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在现有体制下，国有企业的改革是一场广泛、深刻的变革，是整个经济体制改革的中心环节，最艰难、也最富有挑战性。云南省国资委自2004年成立以来，在云南省委省政府的坚强领导下，在省委组织部、省财政厅等有关部门的理解支持指导下，以科学发展观为指导，在实践中积累经验、在创新中谋求发展，探索出了一条符合云南国资国企实际的改革发展道路，为云南国有资产的保值和增值，作出了应有的贡献，为云南社会经济建设和改革开放起到了积极的推动作用。国务院国资委主要领导曾多次对云南省国资委的工作给予了高度评价。为此，本刊记者赴云南，专访了云南省国资委主任徐盛鹏。
背景资料：
国务院国资委成立一年后，2004年2月28日，云南省国资委正式挂牌成立。当时，省委省政府交给国资委监管的企业是39家，大大小小，涵盖各行各业，总资产为1065亿，而亏损面竟达到60%左右，最严重的一年盈亏相抵，净亏损20多个亿。在巨亏之时、艰难之中，云南省国资委领命出征。
云南国企的历史性突破
2011年11月10日，“国资监管助腾飞，国企发展谋崛起”新闻发布会上，云南省国资委党委书记、主任徐盛鹏用清晰、自信的声音通报：八次党代会以来，省属企业发生了很大变化，国有企业发展质量迈上新台阶。从规模上看，17户企业资产规模从户均31亿元增加到308亿元，其中资产超过500亿元的有5户，超200亿元的有6户。从竞争实力看，云天化、建工、煤化工、昆钢、冶金、云铜、云锡7户企业进入全国500强。顿时，台下报以热烈的掌声，而这一切与八年前相比，可谓翻天覆地。
《财经界》：云南地处西南边陲，94%是山区，少数民族比较集中，贫困人口较多，交通困难，各类工业基础薄弱。云南省属企业无一例外地分布在竞争性领域，企业发展的空间非常有限。据了解，今年云南省国资委监管的国有企业资产总额已经超过5000亿元，实现了历史性突破。主要经验有哪些？
徐盛鹏：云南省国资委自2004年成立以来，国资委领导班子团结拼搏，攻坚克难，奋力进取。根据云南国企的实际情况，制定完善了一系列切实可行的国资监管制度，做了大量有针对性的工作。
一是加强国资监管体系建设。我们始终坚持党的十六大确定的“权利、义务和责任相统一”和“管资产与管人、管事相结合”的原则。从加强各项基础工作入手，共研究制订了57个规范性文件，加强监管基础工作，创新国资监管思路，并积极推进州市国资监管体系建设，初步建立了战略管控、经营责任、法人治理、风险控制、分级监管五大监管体系，逐步完善了国资监管体制和机制。
二是优化调整国有经济结构和布局。一方面依托优势企业，以市场为手段，对优质资源进行整合重组；另一方面，积极引进战略投资者，相继引进中国兵器集团、江西长力集团等多个合作伙伴对省属企业实施股份制改造，实现了武钢集团与昆钢集团、中铝集团与云铜集团的战略合作，推动煤化工集团与三峡总公司的合作。
三是深化国有企业改革。云南省用6年时间，全面完成两轮深化国有企业改革工作，改革面达99％。列入国家政策性破产计划项目共207个，核销呆坏账110多亿元，争取中央财政补助资金34亿元，并深入推进各项配套改革工作，全面完成深化改革任务。
四是推动企业科学发展。国资委全力推动企业转方式调结构围绕 “主业优强、相关多元、多业支撑”进行探索和实践，通过管理创新和科技创新，加大资本运营力度，使省属企业产业和产品结构得到了调整优化，核心竞争力明显增强。
金融危机：严峻考验 华丽转身
成功并非一蹴而就，云南省国资委一路走来，有太多的艰难。
