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新飞“折翼”反映出“国际化管理”的水土不服。
昔日，中国冰箱业“四朵金花”之一的新飞，在最近六七年间，由新加坡丰隆亚洲公司（以下简称丰隆亚洲）苦心注入的企业文化得到的却是“和者寡、随者稀”的结果。曾经标榜“虽无名垂宇宙之野心，但绝不做历史上来去匆匆过客”的新飞，早被同行撇远，而近日员工集体“维权行动”令其病灶更为凸显。
三次换标
9月19日，新飞新的标识“Frestec新飞”在上海正式亮相，流畅的英文线条之上，是以橙色和红色组成的一只“海鸥”，底下写着：“新飞您的信心之选”。对这样的换标，新飞电器总裁吴俊财的解读是，“原有的标识不够柔和时尚，这样做是为更加贴近年轻消费群体，也更契合国际市场。”
但在新飞电器的一些员工看来，换标没有继承原有公司“鹰”的文化。
与前两次对标识修改不同，这一次，新飞品牌的标识终于全面“脱了俗”。新飞电器的控股方丰隆亚洲解释为，品牌重塑不仅仅是品牌Logo的改变，也不仅仅是标识、设计、态度、个性的组合，也包括客户体验和期望。换标的目的是，谋求将中国驰名商标发展为全球认可的国际品牌。丰隆亚洲认为，这样的换标简而言之就是一个承诺，其充分体现了公司在质量、科技创新、信用度的传承。
7年前，丰隆亚洲以5.1亿元人民币从新乡市政府手中获得新飞电器公司39%的国有股权，取得绝对控股权后便开始了对新飞“国际化”的改造。
这一年，丰隆亚洲首先对新飞注册的商标标识进行了加工和修改，将原有图案中“鹰”的翅膀，由平行改为了上翘，图案下方增加了“中国·新加坡合资企业”的汉语字样。同时，将当时的广告语“新飞，倡导绿色生活”改为了“新飞，畅享绿色生活”。
而对于第三次换标识，曾任新飞党委工作部部长等职的李连印表示质疑，传承了28年之久的雄鹰标识，在市场竞争日趋激烈而残酷的关键时刻被更换，显然不太明智。
新飞电器公司的一些员工，对于老鹰变身海鸥的标识，绝大多数也不认可，他们认为变化应该基于已在消费者心目中形成的标识基础之上。
吴俊财则认为：“现在买冰箱的群体多为18岁～35岁，这些年轻人比较青睐色彩柔和有时尚感的品牌。在冰箱行业竞争激烈的时候，新飞在注重质量之外，还必须注重品牌形象。”他认为，“换标还要考虑到20年、30年后消费者的理念，因此我们的标识设计也必须更加超前一些。”
梦断多元化
目前，新飞电器不得不面对的一个现实是——严重的亏损。
据新飞电器内部人士的说法是，去年新飞电器亏损高达2亿元，今年上半年新飞电器就已经超过了1亿元。而此次新飞换标之举被认为是挽救颓势的关键步骤。
显然，这种品牌经营与同行相比较，新飞显得过于步履蹒跚。根据李连印的说法，2001年之前，新飞始终在搞产品经营，而兄弟厂家早已启动品牌经营，这是导致新飞发展多年徘徊不前的原因之一。尽管由于坚守这种产品经营，曾经创造过稳居行业老二的辉煌，尤其在上世纪90年代中期，新飞连续数年实现利润绝对值高于海尔。
至今让李连印等人自豪的一组数据是，在1992年-1996年，新飞以平均每年40%以上的速度高速增长，品牌价值曾经一度进入中国最具价值品牌的前十位。但从1996年之后直到2000年，新飞利润率从16%逐渐跌到6%以下，由于利润的急速缩水，使得新飞依靠单个产品支撑市场和品牌的局面日趋艰难。
2000年李根上任之后，就启动了多元化步伐。此后一年，他对外宣布了新飞的经营战略，即以冰箱（柜）为主业的同时，推出新飞空调器产品。
