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摘要：各企业尤其是工业企业（卷烟厂）面临着多种管理体系、多种管理工具并存和交叉的状态，这对原来以ISO9000质量管理体系为基础的管理架构产生了回避不了的冲击。因此，在企业原有的ISO9000质量管理体系的基础上，通过对产品、质量、过程、服务、顾客、审核等内涵的延伸，使其实现真正的“综合质量管理体系”是迫在眉睫的问题。
关键词：烟草企业；质量理管理体系；标准运营；流程体系
中图分类号：F715 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）26-0144-04
在全行业“卷烟上水平”的磅礴进程中，国家局又掀起了“管理创一流”的新高潮。“管理创一流”活动是在新的发展形势下，更好地适应行业企业管理向更高层次、更高水平迈进的一项重要举措。为了加快这个进程，国家局、各省级局和中烟公司，都在引进管理工具、创新管理体系上做足文章，例如集中优势兵力，开展了“九个专项管理课题”的研究。目前，各企业尤其是工业企业（卷烟厂），面临着多种管理体系、多种管理工具并存和交叉的状态。这对原来以ISO9000质量管理体系为基础的管理架构产生了回避不了的冲击，主要体现在：多系统、工具间的兼容性问题，各种管理体系导致的重复劳动问题，管理体系多头、支离破碎、管理数据不能共享问题。这些现状大大地迟滞了行业的“管理创一流”步伐，也给各基层企业带来较大的管理成本和诸多管理上的不顺畅。因此，在企业原有的ISO9000质量管理体系的基础上，通过对产品、质量、过程、服务、顾客、审核等内涵的延伸，使其实现真正的“全员、全要素、全过程、全覆盖”，并作为承载其他各种管理工具、管理体系的平台，亦即“综合质量管理体系”是迫在眉睫的问题，更是一种有益的尝试。
1 战略牵引
战略牵引是在企业战略规划内，在价值体系的指引下，明确工厂短、中、长期的目标，并以此做相应的决策。四平卷烟厂拟在“十二五”规划期间，通过逐步构建特色综合质量管理体系，着力提高企业管理水平和卷烟生产制造水平，将管理工作全方位地推向精细化、优质化，力争在较短时间内，把企业打造成管理具有鲜明特色、市场需求响应快速准确、“桥头堡”作用显著、东北领先、行业先进的中型现代化卷烟生产制造中心。在综合质量管理体系平台上，四平卷烟厂着重打造市场响应能力、发展规划能力、领导运作能力、过程控制能力。
2 目标驱动
打造综合质量管理体系是为了更好、更快、更高标准地实现各级目标。四平卷烟厂根据自身特点，运用SMART原理、结合卓越绩效的要求，应用平衡计分卡的思想和理念，从财务、顾客、内部运营、学习成长4个维度，成本控制、客户价值、质量控制、效率指标、物流指标、安全生产与环保控制、信息资本、政工目标等方面对目标体系进行设计，注重指标的科学合理性、可操作性，量化指标占比达到90%以上。
首先，在指标体系设计上，通过不断探索和持续改进，正逐步实现从指标控制到参数控制的转变，针对卷烟产品生产、质量控制关键过程、核心管理、业务流程的关键节点增设过程控制参数，让整个目标控制的落脚点和发力点聚焦在更加科学有效的控制过程参数的发展趋势上，最终使目标结果的实现成为系统趋势发展的必然结果，使目标管理的控制力得到了进一步加强。其次，在评价体系设计上，在关注结果的评价的基础上，高度注重目标项目实施过程变量的跟踪与评价，对目标项目实施过程和效果评估记录提出明确的要求，真正实现使目标管理从结果考核向过程控制与结果并重转移，做到了既客观又不失公正，既给各部门传递相当的压力，又能充分调动各部门的积极性和主观能动性，并鼓励创新和持续改进，最终达到“三个结合”即年度考核、季度评价和月度经济责任制考核相结合、职能部门监控考核和监察部门监督相结合、结果考核和过程监控相结合。
