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总编室是创新的集成者，研发中心是创新的引擎，地面频道是创新的试验田，湖南卫视依靠各个部位齿轮的咬合与持续滚动，成为一台高速运转中的创新机器。
2010年，湖南卫视与青海卫视合作，运营青海卫视的改版，向其输出除新闻、新闻专题、当地重大活动的宣传报道之外的全部节目。原本沉寂的青海卫视热闹起来，开始用“大美青海、时尚中国”这样的时髦口号来包装自己，并在黄金时段播出一些原本在湖南的地面频道才能看到的节目。
中国的电视史上，还从未有过一个欠发达地区向另一个欠发达地区输出内容的先例。它再次证明，电视这种既有工业流水线特征，又以创意取胜的传媒产品，注定要走到竞争的极致阶段。
10年前，仅仅凭借《快乐大本营》和《玫瑰之约》两档节目，湖南卫视就造就了一种现象。如今，新媒体勃兴，众多卫视纷纷发力，这种先发优势不复存在，比拼的就是“系统”二字了。毫无疑问，任何一个持续创新的组织背后，都有高效的创新系统在运转，金芒果的炼成亦是如此。
总编室：创新资源整合者
2006年，湖南卫视全面改版，一个最大的变化是电视剧退出19:30至22:00这一黄金时段，转而全部采用自制节目。这一决策使湖南卫视日后避免了与竞争对手在同一黄金时段播出同一电视剧(如《我的团长我的团》)的尴尬，对播出平台来说，购买第三方提供的电视剧很难在黄金时段构成特定竞争优势，自制节目不仅成本可控，还能够进行深入的后期开发(如嵌入式广告)。
两个半小时的播出时段空出，频道对自制节目的需求量一下就放大了数倍。也正是从这次改版起，许多节目开始借鉴欧美电视业的通行做法，采用“季播”方式，客观上也加大了对新节目的需求。就像丰田的拉动式生产，来自后端的需求左右了前端的一切，播出结构上生发出来的需求给了制作团队广阔的空间(电视的播出时间就是空间)，同时也给制作团队施加了相当大的压力，迫使他们不断思考下一个新节目在何处。
大总编室发动结构性创新动力的机构是湖南卫视总编室，它承担了创新资源整合者的角色。对大多数电视台来说，总编室都是一个看似重要，实际上并无多少实权的部门，湖南卫视的总编室同样有过形同“阑尾”的时候。上星之前，湖南电视台实施的还是以部门为单位的条块化管理，各部门的“经营”以栏目为单位，总编室的作用只是将来自各部门的节目汇总、串联送至播出线，对节目本身没有多少发言权。
魏文彬主导的第一轮改革改变了这种局面，总编室的职能被空前强化。一个最重要的表现是将播出科整体划入总编室，到目前为止，播出科从设备到人员都归入总编室，湖南卫视仍是全国独一家。归口技术条线的播出部门与节目编排部门无缝衔接后，种种推诿扯皮的情况消失了，更重要的是，总编室从此可以站在运转中枢的角度来思考频道的总体管理问题。因此，湖南卫视才能够在省级卫视中率先对频道和节目形象进行统一包装，使频道成为一个整体性的产品，“芒果黄”和“粉玫瑰红”成为区隔于竞争对手的基础色调。
控制播出线的同时，总编室还建立了以收视率为核心的节目评价体系，每天出一份名为《节目动态》的内部材料，关注每个栏目的收视情况。总编室将频道全年的创收任务分解到每一分钟，不同时间、不同类型的栏目有不同的创收要求，如果节目组希望得到黄金时段，就一定要能够创造黄金时段的价值。此外，总编室还负责监控卫视品牌的总体运行环境，包括竞争对手的创新节奏、变化、市场反应，每天出一份名为《竞争日报》的内部材料，这些反馈信息都直接刺激着制作团队的创新神经。
资源整合者在总编室看来，节目不只是节目，它还是一种资源，所有节目都要服务于频道定位。总编室的首要作用是集成资源，从战略和战术两个层面考虑节目的配置，通过下辖的节目资源部，以定制的方式向节目组提出具体的节目定位、长度要求，并参与制定预算，跟踪样片制作，直至审看样片。
最直观的表现是各类节目的串联互通。例如，“金鹰独播剧场”播放《传闻中的七公主》这样以年轻、女性观众为主要受众的韩国电视剧时，湖南卫视会安排主创人员参与《背后的故事》(一档谈话节目)，让主演们在《快乐大本营》与主持人一起做游戏；《节节高声》这样的音乐节目会采取周播和日播相结合的方式，每日播出的五分钟节目不断加深着观众对演唱歌手的印象，进而使周播节目迎来收视高潮。