而在被外资全权控股的张冬贵时代，意欲在多元化之路上有所建树的新飞，却被新飞电器内部人士评价为：“亏得一塌糊涂，主要是空调行业。”
李连印后来总结原因时称，“当企业选择进入一个新的行业的时候，需要具备一系列先决条件，比如经验、资金等等，如果这些不具备，势必会走入陷阱。” 他认为，多元化之路的“梦断”，“不是技术问题，不是设备问题，更非市场问题，关键是管理方式没有搞好，最终一年不如一年。”而在这个时间节点上，在没有多少制造业管理经验的丰隆亚洲团队入主新飞之后，却废弃了此前形成的“扁平化管理”模式，从而造成最终导入的国际化管理文化基因，在新飞遭遇了“水土不服”。
外商管理遭抱怨
2006年，在获取新飞电器90%股权的同时，丰隆亚洲也获得了新飞电器的经营权。作为丰隆亚洲委任的第一任董事长张冬贵，在新飞电器采取的首要策略之一，就是管理制度的革新。
一位在新飞电器工作了10多年的基层管理人员说：“以前在中方管理的时候，办事情应该找谁很清楚，很快也能办成；现在是谁都当家，但是谁都不能拿主意，以前一天能办的事，现在经常没有一个星期办不下来。”
对此，李连印认为，高度集权、宝塔式的垂直管理模式，伴随新飞规模扩张和员工队伍扩大，这种模式造成中层环节缺少决策自主权。
丰隆亚洲出台的制度、规范和流程，虽然决策程序严谨了，但中间层次和环节越来越繁琐，基本废弃了以前的扁平化管理体系，使得新飞在快速变化的市场竞争面前反应越来越迟钝。
在最近的新飞工人与丰隆亚洲的风波中，工人们将矛头直指由丰隆亚洲任命的人力资源部、生产制造部、及财务部。“这些高管对待工人的管理方式非常粗暴，太让新飞员工失望。”
一位新飞电器的基层管理人员表示， 丰隆亚洲经营新飞电器以来，公司前后换掉的中高层达10多人，新上任的高管没能带领新飞取得好的业绩及改善工人的待遇。10月9日，数千名职工聚集在公司总部门口，要求管理方维护员工的基本权益。现场的工人称，厂方已经连续10年没为工人涨过工资，目前一线工人月收入仅千元上下，不仅远低于沿海地区家电同行，就连新乡当地2000多元的平均工资水平都远未达到。
外资股东与国资交恶
在家电资深观察家洪仕斌看来，“新飞电器当前的命运是三分市场、七分人祸”。新加坡丰隆只是一家贸易投资公司，在进入新飞电器之前没有任何家电业务运营经验。更为重要的是，围绕新飞电器的做大做强目标，新加坡丰隆与新乡市政府的目标长期不统一，“一个想养猪赚钱，一个想活跃当地经济”。
希望通过投资实现短期获利的新加坡丰隆集团，显然不愿意在新飞电器上面消耗更多的人力、物力。新乡市政府却希望借助对方的资本实力快速做大新飞电器，带动当地的就业、税收等经济发展。因此，仅围绕新飞商标，双方已经将矛盾公开化。
目前，除了丰隆集团控制的新飞电器，从事冰箱、洗衣机、空调的生产和销售，新飞集团还通过新飞商标投资并成立多家公司，进军厨卫小家电、冷冻冷藏等特种车辆等多个领域。由于新飞电器旗下的冰、洗、空等主营业务的业绩持续下滑，使整个企业陷入“产品更新换代速度放慢、人员跳槽频繁，甚至还出现生产线和工厂关停”的恶性循环之中，这进一步激化了新加坡丰隆与当地政府的矛盾。
有消息称，新乡市政府已经在着手利用新飞品牌，展开新一轮的产品多元化扩张，计划委托浙江的代工厂生产冰箱、洗衣机等产品。另一方面，新加坡丰隆集团也在引进曾担任霍尼韦尔中央空调业务负责人的阮建平出任丰隆亚洲总裁兼新飞电器董事长，并完成对欧威尔空调亚洲业务80%股权以及飞达仕空调品牌所有权的收购。而日前将鹰变成海鸥的“新飞”新标识，更意味着新加坡丰隆与当地政府已经彻底决裂。