目标管理上除抓住指标体系、评价体系设计这两个关键节点外，具体围绕目标制定、目标分解、目标分析与调整、目标评价四个方面展开。目标的制定要体现行业的发展方向、公司的战略重点、工厂和部门的工作重点；目标分解要体现层层分解，覆盖至各级部门和每个岗位，同时应突出责、权、利对等，上层目标引领下层目标，下层目标支撑上层目标，横向目标之间要方向一致、环环相扣、相互配合，协调统一；目标分析与调整要体现通过策划、实施、检查、改进的PDCA循环，对目标实施动态测量和管控；目标评价要体现最大限度地发挥目标的提升引领作用，实现管理绩效和目标水平稳步提升。
为了实现这样的目标，就必须整合、创新既有的各种管理体系和管理工具，打造一个综合质量理管理平台。
3 打造综合质量管理体系
打造综合质量管理体系是为现代化企业提供了一个管理平台，为企业修建了一条通往持续发展的高速公路，四平卷烟厂综合质量管理体系的建设是以质量管理体系为基础，通过对原体系创新和延伸，引入SOPS（Standard Operation Process System，标准运营流程体系）操作方法，遵循了过程方法原理，强调从企业的自身发展实际和战略需求出发，通过对企业内部关键流程、目标、管控方法、绩效考核手段系统梳理、优化、改进、集成，构建端到端的标准化运营流程管理体系，一体化地整合了企业内部已有的国际标准认证、内控、绩效指标、ERP、OA等的不同管理标准， 它不是多个管理体系的简单叠加，而是按照系统化的原则形成统一而又协调、相互兼容、相互补充的有机整体。它可使每一管理系统既能保持独立运行状态，又可相互之间发生作用，极大限度地避免信息孤岛和部门各自为战的现象，实现整体的最优契合，从而使四平烟厂最大化收获经济效益的同时也获得最大的社会效益，为企业战略落地提供了坚实的管理平台和实施路径。
通过建立综合质量管理体系，还可为灵活导入其他管理体系或管理工具，如7S、TnPM、6西格玛、统计技术等提供着陆平台。
3.1 综合质量管理体系建设依据 沿用PDCA的方法和持续改进思想，以ISO9004：2012《追求组织的持续成功质量管理方法》和GB/T19580-2012《卓越绩效评价准则》为建设准则，“以创新为主线，以体系建设为载体，以创建和对标为手段，以管理创一流”为工作思路；构建综合质量管理体系。
3.2 综合质量管理体系建设思路
综合质量管理体系的建设，不只局限满足当前各管理要素、管理工具的要求，首先要充分考虑行业发展趋势与工厂的实际管理水平，力求在高度上与国家局、省公司的战略思想保持一致，并将其战略思想内容规划为工厂行之有效实施方案，落实到具体工作中，确保有结果、见成效。其次在深度上将各管理系统延伸，创造性的强化管理系统的作用，基于此四平烟厂在综合质量管理体系建设中提出“六个延伸”理念，将“产品、质量、过程、服务、顾客、审核”延伸到“大产品、大质量、大过程、大服务、大顾客、大审核”深度上。最后，在广度上进行大幅度拓展，将以往顾客扩展为所有相关方，统筹考虑其他相关方利益。
特点如下：（1）统一：统一体系架构、统一管理语言（含名词、符号等）、统一实施规范；（2）兼容：兼容多种标准、兼容多种管理工具、兼容多种体系要求；（3）增值：强化以顾客为关注焦点，引入“端到端”的业务流程架构，通过流程梳理与优化，强化价值导向；（4）创新：提出“六个延伸”理念，应用SOPS（Standard Operation Process System，标准运营流程体系）理论，追求ISO9004标准体系要求。