2009年，总编室还成立了专门的剧类资源部，除引进电视剧外，尤为关注自制剧的生产。自《还珠格格》以来，湖南广电在自制剧上一直颇有建树，近年来更提出“大片创新”的概念，由天娱传媒、响巢国际等湖南广电内部的制作机构生产的《丑女无敌》、《一起来看流星雨》均为此一理念的产物。优秀的自制剧可以帮助打造频道品牌，剧类资源部加大对剧本、制作团队、导演、拍摄等生产流程的介入，能够最大限度促使这一资源发挥其影响力。
研发中心：创新的引擎
全面转向娱乐前，湖南卫视节目制作三大部门(新闻中心、节目中心、大型活动中心)之间界限一直比较模糊。转型以后，为集中节目生产优势，欧阳常林对部门设置作了重大调整，将大型活动中心并入节目中心，设立产品研发中心(这也是省级卫视里的第一个产品研发中心)，由《超级女声》总导演王平(现已离开湖南卫视)担任第一任研发中心主任。
并非务虚的研发中心研发中心目前有30人左右，成员从各大部门抽调而来(尚无外聘专家)。首要任务是基础模型研究，关注全球电视娱乐巨头及竞争对手的新节目模式；其次是信息研究，政策与行业信息均在研究之列；最后是实验研究，与创作团队一起进行新节目探索。
比较而言，总编室侧重节目定制，要考虑收视率，市场判断更为现实，研发中心关注趋势性问题，更为长远。研发中心直接向分管副台长汇报，这并非一个务虚部门，每年拥有固定研发经费1000万元，如果研发中心认为某一创意值得做成样片，就可以做成样片，可以本部门自己做，也可以让下面的团队甚至其他公司的人来做。相应地，制片人如果有了好的想法，希望付诸实施，首先也要经过研发中心讨论，台编委会扮演最后拍板人的角色，上与不上的决定权在台编委会。
尽管研发中心成立时间不算长，相比100多人的总编室，规模也不算大，但它让那些自上而下或者自下而上的创意有了交集之处，它是头脑风暴的启动者，可以组织制片人就某一创意进行脑力激荡，帮助他们把握趋势、拓宽思路。作为组织者，研发中心不一定要产生具体的节目，不过因为拥有几位大型节目的制作骨干，研发中心同样诞生过经典节目，如《成人礼2009》(一档五四青年节特别节目)、《变形记》(一档城市少年和农村少年互换体验的节目)、《我是冠军》(一档尝试修复亲子关系的节目)等。
东西互渐从2005年开始，湖南广电每年都会派出一批人到英国学习电视节目的创意与创新，这些人中 既有行政主管、频道总监、制片人，也有主持人、记者和编导。此外湖南卫视还与英国的电视台有制片人互换项目，《娱乐无极限》节目制片人王恬学习归来，印象最深的就是英国同行的作业流程及头脑风暴的方式。
事实上发达国家的电视节目创新同样面临瓶颈，“选秀节目，最火的还是《美国偶像》和《英国达人》，此后没有出现更新的形态”。因此，英国的ITV(英国独立电视台)和BBC(英国广播公司)也在寻求与湖南卫视合作，共组创意联盟，研发新节目。从模式售卖到联合创新，反映出国外公司对中国电视业的重视程度在提高，2009年，湖南卫视全民互动high歌秀《挑战麦克风》被BBCW(英国BBC环球公司)相中，节目版权销往全球，成为国内第一个在海外销售的节目模式。《挑战麦克风》带来的最大启示是模式即卖点，节目只要有一个以上的卖点，就能够将模式卖出去(《挑战麦克风》的卖点就是“男女团体，龙凤PK”)，这也大大增强了制片团队将节目做成中国第一乃至世界第一的信心。
地面频道：创新试验田
卫视的创新，地面频道功不可没。
1995年开播的湖南经视，被有意识地办成了特区，从人员到机制，全部另起炉灶。只是后来生活、都市、娱乐、影视、体育频道相继出现，湖南广电内部陷入恶性竞争，不得不将经视、生活、都市重新整合成为新经视。从无竞争到过度竞争再到适度竞争，湖南广电一直在寻求内部的某种平衡，这是保持自身活力的自觉表现，有此基础，卫视的成长才能迅速而且健康。
假想敌地面频道的实践，证明了娱乐节目具备天然的普适性。无论是湖南经视综艺节目的异常火爆，还是娱乐频道(全国第一个专业化的娱乐频道)“放肆娱乐”的娱乐精神，都促成了日后卫视的全面去新闻化——资源受限制的卫视频道，无法在新闻这条路上走得更远，未尝不可在娱乐上找到突破口。此外，地面频道的尺度相对宽松，一些新做法可以先行先试，甚至湖南广电跨省整合其他省市的频道资源，也都是从湖南经视和娱乐频道开始的。地面频道是卫视的镜鉴，往往遇到需要突破的问题时，人们就会说：“这种做法，经视和娱乐频道已经有了!”
