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公共关系是指一个社会组织与其公众之间的关系，是不可或缺的现代经营管理职能中的一部分。可以说，公共关系管理是央企多年来的薄弱环节。把央企做强做优，公共关系工作不可少
能量越大，往往越容易强势。然而，在现实世界中也有悖论。常有央企领导感慨，面对4.5亿网民，央企无论多么财大气粗，往往都是舆论中的“弱势群体”。或迫于舆论压力，或事出无奈，或明哲保身，许多央企经常采取的举措是沉默，低头做好自己的本职工作。不过，这种处事方式在专业人士眼中并非尽善尽美，某种程度上说，与现代企业公关的真谛和本义相背离。
霍夫曼公关中国区总经理陈栋接受本刊记者采访时表示央企要改变人们对央企的偏见，需要改变以往的思维，加强公共关系管理，使央企的地位和形象相称。
为何是“弱势群体”
其实，只是在最近几年，人们才开始质疑央企薪酬、红利等问题。二十年前，大多央企还在为脱困努力。
“企业做大以后，适当给员工和管理层一个好的分配方案，我并不认为是—个错误的事情。做的不好的地方在于没有很好地传播一个理念：央企的确拿到了一些好资源，但归根结底还是企业。而一个企业，如果不能很好地激励自己的员工，发展肯定会受到影响。世界范围内，任何企业都是如此。”
陈栋向记者坦言，央企为特殊类型企业，具有双重属性，面对舆情复杂度更高，更容易被攻击。
首先，央企作为全民所有、政府管理的国有资产容易受到关注及监督。央企区别于一般企业，具有双重身份，“央”和“企”难以分开。“企”，就是指企业；“央”，则是指承担了大量公共职能或者说政府责任。就是这些承担公共职能的央企，如果被公众熟知，或者与公众关系密切，任何的风吹草动，都会很快被推到风口浪尖。
其次，就企业本身，尤其是大企业来说，任何一点负面新闻都可能被无限放大。500强企业巨头丰田、西门子、BP等企业就是说明问题的典型例子。往往是，企业在专业领域的成功等积极向上的信息并没有多少人关心，负面的消息又容易被放大。在这样的背景下，企业最优的选择是希望树立一个更好的社会形象，当一个良好的社会企业公民。
最后，在网络时代，每一个人都可能是信息发布者，并且信息传输速度非常快，传播范围非常广。网络时代如病毒传播的特点，加大了企业维护自身形象的难度和复杂性。
—些央企在处理危机时，在很多方面不成熟，具体表现为在面对危机时，反应不够迅速、准确；反应方式和手段不够专业，导致质疑被急速放大。
沉默不是金
陈栋向记者表示：“许多央企面对舆论时，不管好事坏事都是沉默。因为他们仍然相信沉默是解决问题的最好方式。这是一个比较消极的处理问题的方式。一些央企管理层，他们信奉的是我做我的事，如果有不好的消息，自己保持沉默，然后慢慢把事情淡化。世界500强中，中国央企占了30家。如果央企还不知道企业最基本的沟通和企业公共关系的基本原则，这才真是—个大悲剧。”
经过理性分析后，我们可以看到沉默、消极应对等状态的背后有多种原因。其中，有三个重要原因不得不提。
一、重视程度不够，尤其可以从不能善对媒体表现出来。二、不得要领。没有系统的公关战略及执行。三、根本原因是法制观念的缺失。跨国企业非常注重公共关系，不仅是因为他们有这种需要，而且因为有法律的约束，如美国证券法对信息披露的规定。
打破沉默，加大透明度建设对央企非常重要。一旦公众想知道的信息有正常获得途径，大家能够方便获得大家想要知道的真相，那么，谣言就不会被轻信，就会不攻自破。
陈栋认为，如果在信息公开方面做的不好，就容易导致当危机发生时，出现甚至连企业内部员工都不知情的尴尬。而员工不了解情况，猜测和个人臆断就会浮现。这就会造成企业内部口径不统一、自相矛盾，其杀伤力会非常大。