3.2.1 六个延伸理念：产品的延伸、质量的延伸、顾客的延伸、服务的延伸、流程的延伸、审核的延伸。
产品的延伸=广义产品+狭义产品=“大产品”
广义产品：实现烟草最终产品所有过程结果，如采购的物资、生产的烟丝、成品烟。
狭义产品：某项活动的成效或各项工作的表现形式和结果，如：会议的策划方案，编写的工作总结、财务报表、审计的结果、完成活动记录、填写的表单等。
由此我们理解产品的延伸：指在综合质量管理体系中提交给顾客的产品是“大产品”概念，它包含广义产品和狭义产品。因此，当每一过程输出任何结果是以何种形式出现的，无论是采购的物资还是某一活动记录，我们都视为产品。当顾客在接受这两种形式产品时其结果往往是“合格”或是“不合格”，其定义“满足要求”即为“合格”，“未满足要求”即为“不合格”。
通过产品延伸的提出：其目的就是要全员形成“大产品”意识，交付的广义产品还是狭义产品，既要满足要求又要提前预防“不合格”的产生。
质量的延伸：质量是一组固有特性满足要求的程度。
我们通过“大产品”形成“大质量”的概念，在综合质量管理体系运行中，“大质量”不单单是指产品实物质量或单一管理体系的质量，它同时包括所有工作过程质量、服务质量和综合质量管理体系的质量。因此，“大质量”不但要覆盖业务过程所有职能与工作活动质量，还应覆盖支持过程：如财务管理、风险控制、工会、纪检等所有职能与工作活动质量。
通过质量延伸的提出：提高全员质量意识，明确“大质量”概念覆盖全员、全过程；在产品实现过程中，养成执行标准和规定要求的习惯，做到“怎样把事情一次做对”，才能确保质量的特性最大化满足产品质量要求；由于质量的优劣取决于对过程控制能力，因此，形成全员参与对过程控制的氛围，使产品质量在优质、稳定基础上得到不断提高。
顾客的延伸：顾客是接受产品的组织或个人。
在综合质量管理体系运行中，顾客从单纯的客户延伸至外部顾客+内部顾客。
外部顾客=终端顾客+过程顾客。终端顾客——消费者；过程顾客——中烟公司和烟草专卖局、店等；
内部顾客=各流程（工艺、工作等）下游+服务接受的工序或岗位
通过顾客延伸的提出：进一步理解以“顾客为关注焦点”内涵，在满足外部顾客要求的同时，更需关注内部顾客的要求与感受，树立起顾客满意理念；在综合质量管理体系中，通过建立工厂顾客满意度评价体系，帮助工厂准确辨识顾客，区分满意度结构，重在寻求改进机会，抓住关键问题，不断提高企业顾客满意度。
服务的延伸：服务就是为了集体（或别人的）利益或为某种事业而工作，它不以实物形式而以提供活劳动的形式满足他人的某种特殊需要。
服务质量——迎合顾客期望满足要求的程度。
在工厂提倡“管理就是服务”、“下道工序就是上道工序的顾客”的思想。服务于工厂一线部门、服务于工厂基层人员；服务于公司等上级相关部门、服务于烟厂所有顾客。
通过服务延伸的提出：转变全员的思想意识，克服部门或岗位可能存在的“各自为政、多一事不如少一事”的惰性，明确卓越的企业源于卓越的服务，真正形成以顾客为关注焦点服务意识，消除“各人自扫门前雪”错误思想，以强烈责任感和至真努力，养成一种习惯，形成一种素养，创造一种氛围，“不给顾客留遗憾”的服务观，并通过顾客满意度测评和绩效考核机制，将服务延伸落实到实处。
流程的延伸：流程是跨部门、跨岗位工作流转的过程。