2008年，全美最大的受押公司印地麦克银行瓦解；雷曼兄弟宣布申请破产保护；美联储批准高盛和摩根士丹利转为银行控股公司的请求，华尔街投资银行退出历史舞台；日本经济感冒，大和生命保险宣布破产……一场金融海啸正席卷全球，远在中国西南边陲的云南国企也难逃厄运。
《财经界》：当时的金融危机对省国有企业产生了不小的影响，主要原因是什么？
徐盛鹏：当时的金融危机确实影响很大，给省属企业造成了高达227亿元的经济损失、460亿元的“两高库存”。从成立以来，从未亏损的云天化，一年亏损将近28亿，其他企业都受到不同程度冲击。为什么一年亏损那么多？我们在反思，企业也在反思。
在大量调研后，经过分析，我们的结论是产业结构不合理。国资委监管的17个企业中有6个是重化工企业，而这6个工业企业的资产总量，销售收入和利润，各项指标占总盘子的70%以上。金融风暴对这6个企业冲击很大，而且这6个企业一旦出现问题，整个云南省经济效益都会受到影响，风险太大。另外，一方面，我们的产业基本上是资源类企业，另一方面，产业板块单一，除有色、冶金、化工、医药外，其他就是投资、建筑、机场、物流、农业等，显得非常单一，这说明企业产业结构十分不平衡，必须改变。这是这次金融危机得到的最大一个收获，就是我们发现了问题的根本，并且找到了解决问题的路径和方法，主动调整产业结构。
2008年的一场金融海啸淹没了多少人的梦想。然而，历史总是表现出另一面。对于云南国企来说，金融危机却给“转方式 调结构”带来前所未有的历史机遇。
《财经界》：省国资委提出“转方式，调结构”的思路和目标就是在当时提出来的吗？
徐盛鹏：痛定思痛，省国资委形成了一个调整产业结构的成熟的思路。2010年5月，云南省属企业主要领导参加的专题会议在腾冲召开，主题为“转方式、调结构”。时任云南省省长秦光荣亲自出席会议，并作了重要讲话，和段琪副省长主持了会议。会上，省国资委提出了国资委“转方式、调结构”的基本思路，即：第一在现有主业层面，做精做强。继续发挥好重化工发展优势的同时，以先进技术改造传统产业，着力提升深加工能力、延伸产业链、提升产品附加值，增强产业整体竞争力和可持续发展能力；第二在相关多元层面，做大做优。围绕主业，积极介入相关多元产业，高起点、高水平进入产业链、业务链、价值链高端，打造名优品牌，尽快形成规模效应；第三在转型升级层面，做新做实。找准切入点，进入具有发展前景和潜力的战略性新兴领域，大力发展新兴产业，到“十二五”末，新兴产业从现有的12个发展到30个，每个产业最少做到50亿以上。
省属企业在经历了“偏寒”、“趋冷”、“止跌”、“转暖”、“向好”几个阶段后，呈现了良好的发展势头。经过近三年的不懈努力，省属企业的转方式调结构工作初见成效。传统主业方面做精做强，云锡锡深加工产品销量比重达到43%；云天化聚甲醛规模全国第一。相关多元做大做优，建工、昆钢、十四冶积极发展钢结构，成为了企业新的利润增长；云南白药已从单一医药生产向综合医药经营服务企业转型。新兴产业做新做实，昆钢积极拓展新型环保产业；云冶的多晶硅、钛白粉和海绵钛等项目进展顺利；云天化积极参股中缅石油管道项目；云投的石林太阳能光伏发电项目实现并网发电。
当谈到金融危机后的那段日子，徐盛鹏主任颇有感慨：“对那两次的‘过冬会’，我仍然记忆犹新，感触良多。正如恩格斯所说：‘每一次灾难的发生都必将以人类社会的巨大进步为补偿’。经历凤凰涅槃的云南国企必定能够攻克艰难，走向繁荣昌盛。”
和谐监管 打造过硬的复合型国资队伍
如果说云南省国资委是一只展翅的雄鹰，那么企业家队伍和国资监管队伍就是雄鹰的两翼，而和谐监管的理念则是它的精神所在。
省国资委机关现有的153名干部中，本科以上学历142人，占93％，其中研究生以上学历43人，取得各种专业资格的103人，占71.03％，逐步实现了监管队伍的专业化。共向社会公开选拔企业领导22人，调整企业领导班子311人，培育了一批适应市场竞争的企业家队伍，为企业发展奠定了坚实基础。