信息公开和畅通是未来的趋势。央企应该认识到：一、以前的沉默应对在未来越来越行不通；二、央企不应该与公众隔离开来，央企作为社会经济的重要贡献者，没有必要躲躲藏藏，即使面对利益分配等敏感话题，也要积极应对，当然要注意公关技巧。
“我觉得央企以前没有意识到自己可以和亲民的形象挂上钩。我们很多央企的负责人都是官员出身，他们经常认为多一事不如少一事，这是中国传统的中庸之道、处世哲学。跟媒体打交道多麻烦啊，跟你们随便说一点就乱写，这就是他们的认识”。陈栋告诉记者，他們没有把媒体看做一个可以帮助公众认识企业，了解企业的工具或者平台，而是认为有可能带来麻烦的平台。这种认识应该改变。
如果“三鹿”这样做
三鹿奶粉事件刚开始被曝光以后，并没有定性，谁的责任也不明确。
“三鹿”在事件之初就采取了推诿的手段，不考虑婴儿的生命安全受到损害的事实，未经严肃凋查就急于澄清自己。这样的行为既显得非常软弱无力，又没有办法让公众相信。
霍夫曼公关中国区总经理陈栋接受本刊记者采访时表示，责任不明时，正确的公关步骤应该是：一、告诉大家我们已经开始展开凋查并认识到事件的危害，开始停止供货，回收产品，将可能的影响降到最低。二、启动赔偿帮助机制。对于食用三鹿奶粉出现问题的婴儿，我们将给予最大的帮助。三、严格调查奶粉事件，有关信息及时更新。事情发生后、责任又不明的情况下，解决问题最重要，不管三鹿是不是最终责任人，都要把消费者的利益放在第一位。
随着调查的深入，责任人就会清晰。责任人清晰之后，公关还能做什么?
陈栋表示，从个人角度来看，当时的“三鹿”还是有机会扭转败局的，因为理性的大多数人并不会希望枪毙“三鹿”的几个高层作为奶粉事件的终结。作为普通消费者来说，关注的是问题解决之后，企业会不会有所改善。另外，中国的特殊国情决定了如很多人会考虑就业问题而选择考虑保留企业存在的可能。
这个时候，“三鹿”就应该传播如下的信息。第一是非常诚恳的道歉；第二，对于受到影响的婴儿家属给予赔偿和补助；第三，告诉公众我们采取了什么措施，确保类似事件不会再发生；最后，再追究相关责任人。这四步完成之后。整个事件就画上了一个句号。接下来，要告诉企业在经历这么大的事件之后，凤凰涅粲获得新生。
就三鹿奶粉事件延伸开去，如何确定奶粉尤其是婴幼儿奶粉的安全标准，将具有划时代的意义。如果当时的“三鹿”完全承担责任并借此充新界定婴幼儿奶粉的行业标准、工艺流程，将会是—件功德无量的大事，也会给公众—个印象：出了事情以后，公司在倡导行业新标准，在为改善人们的食品安全做努力，—个负责任的企业形象就会欲出。
正确认识企业公关
企业公共关系部门是专门从事信息传播、关系协调与形象管理事务的咨询、 策划、实施和服务的部门。企业公关的本意，简单来说，就是通过适当的渠道，把企业的发展方向或公司突发文件的需要等信息传递给与企业相关的人群，包括客户、消费者、政府部门、行业协会和雇员等。企业公关不仅仅是发布新闻，还包括危机管理、内外部沟通等。
陈栋向记者表示：公关不是万能的。如果危机是真实的，导致危机的原因在于企业本身，企业管理层要为此作出是否为此道歉、如何应对的决策。公关公司能做的是帮助企业把歉意传递出去，帮助企业把因为过错、过失、欠考虑造成的影响降到最低。公关所能做到的，即利用所能利用的手段在降低负面影响的同时，把企业推广出去，使公众更好地了解企业。
简单来说，企业公关，就是维护企业的面子，让企业以较好的形象出现在公众面前。不过，需要说明的是，有系统的公关战略及预警机制能及早发现苗头，使危机从有到无、从大到小。