企业目前由职能管理向流程管理进行转变和延伸，在确定业务流程同时也要确定出管理流程和支持流程，并明确其相互依赖关系，其目的是减少组织不增值的活动，减少组织内部无效的、多余的、顾客不关心、不认可的工作环节，如等待、重复审核等，提高企业整体运营效率。
通过流程延伸的提出：是基于管理的系统方法，从组织系统的角度，识别、理解流程，构建流程管理体系，消除非增值活动，支撑工厂运营绩效在速度、成本、质量和顾客满意上获得持续改善和优化。通过识别流程规定的顺序、明确其标准、责任、制约，实现“流程唯一、标准唯一、责任唯一”工作路径，确保过程顺畅、层次简洁、接口清晰、要求量化、控制有效。
审核的延伸：审核要从原先单纯的9000和18000内审、也包括原“三级审核”的范围向综合质量管理体系的“大体系审核”拓展和转变。 第一方审核——综合质量管理体系的“大体系内部审核”所包含的范围更广、更宽，最终使内审成为对综合质量管理体系绩效的广义的监视和测量手段。
第二方审核——对供方或相关方的审核要在原有现场评审的基础上程序化、系统化和规范化。
第三方审核——外审也要进行管理。包括对认证机构审核员的选择与沟通、公司内部外审前的培训（对外审的认识等）以及不符合问题的整改效果、审核效果的评价等等。大体系审核与标杆对比、绩效考核的结果相结合。
通过审核延伸提出：拓展了审核广度与深度，明确审核层次，加强对审核过程控制，避免走过场，追求审核效果，寻找与标杆的差距；同时，力避对一个过程不进行重复审核，实现一次审核的结果被多个管理体系和工具所采用。
3.2.2 两翼与躯干。
（1）左翼——战略系统：综合质量管理体系是战略落地的承载体。
躯干——战略的实施需要能力的支撑：四平烟厂战略实施需要市场响应能力、领导管理能力、发展规划能力、过程控制能力四大能力支撑。这四大能力有如下的逻辑关系：
市场响应能力是根本：根据目前湖南中烟品牌发展战略和未来市场趋势，湖南中烟已做出相应的“市场营销”规划、四平烟厂作为省公司的生产制造部门，其首要任务就是响应市场需求确保完成生产任务；领导运作能力是关键，工厂的领导层既要认真领会省公司对工厂发展的规划，又要领导全厂努力实现省公司的战略规划；发展规划能力是路径，省公司有了“12.5”规划，四平卷烟厂就要据此并结合工厂的实际情况制定自己的发展规划，明确下一个5年厂级、系统级和部门级的发展规划以及每个战略步骤如何实现；过程控制能力是保障，要实现产品质量平稳、均质，要求过程管控有效，标准明确。
（2）左翼——管理系统：管理系统为综合管理体系有序运行提供控制手段。
躯干——过程管理、标准文件管理、目标管理、改进管理四大管理系统能为综合质量管理体系有序运行提供基础保障。
在国际认证的体系中，均提到了过程方法。首先，以过程管理为切入点——实施过程方法，四平卷烟厂通过导入SOPS（标准运营流程体系），明确5W1H（谁去做、如何做、何时何地做、依据的标准、输出的目标等），打通价值创造过程，链接部门接口，工作节点。按一定规则配置管理要素，使每个角色都是价值创造的主体，确保将基础管理做实做细，将特色管理做精做优，通过明确责任和目标、目标落实于流程、绩效控制过程，保障流程目标的实现。
其次，以标准文件管理与优化为切入口，完善管理标准、技术标准、工作标准和标准体系，理清执行文件和标准。文件是行动纲领，文件梳理与优化是规范约束卷烟生产经营行为，严细企业内部管理的重要举措。将文件的强化执行转化习惯性行为，从生产组织、质量控制、能源管理、安全管理、绩效管理、任职资格、两项工作、民主管理等等到文化建设，搭建整体的标准化体系，在操作、运行、控制、改进等方面做到全面有效控制，缩小与其他兄弟烟厂的差距。