虽然目标受众只限于一省，地面频道却足以成为卫视的假想敌。例如，娱乐频道的创新力度就不输给卫视，它全部采用自制节目，连一个电视剧都没有。最大的竞争对手不在省外而在省内，让卫视团队时刻充满危机感，丝毫不敢懈怠，只要一懈怠，就有可能被取代。这就像110米跨栏跑，顶尖选手咬着跑，往往可以跑出好成绩。目前，湖南广电正在将各地面频道进一步聚焦化，这很是考验操刀者的智慧，因为不但要处理好利益分配，还要在调整的同时继续保持适度竞争的格局。
试验田 2008年，当举国都沉浸于迎奥运的气氛中时，湖南经视一档名为《奥运向前冲》的纯原创大型综艺节目与湖南卫视并机播出，短短一个多月时间在卫视拿下了10个全国同时段收视率第一。经视第二任台长吕焕斌后来在一篇文章里写道：“这种设计简单、耗费很小、现场粗糙的创意丢给观众的是两分钟一个高潮点，它打破了娱乐秀原本奢华的定律，也给‘快乐中国’的娱乐大旗留下了诸多想象空间。”
卫视是旗舰，多年来湖南广电的主政者一直倾尽全力确保卫视发展，其中自然包括杰出的节目创意，《奥运向前冲》不是孤例，《超级女声》、《天天向上》、《挑战麦克风》等节目也都脱胎于地面频道。同时进入卫视的还有杰出的创意人才，有一年卫视内部评选十佳编导，其中6位竟然都出自娱乐频道成立之初的那个团队。吕焕斌的话绝非自夸，而是揭示了旧有体制的另一面，频道间资源的充分调配，让“集中力量办大事”有了特别的意义。
2010年，湖南卫视与青海卫视合作，运营青海卫视的改版，向其输出除新闻、新闻专题、当地重大活动的宣传报道之外的全部节目。原本沉寂的青海卫视热闹起来，开始用“大美青海、时尚中国”这样的时髦口号来包装自己，并在黄金时段播出一些原本在湖南的地面频道才能看到的节目。
中国的电视史上，还从未有过一个欠发达地区向另一个欠发达地区输出内容的先例。它再次证明，电视这种既有工业流水线特征，又以创意取胜的传媒产品，注定要走到竞争的极致阶段。
10年前，仅仅凭借《快乐大本营》和《玫瑰之约》两档节目，湖南卫视就造就了一种现象。如今，新媒体勃兴，众多卫视纷纷发力，这种先发优势不复存在，比拼的就是“系统”二字了。毫无疑问，任何一个持续创新的组织背后，都有高效的创新系统在运转，金芒果的炼成亦是如此。
总编室：创新资源整合者
2006年，湖南卫视全面改版，一个最大的变化是电视剧退出19:30至22:00这一黄金时段，转而全部采用自制节目。这一决策使湖南卫视日后避免了与竞争对手在同一黄金时段播出同一电视剧(如《我的团长我的团》)的尴尬，对播出平台来说，购买第三方提供的电视剧很难在黄金时段构成特定竞争优势，自制节目不仅成本可控，还能够进行深入的后期开发(如嵌入式广告)。
两个半小时的播出时段空出，频道对自制节目的需求量一下就放大了数倍。也正是从这次改版起，许多节目开始借鉴欧美电视业的通行做法，采用“季播”方式，客观上也加大了对新节目的需求。就像丰田的拉动式生产，来自后端的需求左右了前端的一切，播出结构上生发出来的需求给了制作团队广阔的空间(电视的播出时间就是空间)，同时也给制作团队施加了相当大的压力，迫使他们不断思考下一个新节目在何处。
大总编室发动结构性创新动力的机构是湖南卫视总编室，它承担了创新资源整合者的角色。对大多数电视台来说，总编室都是一个看似重要，实际上并无多少实权的部门，湖南卫视的总编室同样有过形同“阑尾”的时候。上星之前，湖南电视台实施的还是以部门为单位的条块化管理，各部门的“经营”以栏目为单位，总编室的作用只是将来自各部门的节目汇总、串联送至播出线，对节目本身没有多少发言权。