举例来说，如果一家企业公关工作是长期有效的，并有一定的预警能力，一些事情的发生提前知道之后，就可以有针对性地避免危机发生。如果一家企业公关比较系统且应对能力比较强，企业在公众形象方面所做的长期努力，会阻止危机在某个时点或节点发生。公众不相信危机会发生在这个企业身上。这样的话，危机就比较容易向好的方向转化。
“十几年来，通过外企，中国人开始了解公关的作用。不过，与外企相比，央企在企业公关能力建设方面远远落后。”
霍夫曼公关中国区总经理陈栋向记者表示：过去央企主要是谈怎么加强管理，怎么赚更多的钱，怎么走出国门，为中国企业打开海外市场。现在，公共关系管理将是央企接下来要做的工作。这可以从一些央企内部机构“公共关系部”的设立上看出端倪。
央企必须加强公共关系管理，还有一个重要原因：央企走出国门后要利用自己的身份，在海外进行公关工作，帮助外国人了解中国和中国市场，做一个传播中国文化的使者。
专业的公关机制
“央企在CCTV新闻联播上出现的频率非常高，许多外企做梦都想在上面多露几次脸，利用这个覆盖受众面最大最广的平台推广自己。遗憾的是，央企有那么多宣传，却没有改变形象。原因就在于这些宣传是孤立的，缺失一个系统的战略指导。”
陈栋指出：现在很多企业的公关往往是零星的、不系统、短期化，缺乏与业务规划相匹配的公关计划。因为短期的公关只能相当于救火。
专业的公關机制首先表现在企业危机公关预警机制的建立上。这可从一旦发生危机，企业反应的快慢看出来。企业为此要做好准备，对自身所处环境有深刻理解和基本预判：自己会发生什么类型的危机，一旦发生危机，应对流程是什么，确立岗位责任制，指定发言人(官方的信息发布源)等。
在应对危机方面，丰田能给央企以深刻的借鉴。丰田和国企有类似的地方，就是其巨大的组织机构和冗长缓慢的决策流程。这种组织架构对危机公关是种挑战，因为关于公关的任何决策都必须由最高领导层决定。复杂的流程会使危机应对速度变慢。应对方案是在预警机制中规定：特殊情况下，危机处理有相对简化的流程。
专业的公关机制还表现在对公众的持续关注上。因为，公众往往并不太关心企业的技术产品或发展战略，但对慈善、环保、对人的关爱等方面比较关注。作为企业来说，要多做一些与公众生活相关，提高企业社会形象的活动。为此，企业的社会责任不应该是短期行为，应该长期化。
公共形象特别是良好的公共形象，不是一天两天就能形成的。如果没有良好的公关机制，专业的公关计划是难以保证的。自说自话、我说的你不听，你想知道的我不告诉你；记者上门我就说一点你所关心的，不上门就不主动与外界沟通，这样企业就不容易取得社会的理解。
能量越大，往往越容易强势。然而，在现实世界中也有悖论。常有央企领导感慨，面对4.5亿网民，央企无论多么财大气粗，往往都是舆论中的“弱势群体”。或迫于舆论压力，或事出无奈，或明哲保身，许多央企经常采取的举措是沉默，低头做好自己的本职工作。不过，这种处事方式在专业人士眼中并非尽善尽美，某种程度上说，与现代企业公关的真谛和本义相背离。
霍夫曼公关中国区总经理陈栋接受本刊记者采访时表示央企要改变人们对央企的偏见，需要改变以往的思维，加强公共关系管理，使央企的地位和形象相称。
为何是“弱势群体”
其实，只是在最近几年，人们才开始质疑央企薪酬、红利等问题。二十年前，大多央企还在为脱困努力。
“企业做大以后，适当给员工和管理层一个好的分配方案，我并不认为是—个错误的事情。做的不好的地方在于没有很好地传播一个理念：央企的确拿到了一些好资源，但归根结底还是企业。而一个企业，如果不能很好地激励自己的员工，发展肯定会受到影响。世界范围内，任何企业都是如此。”
陈栋向记者坦言，央企为特殊类型企业，具有双重属性，面对舆情复杂度更高，更容易被攻击。
