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摘 要：由于煤矿生产经营管理的特殊性，致使被广泛应用于制造业的ERP没有在煤矿企业的管理中得到推广与应用。近年煤矿企业面临产能过剩、亏损严重，原来的粗狂型班组管理已不能适应当前的需要，要做到增收节支、降本增效，如何寻找出一个合理可行经济的管理方法从班组源头上对材料、设备的需求、决策、采购、供应、使用做到闭合管理，做到资源的合理配制，最大化地优化管理，缩短资金的占有率，成为各煤矿企业急需解决的问题。而基于煤矿企业的ERP “三级”班组核算，包含安全精益管理系统、生产计划管理系统、定额结算管理系统、单项工程管理系统、物资精益管理系统、设备精益管理系统、预算管理系统、运销管理系统、劳保管理系统、矿车精益管理系统、综合自动化集成平台等二十多个子系统，为煤矿企业提供安全、生产、经营管理的一体化解决方案。
关键词：班组核算;ERP
中图分类号：F426.21 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）26-0158-04
1 矿井基本情况
新庄矿井于2009年10月20日奠基，2010年7月井筒开挖，2012年11月14日成立新庄煤矿。新庄矿井井田位于宁县县城南约15公里处，行政区隶属宁县新庄镇和中村乡，面积207.98 km2，工业储量1 684.37 Mt，可采储量917.65 Mt，设计生产能力8.0 Mt/a，服务年限81.9 a。
井田可采和局部可采煤层共有3层，分别为煤5-1层、煤5-2层和煤8层，其中主采煤层为煤8层，属较稳定基本全区可采的厚-特厚煤层，平均厚度为9.71 m，属低灰、低硫、高热值不粘煤，可作为动力用煤和气化用煤，也可作为民用燃煤，用途较为广泛。
矿井采用立井开拓，初期投产时共布置主、副、风三条立井井筒（均采用冻结法施工），最大垂深为1 025.3 m，最大净直径为9.0 m。
矿井建设总资金为1 203 652.251万元，其中：矿业权价款402 648.381万元，井巷工程259 370.25万元，土建工程74 193.05万元，设备及工器具购置144 595.25万元，安装工程53 212.43万元，工程建设其他费用104 619.81万元，工程预备费63 599.08万元，建设期贷款利息97 410.79万元，铺底流动资金4 003.21万元。
矿井自开工建设以来，截止目前，累计完成投资647 600.1103万元。其中：矿建工程86 341万元，土建工程20 668万元，设备购置及安装工程3456.8万元，其他费用50 628万元，建设期贷款利息83 857.9293万元，矿业权价款402 648.381万元。
2 存在的问题
2.1 对经济核算的重视不够
对班组管理尤其是班组经济核算长期重视不够，无暇顾及。许多班级组长也往往满足于完成生产任务，而较少关心成本消耗。少数学者虽然对煤矿班组经济核算偶有研究，但是由于班组管理处于企业管理的最底层，很少被纳入主要课题，研究的不系统、不全面，往往被忽略，很少被“看上眼”。
2.2 核算内容不完整
很多班组只核算直接人工和直接材料的消耗，二对巷道等基础设施、大型设备的折旧等则不进行核算，有的班组甚至不计算电力消耗。这有主观因素，也有客观因素在与不易计量和分割。
2.3 核算标准不统一，核算依据不充分
采煤掘进等直接生产班组虽然有定额，但是修订不够及时，难以及时反映生产条件和生产环境的变化。很多辅助服务班组更加难以确定核算标准。
2.4 核算资料不完整，基础资料欠缺
由于煤矿生产主要在井下作业，现场环境差，管理难度大，很多班组原始记录不及时，不齐全，不完整，易损毁，难保管，客观上增加了及时、准确核算的难度。
2.5 核算手段落后