再次，以目标管理作为切入口。应用“六个延伸”的思想和理念，对生产管理、工艺质量、设备管理、预算成本、安全管理和团队建设等模块对目标体系进行设计，注重指标的科学合理性、可操作性、量化性。在指标体系设计上，通过结合四平实际和科学合理的原则，针对卷烟产品生产、质量关键控制过程、主要管理、业务流程的关键节点增设过程控制指标，通过目标、指标库建立，不仅注重目标结果的评价，同时高度关注目标项目实施过程的跟踪与评价，使目标管理从结果考核向过程控制与结果并重转移。
最后，以改进管理为切入口。
改进管理方法与工具有多种多样，这些方法与工具可以在某一系统实现，也可在大系统上实施，企业自身通过监督检查、自我评价、寻找薄弱，灵活导入。
（3）左翼——运行系统：是围绕着目标实现展开，是战略实现的具体体现。
躯干——四平烟厂为六大运行系统分别是：人力系统、采购系统、生产系统、工艺质量系统、营销系统、保障系统。
人力系统：在战略系统指引下，以企业发展需求为基础，充分考虑组织当前和未来需求，量身规划符合战略所需的人力资源管理系统，进行组织设计、工作设计、员工培训、绩效考核，实现与岗位最大化的匹配。
采购系统：采购需求有依据生产计划而制定材辅料需求计划以及独立于湖南中烟形成的采购，从工厂战略规划中采购需求提出、供应商管理、采购物资管理等制定有针对性规划建设，能有效地监控采购系统的实施，确保采购工作高质量、高效率、低成本地执行，使企业处于最佳的供货状态。
生产系统：生产系统是将输入资源转换为期望产出的过程，从接受生产计划到成品烟产出，现场管理既有硬件厂房、设备、动力等，又有软件生产系统组织结构、员工素质行为、工艺、质量监控能力等。制定战略系统输出目标与要求，是促进生产系统不断升级与确保生产持续平稳。
工艺质量系统：由组织机构、职责、程序、活动、能力和资源等构成的有机整体。质量系统以战略系统为指引，以六个延伸为理念，在生产活动中，形成“大质量”意识。生产出满足规定和潜在要求的产品和提供满意的服务，实现企业的质量目标。
营销系统：该系统是指为客户创造价值，实现与客户的交换，并最终获得销售收入和投资回报的系统。战略系统指导营销系统的市场定位与企业发展方向，企业独特价值决定市场位置。由于四平卷烟厂在湖南中烟集团内，具有“东北桥头堡”作用，因此，无论企业主要领导的职责还是公司为东北区域量身定制开发的卷烟新品种的销售，都具有一定的营销责任，所以，虽然作为生产点没有营销职责，但还是把营销系统作为一个子系统，种植在综合质量管理体系中。
保障系统：保障系统明确职能管理部门的职责任务和工作目标，做到管好事、管好物、管好人，并协调好人、财、物等要素的配置，以保证各项工作的顺利开展，把奉献服务精神贯穿于工作的全过程和各方面。保障系统为战略系统提供强有力机制支持和物质基础。 躯干——管理工具、工厂运行活动。
管理工具（OA、ERP信息工具、6西格玛、7S、精益生产TnPM、统计工具应用）对实现组织运行的稳定性、规范性并获得较高的效率起到了明显的推动作用。基于企业本身内外部环境，有步骤，有计划接入管理平台，有机融入各管理系统中，在综合质量管理体系平台下进行整合，保障企业运行系统高效运转。
（4）左翼——提升系统是工厂现阶段在2～3年左右的时间需要努力打造的若干工程，这些工程来源于工厂现阶段管理的短板和长期发展的需要。
躯干——五大工程：四平卷烟厂现阶段着力打造五大工程：规划发展工程、管理提升工程、人才培养工程、创新改进工程和文化推动工程。