首先，央企作为全民所有、政府管理的国有资产容易受到关注及监督。央企区别于一般企业，具有双重身份，“央”和“企”难以分开。“企”，就是指企业；“央”，则是指承担了大量公共职能或者说政府责任。就是这些承担公共职能的央企，如果被公众熟知，或者与公众关系密切，任何的风吹草动，都会很快被推到风口浪尖。
其次，就企业本身，尤其是大企业来说，任何一点负面新闻都可能被无限放大。500强企业巨头丰田、西门子、BP等企业就是说明问题的典型例子。往往是，企业在专业领域的成功等积极向上的信息并没有多少人关心，负面的消息又容易被放大。在这样的背景下，企业最优的选择是希望树立一个更好的社会形象，当一个良好的社会企业公民。
最后，在网络时代，每一个人都可能是信息发布者，并且信息传输速度非常快，传播范围非常广。网络时代如病毒传播的特点，加大了企业维护自身形象的难度和复杂性。
—些央企在处理危机时，在很多方面不成熟，具体表现为在面对危机时，反应不够迅速、准确；反应方式和手段不够专业，导致质疑被急速放大。
沉默不是金
陈栋向记者表示：“许多央企面对舆论时，不管好事坏事都是沉默。因为他们仍然相信沉默是解决问题的最好方式。这是一个比较消极的处理问题的方式。一些央企管理层，他们信奉的是我做我的事，如果有不好的消息，自己保持沉默，然后慢慢把事情淡化。世界500强中，中国央企占了30家。如果央企还不知道企业最基本的沟通和企业公共关系的基本原则，这才真是—个大悲剧。”
经过理性分析后，我们可以看到沉默、消极应对等状态的背后有多种原因。其中，有三个重要原因不得不提。
一、重视程度不够，尤其可以从不能善对媒体表现出来。二、不得要领。没有系统的公关战略及执行。三、根本原因是法制观念的缺失。跨国企业非常注重公共关系，不仅是因为他们有这种需要，而且因为有法律的约束，如美国证券法对信息披露的规定。
打破沉默，加大透明度建设对央企非常重要。一旦公众想知道的信息有正常获得途径，大家能够方便获得大家想要知道的真相，那么，谣言就不会被轻信，就会不攻自破。
陈栋认为，如果在信息公开方面做的不好，就容易导致当危机发生时，出现甚至连企业内部员工都不知情的尴尬。而员工不了解情况，猜测和个人臆断就会浮现。这就会造成企业内部口径不统一、自相矛盾，其杀伤力会非常大。
信息公开和畅通是未来的趋势。央企应该认识到：一、以前的沉默应对在未来越来越行不通；二、央企不应该与公众隔离开来，央企作为社会经济的重要贡献者，没有必要躲躲藏藏，即使面对利益分配等敏感话题，也要积极应对，当然要注意公关技巧。
“我觉得央企以前没有意识到自己可以和亲民的形象挂上钩。我们很多央企的负责人都是官员出身，他们经常认为多一事不如少一事，这是中国传统的中庸之道、处世哲学。跟媒体打交道多麻烦啊，跟你们随便说一点就乱写，这就是他们的认识”。陈栋告诉记者，他們没有把媒体看做一个可以帮助公众认识企业，了解企业的工具或者平台，而是认为有可能带来麻烦的平台。这种认识应该改变。
如果“三鹿”这样做
三鹿奶粉事件刚开始被曝光以后，并没有定性，谁的责任也不明确。
“三鹿”在事件之初就采取了推诿的手段，不考虑婴儿的生命安全受到损害的事实，未经严肃凋查就急于澄清自己。这样的行为既显得非常软弱无力，又没有办法让公众相信。
霍夫曼公关中国区总经理陈栋接受本刊记者采访时表示，责任不明时，正确的公关步骤应该是：一、告诉大家我们已经开始展开凋查并认识到事件的危害，开始停止供货，回收产品，将可能的影响降到最低。二、启动赔偿帮助机制。对于食用三鹿奶粉出现问题的婴儿，我们将给予最大的帮助。三、严格调查奶粉事件，有关信息及时更新。事情发生后、责任又不明的情况下，解决问题最重要，不管三鹿是不是最终责任人，都要把消费者的利益放在第一位。
随着调查的深入，责任人就会清晰。责任人清晰之后，公关还能做什么?