目前仍然以纸质原始表单、台账为主，主要靠人工填写、计算。核算时，大部分班组没有专用的办公室和办公设备，更谈不上使用计算机和专用核算软件系统。
2.6 核算体系不完書， 核算人员素质不适应
大部分班组投有专职接算员， 一般由班组长直接核算， 或者由班组长指定兼职人员核算。
2.7 仍以实物量核算为主， 没有采用价值形式进行班组 经济核算
目前，大多数煤矿班组的产量指标都以实物量或工时量来表示， 原材料消耗以实物量表示，质量以含矸率或等级品率表示，如此等等。
这些指标虽然能从不同的方面反映班组的劳动消耗和劳动成果，但是看不出综合的经济效果。
3 班组核算及ERP简介
班组是各个生产企业中最基层的生产组织形式，也是企业搞好安全生产及经营管理的基础。而搞好班组经济核算是控制其的根本和核心所在，它可以极大地提高员工节约意识，降低经营成本，为企业实现可持续发展奠定良好的基础。华煤集团新庄煤矿在矿井基建期间以强化班组核算为基础，依托信息化手段，实施材料、工作质量精细化管理，破解了该矿由于生产不饱满带来的材料及工作质量管理难度增大、浪费严重的难题，实现了矿井材料及工作质量管理由传统手工低效向信息化高效转变，构建了现代化矿井材料及工作质量精细化管理新模式。班组核算要发挥其内在的管理优越性，同样也离不开现代管理技术的配合，即计算机软件的支持。
ERP-Enterprise Resource Planning企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。 ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身成为现代企业的运行模式，反映企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
4 ERP“三级”班组核算
近年煤矿企业面临产能过剩、亏损严重，要做到增收节支、降本增效及资源的合理配制，最大化地优化管理，缩短资金的占有率，成为各煤矿企业急需解决的问题。
而基于煤矿企业的ERP “三级”班组核算，包含安全精益管理系统、生产计划管理系统、定额结算管理系统、单项工程管理系统、物资精益管理系统、设备精益管理系统、预算管理系统、运销管理系统、劳保管理系统、矿车精益管理系统、综合自动化集成平台等二十多个子系统，为煤矿企业提供安全、生产、经营管理的一体化解决方案。
要做到更好的控制影响生产的主要因素，即人员、材料、设备、方法和环境，关健是要从人员做起，充分调动人员的积极性，要以科学的管理方法，良好的心态去管理和协调、控制。
ERP “三级”班组核算主要从控制班组材料消耗和提高工作质量精细化为抓手，其主要目的是通过班组核算，逐步建立材料消耗、工作质量精细化与职工绩效工资挂钩的利益机制。根据ERP “三级”班组核算精细化管理的需要和班组核算的流程，将ERP “三级”班组核算分为一级核算（矿对区队）、二极核算（区队对班组）、三级核算（班组对个人）三个子系统。
一是矿对区队子系统。主要由各职能科室、领导考核和精细化考核等三部分构成，依据年初制定的经营责任书及精细化管理有关制度进行打分;
二是区队对班组系统。主要由单位负责人及跟班队长根据生产任务完成情况、安全、材料消耗及工作质量等三方面进行考核，依据班组考核考核标准进行打分;
三是班组对个人。主要由跟班队长、班组长根据平时工作完成及职工出勤情况进行考核，依据全员工作质量精细化考核标准进行打分，单位负责人监督执行。如图1所示。
5 ERP“三级”班组核算的优点
根据我矿生产经营不均衡，职工转岗较为频繁的现状，实行计件工资制不能正确反映职工劳动强度和收入分配。为了切实加强班组核算，达到合理核算，有效提高职工劳动生产积极性和主动性，我矿采用全员百分制工作质量考核和三级核算相结合的核算办法。