《财经界》：云南国企这几年稳步快速的发展，得益于有一支过得硬、打硬仗、打胜仗的国资监管队伍及国有企业领导班子，这与国资委高度重视队伍建设密不可分，请问这方面做了哪些具体的工作。
徐盛鹏:国资委在建立完善国资监管体系的同时，把队伍建设放到了至关重要的位置。这么多年来，国资委比较值得一提的就是打造了两支队伍。
第一支队伍是国资监管队伍。成立初期，90%都是党政干部，大多数人不懂企业，不懂市场。为此，我们一直致力于“忠诚、责任、能力”三大建设，系统培训，普及业务常识。全员竞争上岗，实行处长末位淘汰制。同时，要求所有处长、副处长都要到二级企业、三级企业挂职半年。通过挂职，处长们发生了两大明显的变化：一是对企业有了深刻理解，体会到了企业的酸甜苦辣；二是改变了机关作风，服务意识明显增强，为企业服务能力也大幅提升。
第二支队伍是企业家队伍。虽然云南集“边疆、民族、贫困、山区”四位一体，但我们的企业家却不落后。由于我们的企业没有垄断，完全面向市场，这给我们的企业带来了挑战和压力，迫使他们尽快成长。在领导班子建设上，在省委组织部的领导指导下，云南省国资委做了大量工作，推行年薪制，当时阻力很大，但效果很好。加大对领导班子的考核力度，向全国公开选拔干部等，尽管结构上还有问题，如资本运作、国际化运作人才比较缺，但整体状态很好，既懂管理，又懂运营，已经在向职业经理人转变，这让我们感到非常自豪。
这两支队伍的打造离不开“和谐监管”的文化。第一是讲原则，原则是底线，必须维护出资人的利益。第二是重感情。要求我们要带着深厚感情去做国资监管工作，尽职尽责尽心，同时对我们的企业家和企业职工要充满感情，我们对企业家一直都是持开明、尊重、宽容和爱护的这样一种态度，对企业和员工，我们始终坚持在监管当中服务，在服务当中监管这样一种理念。第三是求和谐，国资委和企业要荣辱与共，相互支撑，企业发展成果要与职工共享，更重要的是企业要服务社会，积极履行社会责任，赢得社会认可。
探索了国资监管新路子
风雨之后，终见彩虹。云南国资监管呈现了新的格局，国有企业发展质量迈上了新的台阶，国有经济布局和结构调整迈出了新的步伐。随着“桥头堡”建设的深入，国资监管和国有企业一幅生机勃发、繁荣昌盛的景象逐渐呈现。
《财经界》:云南国资在经历八年的改革发展之后，实行四个转变，开创了国资监管新模式。请您谈一谈有哪些做法？
徐盛鹏:在以科学发展观为指导，转变管理模式，倡导和谐监管文化之后，我们实现了四个转变。
第一，国资监管从管资产向管资本转变，我们探索形成了“资源-资产-资本-证券”四位一体的国资运营新模式，加强对外合作，积极引进战略合作伙伴。
第二，企业从生产经营型向资本运营型转变。通过进一步加大资本运营力度，不断创新融资手段，有效改善了企业的资金结构。这几年国资委的直接融资超过900亿，今年大概可以超过300亿。
第三，企业从资源依赖型向创新驱动型转变。实施资源整合战略后，重点对锡、铁、铅锌、铜、磷、橡胶等资源进行整合，使得产业聚集度大幅提升，提高了重点企业的资源保障能力和资源利用效率。
第四，把党组织的政治优势转化为竞争优势。国资委建立了一套制度体系，逐步探索从把党组织的政治优势转化为竞争优势的方式方法，充分发挥党建对企业发展的支撑保障作用。改进加强企业政治思想工作和企业文化建设，社会管理创新发展，省国资委被评为全国厂务公开先进单位。
《财经界》：“桥头堡”战略出台后，对云南经济的发展带来了前所未有的历史机遇。国资委将如何利用“桥头堡”的优势，推动国企发展？