陈栋表示，从个人角度来看，当时的“三鹿”还是有机会扭转败局的，因为理性的大多数人并不会希望枪毙“三鹿”的几个高层作为奶粉事件的终结。作为普通消费者来说，关注的是问题解决之后，企业会不会有所改善。另外，中国的特殊国情决定了如很多人会考虑就业问题而选择考虑保留企业存在的可能。
这个时候，“三鹿”就应该传播如下的信息。第一是非常诚恳的道歉；第二，对于受到影响的婴儿家属给予赔偿和补助；第三，告诉公众我们采取了什么措施，确保类似事件不会再发生；最后，再追究相关责任人。这四步完成之后。整个事件就画上了一个句号。接下来，要告诉企业在经历这么大的事件之后，凤凰涅粲获得新生。
就三鹿奶粉事件延伸开去，如何确定奶粉尤其是婴幼儿奶粉的安全标准，将具有划时代的意义。如果当时的“三鹿”完全承担责任并借此充新界定婴幼儿奶粉的行业标准、工艺流程，将会是—件功德无量的大事，也会给公众—个印象：出了事情以后，公司在倡导行业新标准，在为改善人们的食品安全做努力，—个负责任的企业形象就会欲出。
正确认识企业公关
企业公共关系部门是专门从事信息传播、关系协调与形象管理事务的咨询、 策划、实施和服务的部门。企业公关的本意，简单来说，就是通过适当的渠道，把企业的发展方向或公司突发文件的需要等信息传递给与企业相关的人群，包括客户、消费者、政府部门、行业协会和雇员等。企业公关不仅仅是发布新闻，还包括危机管理、内外部沟通等。
陈栋向记者表示：公关不是万能的。如果危机是真实的，导致危机的原因在于企业本身，企业管理层要为此作出是否为此道歉、如何应对的决策。公关公司能做的是帮助企业把歉意传递出去，帮助企业把因为过错、过失、欠考虑造成的影响降到最低。公关所能做到的，即利用所能利用的手段在降低负面影响的同时，把企业推广出去，使公众更好地了解企业。
简单来说，企业公关，就是维护企业的面子，让企业以较好的形象出现在公众面前。不过，需要说明的是，有系统的公关战略及预警机制能及早发现苗头，使危机从有到无、从大到小。
举例来说，如果一家企业公关工作是长期有效的，并有一定的预警能力，一些事情的发生提前知道之后，就可以有针对性地避免危机发生。如果一家企业公关比较系统且应对能力比较强，企业在公众形象方面所做的长期努力，会阻止危机在某个时点或节点发生。公众不相信危机会发生在这个企业身上。这样的话，危机就比较容易向好的方向转化。
“十几年来，通过外企，中国人开始了解公关的作用。不过，与外企相比，央企在企业公关能力建设方面远远落后。”
霍夫曼公关中国区总经理陈栋向记者表示：过去央企主要是谈怎么加强管理，怎么赚更多的钱，怎么走出国门，为中国企业打开海外市场。现在，公共关系管理将是央企接下来要做的工作。这可以从一些央企内部机构“公共关系部”的设立上看出端倪。
央企必须加强公共关系管理，还有一个重要原因：央企走出国门后要利用自己的身份，在海外进行公关工作，帮助外国人了解中国和中国市场，做一个传播中国文化的使者。
专业的公关机制
“央企在CCTV新闻联播上出现的频率非常高，许多外企做梦都想在上面多露几次脸，利用这个覆盖受众面最大最广的平台推广自己。遗憾的是，央企有那么多宣传，却没有改变形象。原因就在于这些宣传是孤立的，缺失一个系统的战略指导。”
陈栋指出：现在很多企业的公关往往是零星的、不系统、短期化，缺乏与业务规划相匹配的公关计划。因为短期的公关只能相当于救火。
专业的公關机制首先表现在企业危机公关预警机制的建立上。这可从一旦发生危机，企业反应的快慢看出来。企业为此要做好准备，对自身所处环境有深刻理解和基本预判：自己会发生什么类型的危机，一旦发生危机，应对流程是什么，确立岗位责任制，指定发言人(官方的信息发布源)等。
在应对危机方面，丰田能给央企以深刻的借鉴。丰田和国企有类似的地方，就是其巨大的组织机构和冗长缓慢的决策流程。这种组织架构对危机公关是种挑战，因为关于公关的任何决策都必须由最高领导层决定。复杂的流程会使危机应对速度变慢。应对方案是在预警机制中规定：特殊情况下，危机处理有相对简化的流程。
专业的公关机制还表现在对公众的持续关注上。因为，公众往往并不太关心企业的技术产品或发展战略，但对慈善、环保、对人的关爱等方面比较关注。作为企业来说，要多做一些与公众生活相关，提高企业社会形象的活动。为此，企业的社会责任不应该是短期行为，应该长期化。
公共形象特别是良好的公共形象，不是一天两天就能形成的。如果没有良好的公关机制，专业的公关计划是难以保证的。自说自话、我说的你不听，你想知道的我不告诉你；记者上门我就说一点你所关心的，不上门就不主动与外界沟通，这样企业就不容易取得社会的理解。