诺贝尔经济学奖获得者科斯指出了企业作为一种制度存在的原因。亚当斯密认为社会分工提高了生产力，但没有解释分工为何没有无限的细分下去，这是因为分工在提高生产力的同时增加了组织协调的成本。组织分工有两种基本形式，一种是在企业内部通过管理来协调组织分工，一种是通过市场交换，以市场价格机制协调来组织分工。“有形的手”和“无形的手”这两种组织分工的形式是可以相互替代的。科斯认为，企业的存在是因为企业管理协调的费用低于市场交易的费用。企业和市场这两种组织分工的形式哪种更有效率，在于管理协调费用与市场交易费用的比较。当前者大于后者时，市场价格机制协调更有效率；反之，则企业协调更有效率，企业形成，企业的边界也由此决定，也可以说是市场的交易费用促成了企业的存在。
　　企业内部组织结构在企业制度中是非常重要的关键因素，它决定了企业的协调效率。企业组织结构反映了企业组织中的正式活动关系、职位和权利关系以及信息流通关系。组织结构是否有效的最终标准就是尽量寻求组织内交易费用的节约，以达到组织内管理费用低于市场交易费用的目的。企业组织结构演变的每个阶段都留有节约交易成本的烙印，不同组织 形式的出现也都是为了节约交易成本。
　　企业的组织结构模式可简单地分为两大类：金字塔型和扁平型。金字塔型和扁平型类似于“串联”与“并联”的管理结构。就一个企业的组织模式来说，金字塔模式是一种自然模式，这和大多数动物的组织模式相类似。组织行为通常需要有“行为目标决策者”、“行为方式决策者”、“行为方式贯彻监督者”和“行为方式执行者”几个层级来实现。对于一个庞大宏伟的目标来说，不可能一步达成，需要若干个步骤，每一个步骤都可以看作是一个小任务，即大目标需要分解为若干个小目标或者阶段目标才能最终达成。
　　企业规模增长之后自然会形成一个金字塔式的管理结构，是因为一个管理者的能力是有限的，不可能应对从最基本的生产现场到资本运作的各个方面。这在生物界表现为单个管理单元的功能不可能达到无限大。事必躬亲固然是一种敬业态度和精神，但是对于管理一个大系统来说，这绝不是一种科学的管理方法。一个作坊的老板是集老板、师父、员工多种角色于一身的，因为他面对的事情就那么一点；但是当企业发展时，管理模式也会随之而变化。当一个管理者感到力不从心的时候，就需要有人为其分担部分管理职能，而进一步发展时，下属部门也会需要设立下下级管理层来应对日益增多的事务，处理日益庞大的信息流。这就自然而然地形成了一个金字塔式的管理结构。管理学者钱德勒把这种金字塔结构称为U型企业，他认为这种企业的缺点是：在这种集权的、依靠职能部门运转的大企业里，当经营活动变得极为复杂，协调、评估和决策变得及其繁琐时，直接控制各单位经营决策的高级执行人员就会因为行政负担过重而不能高效工作。业务的多样性使他们无法有效地管理和决策。而扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被压缩成扁平状的组织形式。它的基本特征是战略决策和经营决策的分离。按产品、技术、销售、地域等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，让负责公司命运的最高经理人员得以从日常经营活动中摆脱出来，去从事长期战略设计的制定，对各事业部的工作进行评价、监控。经济学家威廉姆森认为扁平化的组织结构相对于金字塔的组织结构具有治理和信息方面的优势。大型科技企业在组织结构中大多采用扁平化的结构，如苹果、IBM、联想等，其中的主要原因是：
　　一、科技企业更需要对市场信息作出快速反应
　　市场的瞬息万变、机遇的转瞬即逝，迫使企业做出快速反应，而传统的金字塔式的管理模式严重地制约了企业的快速反应能力，传统的管理手段决定了管理的幅度不可能太大。如果企业仍然维持传统的上下沟通方式，不仅沟通的成本高，信息传达的线路也长，也容易造成信息的漏传、误传和失真。这也是为何宝钢的CEO 在几个月后才知道宝钢失去上海大众客户的主要原因。而扁平化的管理组织结构使得每个企业每个“事业部”有很大的决策权，能对外部信息快速反应。
　　二、科技企业更倾向利用计算机和互联网技术
　　借助现代信息技术可以高效有序地整合企业内部资源并分析市场变化，正确地收集、存储、整理、处理和传递来自各个方面的信息，企业工作指令几乎可以同时传递到不同层级的员工，高层管理者直接、间接的管理下属、监控工作也成为可能。这样，管理幅度就能不断加大，原有的大量中间管理层也就显得冗长而没有必要，管理扁平化也就成为一种趋势和需要。
　　三、科技企业具有较高的人员素质
　　扁平化管理要求有高素质、高能力的员工在各种变化着的团队中高效工作，形成一个人才资源的有效聚合。要选拔那些对企业忠诚、有工作责任心、有执行力和管理能力以及团队协作精神的人进入有限的决策和管理岗位并对他们充分授权。在制度和流程框架下对员工充分信任非常重要，平等、信任、互助的企业文化氛围，也是扁平化管理的追求，在这样的氛围中组建跨部门团队、特殊任务团队时，队员之间就会缩短磨合时间，迅速整合并具有很强的应变力和聚合力。同时，扁平化的管理结构在赋予管理团队中每人更多的管理权力时，也便于对管理团队的考核和激励。
　　四、扁平化结构相对于金字塔结构能够容纳和管理更多、更广的业务，而这是科技企业相对传统企业的一个特征
　　扁平化的管理结构有利于降低企业内部的管理成本，从而有利于企业内部交易范围的扩大。科技企业与市场的边界在于科技企业的规模经济以及科技人员作为人力资源在科技企业的重要性和专用性特征。经济学认为资产的专用性在经济组织中具有重要性。这一原则要求越是具有高度專业性的资产，就越是要用企业内部组织的协调（命令）去取代市场机制的协调（用市场机制协调需付出更多的监督和履行合约的费用）。所以人力资源在企业占有重要地位的科技企业更适用于扁平化的企业结构。
　　总之，管理效率的提高正是扁平化的组织管理广泛应用于科技企业中的主要原因。
　　（作者单位：中国电子科技集团公司电子科学研究院）