全员百分制工作质量考核就是将每个单位、班组、岗位工种的考核标准制定出来，当月由矿考核办对各单位根据经营责任书中的月度指标及全员工作质量精细化管理考核标准进行打分，实行绩效工资分值总控。各班组及个人的绩效工资得分由区队和班组确定。
这样既赋予区队长、班组长的管理权限，又受矿考核办的分值总控制;既充分发挥了班组核算的机能，做到安全生产，降低成本，提高经济效益，又能鼓励职工、奖勤罚懒、奖优罚劣，提高职工安全生产意识，达到班组核算的目的。
6 ERP“三级”班组核算办法
6.1 区队核算
①每月公司领导根据平时各单位工作质量、工作态度、任务完成情况等方面考核打分，由考核办公室汇总，作为各单位月度经营考核兑现依据之一。
②考核办公室牵头每月组织定期或不定期对各单位的工作质量进行精细化检查，监督工作质量精细化管理工作的贯彻落实，并将检查考核结果汇总，作为各单位月度经营考核兑现依据之二。
③每月各职能科室根据生产任务、安全管理、设备管理、煤质、“五型”班组建设、工作质量等指标完成情况，对每个单位进行考核，考核结果作为各单位月度经营考核兑现依据之三。
④月底考核办公室将以上三项考核结果收集整理汇总后，最终确定的考核分值送交人力资源科，人力资源科按考核分值下达各单位绩效工资总额。
人力资源科结算区队工资总额=基本岗位工资+各类津贴+（绩效总额×考核分值-现金奖罚金额）
6.2 班组核算
首先由各区队队长、书记或跟班队长根据生产任务、安全、工程质量及工作质量等方面对班组每日进行打分，月底汇总作为班组绩效分配依据，各区队根据矿上工资结算分值和班组核算分值进行绩效工资分配，分配方法为：
班组结算绩效系数=矿上结算分值×班组个数÷本单位所有班组分值之和。
本班实际结算工资分值=班组分值×绩效系数
6.3 个人核算
班组长根据单位负责人对当班工作质量打分情况及生产任务、安全管理、设备管理及职工工作质量等完成情况，按照全员工作质量精细化考核标准，对当班人员每天进行考核，月底汇总考核结果将作为个人绩效分配的依据，个人根据班组实际结算工资分值和个人核算分值进行绩效工资分配，分配方法为：
个人结算绩效系数=班组考核分值×本班人数÷本班工作人员分值之和
个人实际结算工资分值=本班个人考核分值×绩效系数。
7 ERP“三级”班组核算要求
7.1 规范考核办法
各基层队要针对各班组的实际情况和特点，积极开展分析和现场跟踪检查，及时协调解决工作中存在的困难和问题，认真做好各项推进措施的制定、检查、考核、落实工作，进一步规范班组核算考核管理办法，建立科学有效的激励约束机制;
在规范考核方案时要充分考虑各班组的工作特点，按照“奖惩体现公平、考核宽严适度、指标科学合理、措施行之有效”的原则，科学制定分级考核标准;各基层队要按照实际情况规范本队的考核办法。
7.2 规范考核程序
一是各基层队要进一步规范班组日通报、基层队周总结、矿月考评的班组核算管理考评激励机制，查找自身的不足与差距，及时进行纠正和改进，真正实现班组核算全员、动态考核和闭环管理，最大限度地激励广大职工参与班组核算的积极性;要切实摒弃和杜绝事先无计划、事中无控制、事后无考核的粗放式管理模式，真正实现向管理要效益、向工艺要效益、向质量要效益。 二是应建立和完善顺畅的信息采集和记录机制，保证可以掌握第一手班组核算考核资料，相关信息记录应真实反映实际情况，其中：各项量化指标应明确计量办法和计量方式，确保指标记录真实准确;各项定性指标应明确评价程序和评价标准，确保对已完工作的评价合理公正。
7.3 强化考核力度
严格落实“谁主管、谁负责”的责任制;要强化考核制度，加大考核力度，各职能考核部门要在深入一线、切实掌握现场管理情况的基础上严格进行考核，综合考核部门要加大考核内容、考核次数，提高考核质量，对班组核算管理工作停滞不前、弄虚作假、敷衍了事的单位和个人要及时进行通报批评和严厉处罚;