昔日，中国冰箱业“四朵金花”之一的新飞，在最近六七年间，由新加坡丰隆亚洲公司（以下简称丰隆亚洲）苦心注入的企业文化得到的却是“和者寡、随者稀”的结果。曾经标榜“虽无名垂宇宙之野心，但绝不做历史上来去匆匆过客”的新飞，早被同行撇远，而近日员工集体“维权行动”令其病灶更为凸显。
三次换标
9月19日，新飞新的标识“Frestec新飞”在上海正式亮相，流畅的英文线条之上，是以橙色和红色组成的一只“海鸥”，底下写着：“新飞您的信心之选”。对这样的换标，新飞电器总裁吴俊财的解读是，“原有的标识不够柔和时尚，这样做是为更加贴近年轻消费群体，也更契合国际市场。”
但在新飞电器的一些员工看来，换标没有继承原有公司“鹰”的文化。
与前两次对标识修改不同，这一次，新飞品牌的标识终于全面“脱了俗”。新飞电器的控股方丰隆亚洲解释为，品牌重塑不仅仅是品牌Logo的改变，也不仅仅是标识、设计、态度、个性的组合，也包括客户体验和期望。换标的目的是，谋求将中国驰名商标发展为全球认可的国际品牌。丰隆亚洲认为，这样的换标简而言之就是一个承诺，其充分体现了公司在质量、科技创新、信用度的传承。
7年前，丰隆亚洲以5.1亿元人民币从新乡市政府手中获得新飞电器公司39%的国有股权，取得绝对控股权后便开始了对新飞“国际化”的改造。
这一年，丰隆亚洲首先对新飞注册的商标标识进行了加工和修改，将原有图案中“鹰”的翅膀，由平行改为了上翘，图案下方增加了“中国·新加坡合资企业”的汉语字样。同时，将当时的广告语“新飞，倡导绿色生活”改为了“新飞，畅享绿色生活”。
而对于第三次换标识，曾任新飞党委工作部部长等职的李连印表示质疑，传承了28年之久的雄鹰标识，在市场竞争日趋激烈而残酷的关键时刻被更换，显然不太明智。
新飞电器公司的一些员工，对于老鹰变身海鸥的标识，绝大多数也不认可，他们认为变化应该基于已在消费者心目中形成的标识基础之上。
吴俊财则认为：“现在买冰箱的群体多为18岁～35岁，这些年轻人比较青睐色彩柔和有时尚感的品牌。在冰箱行业竞争激烈的时候，新飞在注重质量之外，还必须注重品牌形象。”他认为，“换标还要考虑到20年、30年后消费者的理念，因此我们的标识设计也必须更加超前一些。”
梦断多元化
目前，新飞电器不得不面对的一个现实是——严重的亏损。
据新飞电器内部人士的说法是，去年新飞电器亏损高达2亿元，今年上半年新飞电器就已经超过了1亿元。而此次新飞换标之举被认为是挽救颓势的关键步骤。
显然，这种品牌经营与同行相比较，新飞显得过于步履蹒跚。根据李连印的说法，2001年之前，新飞始终在搞产品经营，而兄弟厂家早已启动品牌经营，这是导致新飞发展多年徘徊不前的原因之一。尽管由于坚守这种产品经营，曾经创造过稳居行业老二的辉煌，尤其在上世纪90年代中期，新飞连续数年实现利润绝对值高于海尔。
至今让李连印等人自豪的一组数据是，在1992年-1996年，新飞以平均每年40%以上的速度高速增长，品牌价值曾经一度进入中国最具价值品牌的前十位。但从1996年之后直到2000年，新飞利润率从16%逐渐跌到6%以下，由于利润的急速缩水，使得新飞依靠单个产品支撑市场和品牌的局面日趋艰难。
2000年李根上任之后，就启动了多元化步伐。此后一年，他对外宣布了新飞的经营战略，即以冰箱（柜）为主业的同时，推出新飞空调器产品。