魏文彬主导的第一轮改革改变了这种局面，总编室的职能被空前强化。一个最重要的表现是将播出科整体划入总编室，到目前为止，播出科从设备到人员都归入总编室，湖南卫视仍是全国独一家。归口技术条线的播出部门与节目编排部门无缝衔接后，种种推诿扯皮的情况消失了，更重要的是，总编室从此可以站在运转中枢的角度来思考频道的总体管理问题。因此，湖南卫视才能够在省级卫视中率先对频道和节目形象进行统一包装，使频道成为一个整体性的产品，“芒果黄”和“粉玫瑰红”成为区隔于竞争对手的基础色调。
控制播出线的同时，总编室还建立了以收视率为核心的节目评价体系，每天出一份名为《节目动态》的内部材料，关注每个栏目的收视情况。总编室将频道全年的创收任务分解到每一分钟，不同时间、不同类型的栏目有不同的创收要求，如果节目组希望得到黄金时段，就一定要能够创造黄金时段的价值。此外，总编室还负责监控卫视品牌的总体运行环境，包括竞争对手的创新节奏、变化、市场反应，每天出一份名为《竞争日报》的内部材料，这些反馈信息都直接刺激着制作团队的创新神经。
资源整合者在总编室看来，节目不只是节目，它还是一种资源，所有节目都要服务于频道定位。总编室的首要作用是集成资源，从战略和战术两个层面考虑节目的配置，通过下辖的节目资源部，以定制的方式向节目组提出具体的节目定位、长度要求，并参与制定预算，跟踪样片制作，直至审看样片。
最直观的表现是各类节目的串联互通。例如，“金鹰独播剧场”播放《传闻中的七公主》这样以年轻、女性观众为主要受众的韩国电视剧时，湖南卫视会安排主创人员参与《背后的故事》(一档谈话节目)，让主演们在《快乐大本营》与主持人一起做游戏；《节节高声》这样的音乐节目会采取周播和日播相结合的方式，每日播出的五分钟节目不断加深着观众对演唱歌手的印象，进而使周播节目迎来收视高潮。
2009年，总编室还成立了专门的剧类资源部，除引进电视剧外，尤为关注自制剧的生产。自《还珠格格》以来，湖南广电在自制剧上一直颇有建树，近年来更提出“大片创新”的概念，由天娱传媒、响巢国际等湖南广电内部的制作机构生产的《丑女无敌》、《一起来看流星雨》均为此一理念的产物。优秀的自制剧可以帮助打造频道品牌，剧类资源部加大对剧本、制作团队、导演、拍摄等生产流程的介入，能够最大限度促使这一资源发挥其影响力。
研发中心：创新的引擎
全面转向娱乐前，湖南卫视节目制作三大部门(新闻中心、节目中心、大型活动中心)之间界限一直比较模糊。转型以后，为集中节目生产优势，欧阳常林对部门设置作了重大调整，将大型活动中心并入节目中心，设立产品研发中心(这也是省级卫视里的第一个产品研发中心)，由《超级女声》总导演王平(现已离开湖南卫视)担任第一任研发中心主任。
并非务虚的研发中心研发中心目前有30人左右，成员从各大部门抽调而来(尚无外聘专家)。首要任务是基础模型研究，关注全球电视娱乐巨头及竞争对手的新节目模式；其次是信息研究，政策与行业信息均在研究之列；最后是实验研究，与创作团队一起进行新节目探索。
比较而言，总编室侧重节目定制，要考虑收视率，市场判断更为现实，研发中心关注趋势性问题，更为长远。研发中心直接向分管副台长汇报，这并非一个务虚部门，每年拥有固定研发经费1000万元，如果研发中心认为某一创意值得做成样片，就可以做成样片，可以本部门自己做，也可以让下面的团队甚至其他公司的人来做。相应地，制片人如果有了好的想法，希望付诸实施，首先也要经过研发中心讨论，台编委会扮演最后拍板人的角色，上与不上的决定权在台编委会。
尽管研发中心成立时间不算长，相比100多人的总编室，规模也不算大，但它让那些自上而下或者自下而上的创意有了交集之处，它是头脑风暴的启动者，可以组织制片人就某一创意进行脑力激荡，帮助他们把握趋势、拓宽思路。作为组织者，研发中心不一定要产生具体的节目，不过因为拥有几位大型节目的制作骨干，研发中心同样诞生过经典节目，如《成人礼2009》(一档五四青年节特别节目)、《变形记》(一档城市少年和农村少年互换体验的节目)、《我是冠军》(一档尝试修复亲子关系的节目)等。