要用严格的考核强化执行力的提高，力争考核兑现做到公开、公平、公正和及时，力求通过考核做到奖优罚劣，充分调动广大职工的积极性，保证管理的目的性和有效性。
7.4 积极开展评比
各基层队每月底要召开本队班组核算总结会，总结经验，查找不足，制定改进措施。定期召开全矿班组核算总结评比会，及时总结、交流、宣传班组核算管理工作中的先进单位、个人和经验，引导基层班组形成比学赶超的浓厚氛围，激励广大职工积极主动地参与班组管理，发现问题、改进方法、提高效率。
8 取得的经济效益
自从推行班组核算管理以来，使各级干部职工思想观念有了较大转变，增强了凝聚力，工作作风和责任心进一步增强，激发了职工生产积极性，给我矿带来显著的经济效益和社会效益。
8.1 全员工效得到了提高
通过工资管理和各项管理制度及百分考核机制有效衔接，形成科学合理的管理与激励机制，充分调动全员工作积极性和主动性。各生产环节的协调衔接工作得到了加强，杜绝了推诿扯皮现象的发生，职工的生产积极性明显提高，主人翁意识增强，工时利用率大幅提高。2015年1～7月全员工效为3.615 t/工，较计划提高了11.6%。工效为23.211吨/工，较计划提高了5吨/工。
8.2 设备维修率得到了降低
通过对岗位工的全员考核，职工的岗位责任心得到了进一步加强，设备的日常维护、保养工作监督考核到位，延长了设备的使用寿命和检修周期，节约了各种检修费用，全年没有发生各种设备机械事故。
8.3 各种材料费用得到了节约
在实际工作中通过细化各项管理制度，按照生产经营实际需求、制定完善材料采购计划审批制度、规范发放程序以及使用范围、建立单位和个人领用登记台账，同时加强现场成本控制，强化班组核算，奖罚落实到个人，杜绝了大材小用和弃旧用新等铺张浪费现象发生。
同时加强废旧物资回收和修旧利废工作，努力减少非生产性支出，降低生产成本，提高企业经济效益。
9 取得的社会效益
通过推行工作质量精细化管理及班组核算工作，企业安全生产、经营管理各方面的工作得到了细化和强化，全体职工的的岗位职责得到了进一步的明确，责任心不断加强，工作质量和工作效率大幅提升，从而有力促进了企业管理水平明显提升，此种班组核算方法同时也适应于非煤生产企业。
参考文献：
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关键词：班组核算;ERP
中图分类号：F426.21 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）26-0158-04
1 矿井基本情况
新庄矿井于2009年10月20日奠基，2010年7月井筒开挖，2012年11月14日成立新庄煤矿。新庄矿井井田位于宁县县城南约15公里处，行政区隶属宁县新庄镇和中村乡，面积207.98 km2，工业储量1 684.37 Mt，可采储量917.65 Mt，设计生产能力8.0 Mt/a，服务年限81.9 a。
井田可采和局部可采煤层共有3层，分别为煤5-1层、煤5-2层和煤8层，其中主采煤层为煤8层，属较稳定基本全区可采的厚-特厚煤层，平均厚度为9.71 m，属低灰、低硫、高热值不粘煤，可作为动力用煤和气化用煤，也可作为民用燃煤，用途较为广泛。
矿井采用立井开拓，初期投产时共布置主、副、风三条立井井筒（均采用冻结法施工），最大垂深为1 025.3 m，最大净直径为9.0 m。
矿井建设总资金为1 203 652.251万元，其中：矿业权价款402 648.381万元，井巷工程259 370.25万元，土建工程74 193.05万元，设备及工器具购置144 595.25万元，安装工程53 212.43万元，工程建设其他费用104 619.81万元，工程预备费63 599.08万元，建设期贷款利息97 410.79万元，铺底流动资金4 003.21万元。