而在被外资全权控股的张冬贵时代，意欲在多元化之路上有所建树的新飞，却被新飞电器内部人士评价为：“亏得一塌糊涂，主要是空调行业。”
李连印后来总结原因时称，“当企业选择进入一个新的行业的时候，需要具备一系列先决条件，比如经验、资金等等，如果这些不具备，势必会走入陷阱。” 他认为，多元化之路的“梦断”，“不是技术问题，不是设备问题，更非市场问题，关键是管理方式没有搞好，最终一年不如一年。”而在这个时间节点上，在没有多少制造业管理经验的丰隆亚洲团队入主新飞之后，却废弃了此前形成的“扁平化管理”模式，从而造成最终导入的国际化管理文化基因，在新飞遭遇了“水土不服”。
外商管理遭抱怨
2006年，在获取新飞电器90%股权的同时，丰隆亚洲也获得了新飞电器的经营权。作为丰隆亚洲委任的第一任董事长张冬贵，在新飞电器采取的首要策略之一，就是管理制度的革新。
一位在新飞电器工作了10多年的基层管理人员说：“以前在中方管理的时候，办事情应该找谁很清楚，很快也能办成；现在是谁都当家，但是谁都不能拿主意，以前一天能办的事，现在经常没有一个星期办不下来。”
对此，李连印认为，高度集权、宝塔式的垂直管理模式，伴随新飞规模扩张和员工队伍扩大，这种模式造成中层环节缺少决策自主权。
丰隆亚洲出台的制度、规范和流程，虽然决策程序严谨了，但中间层次和环节越来越繁琐，基本废弃了以前的扁平化管理体系，使得新飞在快速变化的市场竞争面前反应越来越迟钝。
在最近的新飞工人与丰隆亚洲的风波中，工人们将矛头直指由丰隆亚洲任命的人力资源部、生产制造部、及财务部。“这些高管对待工人的管理方式非常粗暴，太让新飞员工失望。”
一位新飞电器的基层管理人员表示， 丰隆亚洲经营新飞电器以来，公司前后换掉的中高层达10多人，新上任的高管没能带领新飞取得好的业绩及改善工人的待遇。10月9日，数千名职工聚集在公司总部门口，要求管理方维护员工的基本权益。现场的工人称，厂方已经连续10年没为工人涨过工资，目前一线工人月收入仅千元上下，不仅远低于沿海地区家电同行，就连新乡当地2000多元的平均工资水平都远未达到。
外资股东与国资交恶
在家电资深观察家洪仕斌看来，“新飞电器当前的命运是三分市场、七分人祸”。新加坡丰隆只是一家贸易投资公司，在进入新飞电器之前没有任何家电业务运营经验。更为重要的是，围绕新飞电器的做大做强目标，新加坡丰隆与新乡市政府的目标长期不统一，“一个想养猪赚钱，一个想活跃当地经济”。
希望通过投资实现短期获利的新加坡丰隆集团，显然不愿意在新飞电器上面消耗更多的人力、物力。新乡市政府却希望借助对方的资本实力快速做大新飞电器，带动当地的就业、税收等经济发展。因此，仅围绕新飞商标，双方已经将矛盾公开化。
目前，除了丰隆集团控制的新飞电器，从事冰箱、洗衣机、空调的生产和销售，新飞集团还通过新飞商标投资并成立多家公司，进军厨卫小家电、冷冻冷藏等特种车辆等多个领域。由于新飞电器旗下的冰、洗、空等主营业务的业绩持续下滑，使整个企业陷入“产品更新换代速度放慢、人员跳槽频繁，甚至还出现生产线和工厂关停”的恶性循环之中，这进一步激化了新加坡丰隆与当地政府的矛盾。
有消息称，新乡市政府已经在着手利用新飞品牌，展开新一轮的产品多元化扩张，计划委托浙江的代工厂生产冰箱、洗衣机等产品。另一方面，新加坡丰隆集团也在引进曾担任霍尼韦尔中央空调业务负责人的阮建平出任丰隆亚洲总裁兼新飞电器董事长，并完成对欧威尔空调亚洲业务80%股权以及飞达仕空调品牌所有权的收购。而日前将鹰变成海鸥的“新飞”新标识，更意味着新加坡丰隆与当地政府已经彻底决裂。