徐盛鹏：国务院关于支持云南省加快建设面向西南开放重要桥头堡意见的出台，标志着云南桥头堡建设正式上升为国家战略，云南省国资委高度重视，积极推动省属企业抢抓机遇，先行先试，超前布局，争当全省桥头堡建设排头兵和主力军。在优化区域发展布局中发挥带动作用，在实施走出去战略中发挥先锋作用，在基础设施建设中发挥主力作用。据初步统计，省属企业积极参与对内和对外经济走廊建设项目等，计划总投资1400亿元；在省外、境外设立各类控股、参股公司近80家，投资金额超过300亿元，取得了良好效益。预计“十二五”末，云南省属企业资产总额达8500亿元以上，国有资产保值增值率达108%。
云南国资八年是一部传奇真实的故事，是这几年中国经济尤其是国企改革的小小缩影。云南国资委用8年的实践证明，党的十六大做出的国资监管体制改革的决定是正确的，在通往未来的道路上，也许还有很多的坎坷，好在这只昔日的雏鹰已羽翼丰满，正乘着“桥头堡”建设的东风，展翅上腾。
云南部分国企掌门人谈企业经营
云南省投资控股集团有限公司保明虎：
云南要把投资放在重要位置，不论是现在还是未来，投资都是拉动云南经济增长的引擎。为此，云投的压力和责任都很大，我们也将坚持“使命、忠诚、一流”的价值观，将云投打造成一流的投资公司。
云南物流产业集团有限公司周少方：
物流是现代经营的血脉。物流产业集团在推动云南经济发展中应该当先锋、打头阵。未来我们要加快物流基础设施建设，加快物流体系建设，树立国际物流品牌，从而实现“汇通南北，万物皆流”。
十四冶建设集团有限公司宁升功：
建筑行业是支柱产业、是引擎，国家的基础设施建设都需要建筑行业的拉动。同时，建筑业在解决社会稳定、民工问题等方面起到重要作用，建筑业上下游可联系40多个行业，能解决20%的大量富余劳动力，国家应该对建筑行业给予更多的关心。
云南白药控股有限公司路红东：
云南白药的发展史，就是一部辉煌的国企改革发展史，国企改革的每一个政策，白药都实施过，你能在这里看到中国近百年的缩影。目前，“新白药、大健康”的发展战略，将白药变成百药，在国际市场上树立一个全新的中国品牌形象。
云南建工集团总公司纳杰：
建工集团是60年来几代建工人，靠着强打硬仗、团结大度、视质量为生命而建立起来的，形成了建工自己的软实力。总结过去、谋划未来，通过更多的制度设计，让更多的人愿意工作，形成利益共同体，实现公司和个人的价值。
背景资料：
国务院国资委成立一年后，2004年2月28日，云南省国资委正式挂牌成立。当时，省委省政府交给国资委监管的企业是39家，大大小小，涵盖各行各业，总资产为1065亿，而亏损面竟达到60%左右，最严重的一年盈亏相抵，净亏损20多个亿。在巨亏之时、艰难之中，云南省国资委领命出征。
云南国企的历史性突破
2011年11月10日，“国资监管助腾飞，国企发展谋崛起”新闻发布会上，云南省国资委党委书记、主任徐盛鹏用清晰、自信的声音通报：八次党代会以来，省属企业发生了很大变化，国有企业发展质量迈上新台阶。从规模上看，17户企业资产规模从户均31亿元增加到308亿元，其中资产超过500亿元的有5户，超200亿元的有6户。从竞争实力看，云天化、建工、煤化工、昆钢、冶金、云铜、云锡7户企业进入全国500强。顿时，台下报以热烈的掌声，而这一切与八年前相比，可谓翻天覆地。
《财经界》：云南地处西南边陲，94%是山区，少数民族比较集中，贫困人口较多，交通困难，各类工业基础薄弱。云南省属企业无一例外地分布在竞争性领域，企业发展的空间非常有限。据了解，今年云南省国资委监管的国有企业资产总额已经超过5000亿元，实现了历史性突破。主要经验有哪些？
徐盛鹏：云南省国资委自2004年成立以来，国资委领导班子团结拼搏，攻坚克难，奋力进取。根据云南国企的实际情况，制定完善了一系列切实可行的国资监管制度，做了大量有针对性的工作。