矿井自开工建设以来，截止目前，累计完成投资647 600.1103万元。其中：矿建工程86 341万元，土建工程20 668万元，设备购置及安装工程3456.8万元，其他费用50 628万元，建设期贷款利息83 857.9293万元，矿业权价款402 648.381万元。
2 存在的问题
2.1 对经济核算的重视不够
对班组管理尤其是班组经济核算长期重视不够，无暇顾及。许多班级组长也往往满足于完成生产任务，而较少关心成本消耗。少数学者虽然对煤矿班组经济核算偶有研究，但是由于班组管理处于企业管理的最底层，很少被纳入主要课题，研究的不系统、不全面，往往被忽略，很少被“看上眼”。
2.2 核算内容不完整
很多班组只核算直接人工和直接材料的消耗，二对巷道等基础设施、大型设备的折旧等则不进行核算，有的班组甚至不计算电力消耗。这有主观因素，也有客观因素在与不易计量和分割。
2.3 核算标准不统一，核算依据不充分
采煤掘进等直接生产班组虽然有定额，但是修订不够及时，难以及时反映生产条件和生产环境的变化。很多辅助服务班组更加难以确定核算标准。
2.4 核算资料不完整，基础资料欠缺
由于煤矿生产主要在井下作业，现场环境差，管理难度大，很多班组原始记录不及时，不齐全，不完整，易损毁，难保管，客观上增加了及时、准确核算的难度。
2.5 核算手段落后
目前仍然以纸质原始表单、台账为主，主要靠人工填写、计算。核算时，大部分班组没有专用的办公室和办公设备，更谈不上使用计算机和专用核算软件系统。
2.6 核算体系不完書， 核算人员素质不适应
大部分班组投有专职接算员， 一般由班组长直接核算， 或者由班组长指定兼职人员核算。
2.7 仍以实物量核算为主， 没有采用价值形式进行班组 经济核算
目前，大多数煤矿班组的产量指标都以实物量或工时量来表示， 原材料消耗以实物量表示，质量以含矸率或等级品率表示，如此等等。
这些指标虽然能从不同的方面反映班组的劳动消耗和劳动成果，但是看不出综合的经济效果。
3 班组核算及ERP简介
班组是各个生产企业中最基层的生产组织形式，也是企业搞好安全生产及经营管理的基础。而搞好班组经济核算是控制其的根本和核心所在，它可以极大地提高员工节约意识，降低经营成本，为企业实现可持续发展奠定良好的基础。华煤集团新庄煤矿在矿井基建期间以强化班组核算为基础，依托信息化手段，实施材料、工作质量精细化管理，破解了该矿由于生产不饱满带来的材料及工作质量管理难度增大、浪费严重的难题，实现了矿井材料及工作质量管理由传统手工低效向信息化高效转变，构建了现代化矿井材料及工作质量精细化管理新模式。班组核算要发挥其内在的管理优越性，同样也离不开现代管理技术的配合，即计算机软件的支持。
ERP-Enterprise Resource Planning企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。 ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身成为现代企业的运行模式，反映企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
4 ERP“三级”班组核算
近年煤矿企业面临产能过剩、亏损严重，要做到增收节支、降本增效及资源的合理配制，最大化地优化管理，缩短资金的占有率，成为各煤矿企业急需解决的问题。
而基于煤矿企业的ERP “三级”班组核算，包含安全精益管理系统、生产计划管理系统、定额结算管理系统、单项工程管理系统、物资精益管理系统、设备精益管理系统、预算管理系统、运销管理系统、劳保管理系统、矿车精益管理系统、综合自动化集成平台等二十多个子系统，为煤矿企业提供安全、生产、经营管理的一体化解决方案。
