老板的名片上，喜欢带上一个CEO头衔，哪怕公司只有3个人。而处在转型期的企业，则喜欢在组织架构中设置一个市场部，其用意大致相似。一来，对渠道经销商有个交代，有专门的市场部帮扶并有效监督销售人员，经销商的好日子来了；二来，对终端客户有个交代，有问题找市场部，他们会以客户价值为导向，全心全意地服务客户。于是，很多企业就在销售部占据主导的情况下，锦上添花地摆设一个市场部。
　　市场部表面上是老板的决策智囊，可很多老板总是盯着细节与结果，对战略决策兴趣不大，或者化大为小，将战略拆解成零碎的战术执行，雄心勃勃的市场部一时没有了用武之地。究竟是企业高层与销售部过于短视，还是市场部好高骛远呢？笔者认为，市场部经理应该学学诸葛亮，尽管是用三分天下的宏图大略征服了刘备，可要是让关羽和张飞服气，那还得靠博望坡与樊城的两把火。
　　市场部也得会烧三把火，这就是剪刀石头布的价值递进。首先，用“剪刀”撕开一个口子，迅速出业绩。刚刚成立市场部的企业，或者市场部还没有起大作用的企业，总是觉得市场部一干人虚头巴脑、碍手碍脚，要想让他人信服，不能光靠嘴巴或文字方案，得靠结果。而且，在他人不鼎力支持的情况下，你还得选择那些投入周期短、风险可控度高、容易出彩的项目，这属于典型的边说边练。
　　其次，用“石头”打开一片市场。这个石头是什么样的呢？它最好是一个畅销新产品，一个区域拓展策略，一个行业开发方案。看得见效果的方案，才会得到高层、销售人员与渠道的大力支持。市场部的角色要从“我要干些大事”，转变为“我为你们干些大事”，乃至“我为你们成就大梦想”。
　　手中的石头多了，市场部就能有不错的内外在气候，可以考虑战略布局与业务格局，这就是“布”，横扫一片的效果。此时，对客户、对企业、对行业的深刻把握，就能派上大用场，毕竟战略决策是需要大数据与大判断支撑的。能做到“布”的市场部，必须经历几个大战役的洗礼与证明，才能获得高管的信赖、执行层的支持，有了信服力的市场部，才能成为决策的驱动者与资源的调配者。
　　从剪刀、石头到布，适合那些战略资源少、生存压力大的企业，市场部要做好管家婆，先让最能作战的销售部有饭吃，并适度考虑其他支持部门的利益分配。牺牲自己、成就团队，继而成就自己、造福团队，这需要的不仅仅是营销管理技术，更需要一种坚定的信念与开放的心胸。笔者认为，小企业的市场部关键在于选择市场部经理，这必须是一个干练果断而又忍辱负重的角色，他或许就是一个新事业部的负责人乃至公司的下一届常务副总。
　　市场部的领头羊是内部成长还是空降兵更为合适呢？这取决于两个因素。一个因素就是对企业经营大逻辑与老板偏好小逻辑的拿捏，市场部经理作用虽大，但并不是最终负责人，只有将老板与企业拧成一股绳，才能将预期战略变成现实收益。另一个因素则是市场部经理对销售、生产、研发等部门的引领价值，客户需求的清晰界定、营销计划的有力执行、资源匹配的恰到好处，都会让兄弟部门刮目相看。