一是加强国资监管体系建设。我们始终坚持党的十六大确定的“权利、义务和责任相统一”和“管资产与管人、管事相结合”的原则。从加强各项基础工作入手，共研究制订了57个规范性文件，加强监管基础工作，创新国资监管思路，并积极推进州市国资监管体系建设，初步建立了战略管控、经营责任、法人治理、风险控制、分级监管五大监管体系，逐步完善了国资监管体制和机制。
二是优化调整国有经济结构和布局。一方面依托优势企业，以市场为手段，对优质资源进行整合重组；另一方面，积极引进战略投资者，相继引进中国兵器集团、江西长力集团等多个合作伙伴对省属企业实施股份制改造，实现了武钢集团与昆钢集团、中铝集团与云铜集团的战略合作，推动煤化工集团与三峡总公司的合作。
三是深化国有企业改革。云南省用6年时间，全面完成两轮深化国有企业改革工作，改革面达99％。列入国家政策性破产计划项目共207个，核销呆坏账110多亿元，争取中央财政补助资金34亿元，并深入推进各项配套改革工作，全面完成深化改革任务。
四是推动企业科学发展。国资委全力推动企业转方式调结构围绕 “主业优强、相关多元、多业支撑”进行探索和实践，通过管理创新和科技创新，加大资本运营力度，使省属企业产业和产品结构得到了调整优化，核心竞争力明显增强。
金融危机：严峻考验 华丽转身
成功并非一蹴而就，云南省国资委一路走来，有太多的艰难。
2008年，全美最大的受押公司印地麦克银行瓦解；雷曼兄弟宣布申请破产保护；美联储批准高盛和摩根士丹利转为银行控股公司的请求，华尔街投资银行退出历史舞台；日本经济感冒，大和生命保险宣布破产……一场金融海啸正席卷全球，远在中国西南边陲的云南国企也难逃厄运。
《财经界》：当时的金融危机对省国有企业产生了不小的影响，主要原因是什么？
徐盛鹏：当时的金融危机确实影响很大，给省属企业造成了高达227亿元的经济损失、460亿元的“两高库存”。从成立以来，从未亏损的云天化，一年亏损将近28亿，其他企业都受到不同程度冲击。为什么一年亏损那么多？我们在反思，企业也在反思。
在大量调研后，经过分析，我们的结论是产业结构不合理。国资委监管的17个企业中有6个是重化工企业，而这6个工业企业的资产总量，销售收入和利润，各项指标占总盘子的70%以上。金融风暴对这6个企业冲击很大，而且这6个企业一旦出现问题，整个云南省经济效益都会受到影响，风险太大。另外，一方面，我们的产业基本上是资源类企业，另一方面，产业板块单一，除有色、冶金、化工、医药外，其他就是投资、建筑、机场、物流、农业等，显得非常单一，这说明企业产业结构十分不平衡，必须改变。这是这次金融危机得到的最大一个收获，就是我们发现了问题的根本，并且找到了解决问题的路径和方法，主动调整产业结构。
2008年的一场金融海啸淹没了多少人的梦想。然而，历史总是表现出另一面。对于云南国企来说，金融危机却给“转方式 调结构”带来前所未有的历史机遇。
《财经界》：省国资委提出“转方式，调结构”的思路和目标就是在当时提出来的吗？
徐盛鹏：痛定思痛，省国资委形成了一个调整产业结构的成熟的思路。2010年5月，云南省属企业主要领导参加的专题会议在腾冲召开，主题为“转方式、调结构”。时任云南省省长秦光荣亲自出席会议，并作了重要讲话，和段琪副省长主持了会议。会上，省国资委提出了国资委“转方式、调结构”的基本思路，即：第一在现有主业层面，做精做强。继续发挥好重化工发展优势的同时，以先进技术改造传统产业，着力提升深加工能力、延伸产业链、提升产品附加值，增强产业整体竞争力和可持续发展能力；第二在相关多元层面，做大做优。围绕主业，积极介入相关多元产业，高起点、高水平进入产业链、业务链、价值链高端，打造名优品牌，尽快形成规模效应；第三在转型升级层面，做新做实。找准切入点，进入具有发展前景和潜力的战略性新兴领域，大力发展新兴产业，到“十二五”末，新兴产业从现有的12个发展到30个，每个产业最少做到50亿以上。