东西互渐从2005年开始，湖南广电每年都会派出一批人到英国学习电视节目的创意与创新，这些人中 既有行政主管、频道总监、制片人，也有主持人、记者和编导。此外湖南卫视还与英国的电视台有制片人互换项目，《娱乐无极限》节目制片人王恬学习归来，印象最深的就是英国同行的作业流程及头脑风暴的方式。
事实上发达国家的电视节目创新同样面临瓶颈，“选秀节目，最火的还是《美国偶像》和《英国达人》，此后没有出现更新的形态”。因此，英国的ITV(英国独立电视台)和BBC(英国广播公司)也在寻求与湖南卫视合作，共组创意联盟，研发新节目。从模式售卖到联合创新，反映出国外公司对中国电视业的重视程度在提高，2009年，湖南卫视全民互动high歌秀《挑战麦克风》被BBCW(英国BBC环球公司)相中，节目版权销往全球，成为国内第一个在海外销售的节目模式。《挑战麦克风》带来的最大启示是模式即卖点，节目只要有一个以上的卖点，就能够将模式卖出去(《挑战麦克风》的卖点就是“男女团体，龙凤PK”)，这也大大增强了制片团队将节目做成中国第一乃至世界第一的信心。
地面频道：创新试验田
卫视的创新，地面频道功不可没。
1995年开播的湖南经视，被有意识地办成了特区，从人员到机制，全部另起炉灶。只是后来生活、都市、娱乐、影视、体育频道相继出现，湖南广电内部陷入恶性竞争，不得不将经视、生活、都市重新整合成为新经视。从无竞争到过度竞争再到适度竞争，湖南广电一直在寻求内部的某种平衡，这是保持自身活力的自觉表现，有此基础，卫视的成长才能迅速而且健康。
假想敌地面频道的实践，证明了娱乐节目具备天然的普适性。无论是湖南经视综艺节目的异常火爆，还是娱乐频道(全国第一个专业化的娱乐频道)“放肆娱乐”的娱乐精神，都促成了日后卫视的全面去新闻化——资源受限制的卫视频道，无法在新闻这条路上走得更远，未尝不可在娱乐上找到突破口。此外，地面频道的尺度相对宽松，一些新做法可以先行先试，甚至湖南广电跨省整合其他省市的频道资源，也都是从湖南经视和娱乐频道开始的。地面频道是卫视的镜鉴，往往遇到需要突破的问题时，人们就会说：“这种做法，经视和娱乐频道已经有了!”
虽然目标受众只限于一省，地面频道却足以成为卫视的假想敌。例如，娱乐频道的创新力度就不输给卫视，它全部采用自制节目，连一个电视剧都没有。最大的竞争对手不在省外而在省内，让卫视团队时刻充满危机感，丝毫不敢懈怠，只要一懈怠，就有可能被取代。这就像110米跨栏跑，顶尖选手咬着跑，往往可以跑出好成绩。目前，湖南广电正在将各地面频道进一步聚焦化，这很是考验操刀者的智慧，因为不但要处理好利益分配，还要在调整的同时继续保持适度竞争的格局。
试验田 2008年，当举国都沉浸于迎奥运的气氛中时，湖南经视一档名为《奥运向前冲》的纯原创大型综艺节目与湖南卫视并机播出，短短一个多月时间在卫视拿下了10个全国同时段收视率第一。经视第二任台长吕焕斌后来在一篇文章里写道：“这种设计简单、耗费很小、现场粗糙的创意丢给观众的是两分钟一个高潮点，它打破了娱乐秀原本奢华的定律，也给‘快乐中国’的娱乐大旗留下了诸多想象空间。”
卫视是旗舰，多年来湖南广电的主政者一直倾尽全力确保卫视发展，其中自然包括杰出的节目创意，《奥运向前冲》不是孤例，《超级女声》、《天天向上》、《挑战麦克风》等节目也都脱胎于地面频道。同时进入卫视的还有杰出的创意人才，有一年卫视内部评选十佳编导，其中6位竟然都出自娱乐频道成立之初的那个团队。吕焕斌的话绝非自夸，而是揭示了旧有体制的另一面，频道间资源的充分调配，让“集中力量办大事”有了特别的意义。