要做到更好的控制影响生产的主要因素，即人员、材料、设备、方法和环境，关健是要从人员做起，充分调动人员的积极性，要以科学的管理方法，良好的心态去管理和协调、控制。
ERP “三级”班组核算主要从控制班组材料消耗和提高工作质量精细化为抓手，其主要目的是通过班组核算，逐步建立材料消耗、工作质量精细化与职工绩效工资挂钩的利益机制。根据ERP “三级”班组核算精细化管理的需要和班组核算的流程，将ERP “三级”班组核算分为一级核算（矿对区队）、二极核算（区队对班组）、三级核算（班组对个人）三个子系统。
一是矿对区队子系统。主要由各职能科室、领导考核和精细化考核等三部分构成，依据年初制定的经营责任书及精细化管理有关制度进行打分;
二是区队对班组系统。主要由单位负责人及跟班队长根据生产任务完成情况、安全、材料消耗及工作质量等三方面进行考核，依据班组考核考核标准进行打分;
三是班组对个人。主要由跟班队长、班组长根据平时工作完成及职工出勤情况进行考核，依据全员工作质量精细化考核标准进行打分，单位负责人监督执行。如图1所示。
5 ERP“三级”班组核算的优点
根据我矿生产经营不均衡，职工转岗较为频繁的现状，实行计件工资制不能正确反映职工劳动强度和收入分配。为了切实加强班组核算，达到合理核算，有效提高职工劳动生产积极性和主动性，我矿采用全员百分制工作质量考核和三级核算相结合的核算办法。
全员百分制工作质量考核就是将每个单位、班组、岗位工种的考核标准制定出来，当月由矿考核办对各单位根据经营责任书中的月度指标及全员工作质量精细化管理考核标准进行打分，实行绩效工资分值总控。各班组及个人的绩效工资得分由区队和班组确定。
这样既赋予区队长、班组长的管理权限，又受矿考核办的分值总控制;既充分发挥了班组核算的机能，做到安全生产，降低成本，提高经济效益，又能鼓励职工、奖勤罚懒、奖优罚劣，提高职工安全生产意识，达到班组核算的目的。
6 ERP“三级”班组核算办法
6.1 区队核算
①每月公司领导根据平时各单位工作质量、工作态度、任务完成情况等方面考核打分，由考核办公室汇总，作为各单位月度经营考核兑现依据之一。
②考核办公室牵头每月组织定期或不定期对各单位的工作质量进行精细化检查，监督工作质量精细化管理工作的贯彻落实，并将检查考核结果汇总，作为各单位月度经营考核兑现依据之二。
③每月各职能科室根据生产任务、安全管理、设备管理、煤质、“五型”班组建设、工作质量等指标完成情况，对每个单位进行考核，考核结果作为各单位月度经营考核兑现依据之三。
④月底考核办公室将以上三项考核结果收集整理汇总后，最终确定的考核分值送交人力资源科，人力资源科按考核分值下达各单位绩效工资总额。
人力资源科结算区队工资总额=基本岗位工资+各类津贴+（绩效总额×考核分值-现金奖罚金额）
6.2 班组核算
首先由各区队队长、书记或跟班队长根据生产任务、安全、工程质量及工作质量等方面对班组每日进行打分，月底汇总作为班组绩效分配依据，各区队根据矿上工资结算分值和班组核算分值进行绩效工资分配，分配方法为：
班组结算绩效系数=矿上结算分值×班组个数÷本单位所有班组分值之和。
本班实际结算工资分值=班组分值×绩效系数
6.3 个人核算
班组长根据单位负责人对当班工作质量打分情况及生产任务、安全管理、设备管理及职工工作质量等完成情况，按照全员工作质量精细化考核标准，对当班人员每天进行考核，月底汇总考核结果将作为个人绩效分配的依据，个人根据班组实际结算工资分值和个人核算分值进行绩效工资分配，分配方法为：
个人结算绩效系数=班组考核分值×本班人数÷本班工作人员分值之和
个人实际结算工资分值=本班个人考核分值×绩效系数。
7 ERP“三级”班组核算要求
7.1 规范考核办法