规划发展工程的核心有以下三点：第一，打造四平卷烟厂的规划发展能力，能根据行业变化、省公司战略和工厂实际做出相应的规划发展方案及详细的实施方案。第二，将工厂的发展科学化。四平卷烟厂要实现跨越式发展、要建造新的厂房、要实施新一轮的技改，这一切都需要理性思考、全局规划、周密计划、有条不紊的实施。第三，使发展有序。烟草行业的发展是国家一盘棋，国家烟草发展战略起着极其重要的作用，在国家烟草战略布局中需要崛起一些强势品牌和优秀工厂做实国内市场，抵御国际三大烟草巨头对国内市场的觊觎和蚕食，在国家烟草发展战略中优秀制造工厂应该是长期、有序、精细化发展的工厂，而不应该是短期、混乱、粗放的工厂。
管理提升工程是四平卷烟厂实现未来目标的重中之重，原因在于企业目前的管理虽然有一定的积累，工厂也有良好的局面，但要实现未来的发展规划，打造世界优秀卷烟制造工厂，目前的管理水平很难实现以上目标，差距甚大。现代化的厂房容易建，先进的设备可以买，但要使四平卷烟厂的管理模式成为工厂发展的引擎，让行业内同行认可却非一朝一夕之功。
人才培养工程是管理提升工程的姊妹工程，因为先进的设备需要优秀的员工来操作和维修，优秀的管理离不开优秀的员工，这一点四平卷烟厂的两级领导班子和员工们已有相当的共识。
创新改造工程需要和发展规划工程相结合，使得企业在技改、管理方法上，通过开展多项质量活动（如QC、测量系统的改进、小改小革活动）与工厂的发展紧密结合。
文化管理是四平卷烟厂实现跨越式发展所离不开的强有力的保障，将文化渗入工厂的实际管理中，将“六个延伸”、战略系统、管理系统、运营系统、提升系统、“五个指头握成一个拳头”打造成具有四平烟厂独特文化的综合质量管理体系。
（5）右翼：管理纲领——综合管理手册。
综合管理手册是体系中最高层次的文件，规定企业的管理方针、目标，描述体系各项要求的相互作用，管理手册的体现形式就是企业的综合管理手册。综合管理手册是企业的管理宪法也是管理行为的具体指导，是工厂的核心管理理念、管理手段、工作过程和五大工程的集成。
4 结语
四平卷烟厂通过一年多打造综合质量管理体系的实践，已经基本理顺了各管理工具与质量体系之间的关系，并实现综合管理体系的平台作用，初步取得了阶段性成果。同时，配合易地技改，在实现产能升级的同时，通过打造综合质量管理体系，导入科学管理理念和管理工具、梳理并优化业务流程、优化目标绩效考核机制和实现竞争驱动型的管理机制而实现管理升级；实施管理创新，运用持续创新实现资源配置优化；建设一支学习型和协同型的优秀管理团队，建立科学、完善、高效的综合质量管理体系，积极响应市场需求，科学组织生产，全面建成中等生产规模的国内一流卷烟生产点。
关键词：烟草企业；质量理管理体系；标准运营；流程体系
中图分类号：F715 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）26-0144-04
在全行业“卷烟上水平”的磅礴进程中，国家局又掀起了“管理创一流”的新高潮。“管理创一流”活动是在新的发展形势下，更好地适应行业企业管理向更高层次、更高水平迈进的一项重要举措。为了加快这个进程，国家局、各省级局和中烟公司，都在引进管理工具、创新管理体系上做足文章，例如集中优势兵力，开展了“九个专项管理课题”的研究。目前，各企业尤其是工业企业（卷烟厂），面临着多种管理体系、多种管理工具并存和交叉的状态。这对原来以ISO9000质量管理体系为基础的管理架构产生了回避不了的冲击，主要体现在：多系统、工具间的兼容性问题，各种管理体系导致的重复劳动问题，管理体系多头、支离破碎、管理数据不能共享问题。这些现状大大地迟滞了行业的“管理创一流”步伐，也给各基层企业带来较大的管理成本和诸多管理上的不顺畅。因此，在企业原有的ISO9000质量管理体系的基础上，通过对产品、质量、过程、服务、顾客、审核等内涵的延伸，使其实现真正的“全员、全要素、全过程、全覆盖”，并作为承载其他各种管理工具、管理体系的平台，亦即“综合质量管理体系”是迫在眉睫的问题，更是一种有益的尝试。
