企业有各自不同的企业环境和企业经验，在导人服务战略后，企业价值链重心从生产／销售端后移向服务端，对企业文化、管理及制度提出了深层次的要求，相应的改造并非一朝一夕可以完成的，在实际操作方面的一些建议是：
一、建立一个责任明确的专业团队。“具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位”(《华为基本法》)，服务战略在业务思考角度、行为要求上与原先有很多不同，专业化的团队可以确保细节上的正确性和完善性，保证执行的效率和服务战略的深入发展。
二、导入KPI关键绩效指标。传统上，制造企业的员工绩效考核大都是结果考核(仅从销售结果来考核员工的绩效和能力)，这不适合服务化营销的要求，应导入简明的KPI，将结果考核转化为对员工的过程考核。
三、建立更具沟通性的管理文化。虽然决策的结果可以是“从贤不从众”，但决策的过程应该更具开放性和沟通性，这样才能充分调动员工的主动性和投入性。员工的主动性和投入性是有效的、创造性的服务的源头。
四、导入初期的内部营销。内部营销的深度决定了外部营销的深度，在企业向外部推行服务营销的时候，首先应该在内部建立服务导向和服务意识：企业应该通过新的人力资源评估体制，在内部建立服务导向的氛围与文化；通过营销政策的创新，促使渠道和终端的服务化。
企业的产品竞争力和服务竞争力是紧密结合在一起的，当企业意识到服务的重要性，并且开始推行服务战略的时候，它既找到了一个向上的台阶，同时又面临着变革勇气和决心的巨大考验。
责编 谢海峰