各基层队要针对各班组的实际情况和特点，积极开展分析和现场跟踪检查，及时协调解决工作中存在的困难和问题，认真做好各项推进措施的制定、检查、考核、落实工作，进一步规范班组核算考核管理办法，建立科学有效的激励约束机制;
在规范考核方案时要充分考虑各班组的工作特点，按照“奖惩体现公平、考核宽严适度、指标科学合理、措施行之有效”的原则，科学制定分级考核标准;各基层队要按照实际情况规范本队的考核办法。
7.2 规范考核程序
一是各基层队要进一步规范班组日通报、基层队周总结、矿月考评的班组核算管理考评激励机制，查找自身的不足与差距，及时进行纠正和改进，真正实现班组核算全员、动态考核和闭环管理，最大限度地激励广大职工参与班组核算的积极性;要切实摒弃和杜绝事先无计划、事中无控制、事后无考核的粗放式管理模式，真正实现向管理要效益、向工艺要效益、向质量要效益。 二是应建立和完善顺畅的信息采集和记录机制，保证可以掌握第一手班组核算考核资料，相关信息记录应真实反映实际情况，其中：各项量化指标应明确计量办法和计量方式，确保指标记录真实准确;各项定性指标应明确评价程序和评价标准，确保对已完工作的评价合理公正。
7.3 强化考核力度
严格落实“谁主管、谁负责”的责任制;要强化考核制度，加大考核力度，各职能考核部门要在深入一线、切实掌握现场管理情况的基础上严格进行考核，综合考核部门要加大考核内容、考核次数，提高考核质量，对班组核算管理工作停滞不前、弄虚作假、敷衍了事的单位和个人要及时进行通报批评和严厉处罚;
要用严格的考核强化执行力的提高，力争考核兑现做到公开、公平、公正和及时，力求通过考核做到奖优罚劣，充分调动广大职工的积极性，保证管理的目的性和有效性。
7.4 积极开展评比
各基层队每月底要召开本队班组核算总结会，总结经验，查找不足，制定改进措施。定期召开全矿班组核算总结评比会，及时总结、交流、宣传班组核算管理工作中的先进单位、个人和经验，引导基层班组形成比学赶超的浓厚氛围，激励广大职工积极主动地参与班组管理，发现问题、改进方法、提高效率。
8 取得的经济效益
自从推行班组核算管理以来，使各级干部职工思想观念有了较大转变，增强了凝聚力，工作作风和责任心进一步增强，激发了职工生产积极性，给我矿带来显著的经济效益和社会效益。
8.1 全员工效得到了提高
通过工资管理和各项管理制度及百分考核机制有效衔接，形成科学合理的管理与激励机制，充分调动全员工作积极性和主动性。各生产环节的协调衔接工作得到了加强，杜绝了推诿扯皮现象的发生，职工的生产积极性明显提高，主人翁意识增强，工时利用率大幅提高。2015年1～7月全员工效为3.615 t/工，较计划提高了11.6%。工效为23.211吨/工，较计划提高了5吨/工。
8.2 设备维修率得到了降低
通过对岗位工的全员考核，职工的岗位责任心得到了进一步加强，设备的日常维护、保养工作监督考核到位，延长了设备的使用寿命和检修周期，节约了各种检修费用，全年没有发生各种设备机械事故。
8.3 各种材料费用得到了节约
在实际工作中通过细化各项管理制度，按照生产经营实际需求、制定完善材料采购计划审批制度、规范发放程序以及使用范围、建立单位和个人领用登记台账，同时加强现场成本控制，强化班组核算，奖罚落实到个人，杜绝了大材小用和弃旧用新等铺张浪费现象发生。
同时加强废旧物资回收和修旧利废工作，努力减少非生产性支出，降低生产成本，提高企业经济效益。
9 取得的社会效益
通过推行工作质量精细化管理及班组核算工作，企业安全生产、经营管理各方面的工作得到了细化和强化，全体职工的的岗位职责得到了进一步的明确，责任心不断加强，工作质量和工作效率大幅提升，从而有力促进了企业管理水平明显提升，此种班组核算方法同时也适应于非煤生产企业。
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