省属企业在经历了“偏寒”、“趋冷”、“止跌”、“转暖”、“向好”几个阶段后，呈现了良好的发展势头。经过近三年的不懈努力，省属企业的转方式调结构工作初见成效。传统主业方面做精做强，云锡锡深加工产品销量比重达到43%；云天化聚甲醛规模全国第一。相关多元做大做优，建工、昆钢、十四冶积极发展钢结构，成为了企业新的利润增长；云南白药已从单一医药生产向综合医药经营服务企业转型。新兴产业做新做实，昆钢积极拓展新型环保产业；云冶的多晶硅、钛白粉和海绵钛等项目进展顺利；云天化积极参股中缅石油管道项目；云投的石林太阳能光伏发电项目实现并网发电。
当谈到金融危机后的那段日子，徐盛鹏主任颇有感慨：“对那两次的‘过冬会’，我仍然记忆犹新，感触良多。正如恩格斯所说：‘每一次灾难的发生都必将以人类社会的巨大进步为补偿’。经历凤凰涅槃的云南国企必定能够攻克艰难，走向繁荣昌盛。”
和谐监管 打造过硬的复合型国资队伍
如果说云南省国资委是一只展翅的雄鹰，那么企业家队伍和国资监管队伍就是雄鹰的两翼，而和谐监管的理念则是它的精神所在。
省国资委机关现有的153名干部中，本科以上学历142人，占93％，其中研究生以上学历43人，取得各种专业资格的103人，占71.03％，逐步实现了监管队伍的专业化。共向社会公开选拔企业领导22人，调整企业领导班子311人，培育了一批适应市场竞争的企业家队伍，为企业发展奠定了坚实基础。
《财经界》：云南国企这几年稳步快速的发展，得益于有一支过得硬、打硬仗、打胜仗的国资监管队伍及国有企业领导班子，这与国资委高度重视队伍建设密不可分，请问这方面做了哪些具体的工作。
徐盛鹏:国资委在建立完善国资监管体系的同时，把队伍建设放到了至关重要的位置。这么多年来，国资委比较值得一提的就是打造了两支队伍。
第一支队伍是国资监管队伍。成立初期，90%都是党政干部，大多数人不懂企业，不懂市场。为此，我们一直致力于“忠诚、责任、能力”三大建设，系统培训，普及业务常识。全员竞争上岗，实行处长末位淘汰制。同时，要求所有处长、副处长都要到二级企业、三级企业挂职半年。通过挂职，处长们发生了两大明显的变化：一是对企业有了深刻理解，体会到了企业的酸甜苦辣；二是改变了机关作风，服务意识明显增强，为企业服务能力也大幅提升。
第二支队伍是企业家队伍。虽然云南集“边疆、民族、贫困、山区”四位一体，但我们的企业家却不落后。由于我们的企业没有垄断，完全面向市场，这给我们的企业带来了挑战和压力，迫使他们尽快成长。在领导班子建设上，在省委组织部的领导指导下，云南省国资委做了大量工作，推行年薪制，当时阻力很大，但效果很好。加大对领导班子的考核力度，向全国公开选拔干部等，尽管结构上还有问题，如资本运作、国际化运作人才比较缺，但整体状态很好，既懂管理，又懂运营，已经在向职业经理人转变，这让我们感到非常自豪。
这两支队伍的打造离不开“和谐监管”的文化。第一是讲原则，原则是底线，必须维护出资人的利益。第二是重感情。要求我们要带着深厚感情去做国资监管工作，尽职尽责尽心，同时对我们的企业家和企业职工要充满感情，我们对企业家一直都是持开明、尊重、宽容和爱护的这样一种态度，对企业和员工，我们始终坚持在监管当中服务，在服务当中监管这样一种理念。第三是求和谐，国资委和企业要荣辱与共，相互支撑，企业发展成果要与职工共享，更重要的是企业要服务社会，积极履行社会责任，赢得社会认可。
探索了国资监管新路子
风雨之后，终见彩虹。云南国资监管呈现了新的格局，国有企业发展质量迈上了新的台阶，国有经济布局和结构调整迈出了新的步伐。随着“桥头堡”建设的深入，国资监管和国有企业一幅生机勃发、繁荣昌盛的景象逐渐呈现。
《财经界》:云南国资在经历八年的改革发展之后，实行四个转变，开创了国资监管新模式。请您谈一谈有哪些做法？
徐盛鹏:在以科学发展观为指导，转变管理模式，倡导和谐监管文化之后，我们实现了四个转变。
第一，国资监管从管资产向管资本转变，我们探索形成了“资源-资产-资本-证券”四位一体的国资运营新模式，加强对外合作，积极引进战略合作伙伴。
第二，企业从生产经营型向资本运营型转变。通过进一步加大资本运营力度，不断创新融资手段，有效改善了企业的资金结构。这几年国资委的直接融资超过900亿，今年大概可以超过300亿。
第三，企业从资源依赖型向创新驱动型转变。实施资源整合战略后，重点对锡、铁、铅锌、铜、磷、橡胶等资源进行整合，使得产业聚集度大幅提升，提高了重点企业的资源保障能力和资源利用效率。
第四，把党组织的政治优势转化为竞争优势。国资委建立了一套制度体系，逐步探索从把党组织的政治优势转化为竞争优势的方式方法，充分发挥党建对企业发展的支撑保障作用。改进加强企业政治思想工作和企业文化建设，社会管理创新发展，省国资委被评为全国厂务公开先进单位。
《财经界》：“桥头堡”战略出台后，对云南经济的发展带来了前所未有的历史机遇。国资委将如何利用“桥头堡”的优势，推动国企发展？
徐盛鹏：国务院关于支持云南省加快建设面向西南开放重要桥头堡意见的出台，标志着云南桥头堡建设正式上升为国家战略，云南省国资委高度重视，积极推动省属企业抢抓机遇，先行先试，超前布局，争当全省桥头堡建设排头兵和主力军。在优化区域发展布局中发挥带动作用，在实施走出去战略中发挥先锋作用，在基础设施建设中发挥主力作用。据初步统计，省属企业积极参与对内和对外经济走廊建设项目等，计划总投资1400亿元；在省外、境外设立各类控股、参股公司近80家，投资金额超过300亿元，取得了良好效益。预计“十二五”末，云南省属企业资产总额达8500亿元以上，国有资产保值增值率达108%。
云南国资八年是一部传奇真实的故事，是这几年中国经济尤其是国企改革的小小缩影。云南国资委用8年的实践证明，党的十六大做出的国资监管体制改革的决定是正确的，在通往未来的道路上，也许还有很多的坎坷，好在这只昔日的雏鹰已羽翼丰满，正乘着“桥头堡”建设的东风，展翅上腾。
云南部分国企掌门人谈企业经营
云南省投资控股集团有限公司保明虎：
云南要把投资放在重要位置，不论是现在还是未来，投资都是拉动云南经济增长的引擎。为此，云投的压力和责任都很大，我们也将坚持“使命、忠诚、一流”的价值观，将云投打造成一流的投资公司。
云南物流产业集团有限公司周少方：
物流是现代经营的血脉。物流产业集团在推动云南经济发展中应该当先锋、打头阵。未来我们要加快物流基础设施建设，加快物流体系建设，树立国际物流品牌，从而实现“汇通南北，万物皆流”。
十四冶建设集团有限公司宁升功：
建筑行业是支柱产业、是引擎，国家的基础设施建设都需要建筑行业的拉动。同时，建筑业在解决社会稳定、民工问题等方面起到重要作用，建筑业上下游可联系40多个行业，能解决20%的大量富余劳动力，国家应该对建筑行业给予更多的关心。
云南白药控股有限公司路红东：
云南白药的发展史，就是一部辉煌的国企改革发展史，国企改革的每一个政策，白药都实施过，你能在这里看到中国近百年的缩影。目前，“新白药、大健康”的发展战略，将白药变成百药，在国际市场上树立一个全新的中国品牌形象。
云南建工集团总公司纳杰：
建工集团是60年来几代建工人，靠着强打硬仗、团结大度、视质量为生命而建立起来的，形成了建工自己的软实力。总结过去、谋划未来，通过更多的制度设计，让更多的人愿意工作，形成利益共同体，实现公司和个人的价值。