1 战略牵引
战略牵引是在企业战略规划内，在价值体系的指引下，明确工厂短、中、长期的目标，并以此做相应的决策。四平卷烟厂拟在“十二五”规划期间，通过逐步构建特色综合质量管理体系，着力提高企业管理水平和卷烟生产制造水平，将管理工作全方位地推向精细化、优质化，力争在较短时间内，把企业打造成管理具有鲜明特色、市场需求响应快速准确、“桥头堡”作用显著、东北领先、行业先进的中型现代化卷烟生产制造中心。在综合质量管理体系平台上，四平卷烟厂着重打造市场响应能力、发展规划能力、领导运作能力、过程控制能力。
2 目标驱动
打造综合质量管理体系是为了更好、更快、更高标准地实现各级目标。四平卷烟厂根据自身特点，运用SMART原理、结合卓越绩效的要求，应用平衡计分卡的思想和理念，从财务、顾客、内部运营、学习成长4个维度，成本控制、客户价值、质量控制、效率指标、物流指标、安全生产与环保控制、信息资本、政工目标等方面对目标体系进行设计，注重指标的科学合理性、可操作性，量化指标占比达到90%以上。
首先，在指标体系设计上，通过不断探索和持续改进，正逐步实现从指标控制到参数控制的转变，针对卷烟产品生产、质量控制关键过程、核心管理、业务流程的关键节点增设过程控制参数，让整个目标控制的落脚点和发力点聚焦在更加科学有效的控制过程参数的发展趋势上，最终使目标结果的实现成为系统趋势发展的必然结果，使目标管理的控制力得到了进一步加强。其次，在评价体系设计上，在关注结果的评价的基础上，高度注重目标项目实施过程变量的跟踪与评价，对目标项目实施过程和效果评估记录提出明确的要求，真正实现使目标管理从结果考核向过程控制与结果并重转移，做到了既客观又不失公正，既给各部门传递相当的压力，又能充分调动各部门的积极性和主观能动性，并鼓励创新和持续改进，最终达到“三个结合”即年度考核、季度评价和月度经济责任制考核相结合、职能部门监控考核和监察部门监督相结合、结果考核和过程监控相结合。
目标管理上除抓住指标体系、评价体系设计这两个关键节点外，具体围绕目标制定、目标分解、目标分析与调整、目标评价四个方面展开。目标的制定要体现行业的发展方向、公司的战略重点、工厂和部门的工作重点；目标分解要体现层层分解，覆盖至各级部门和每个岗位，同时应突出责、权、利对等，上层目标引领下层目标，下层目标支撑上层目标，横向目标之间要方向一致、环环相扣、相互配合，协调统一；目标分析与调整要体现通过策划、实施、检查、改进的PDCA循环，对目标实施动态测量和管控；目标评价要体现最大限度地发挥目标的提升引领作用，实现管理绩效和目标水平稳步提升。
为了实现这样的目标，就必须整合、创新既有的各种管理体系和管理工具，打造一个综合质量理管理平台。
3 打造综合质量管理体系
打造综合质量管理体系是为现代化企业提供了一个管理平台，为企业修建了一条通往持续发展的高速公路，四平卷烟厂综合质量管理体系的建设是以质量管理体系为基础，通过对原体系创新和延伸，引入SOPS（Standard Operation Process System，标准运营流程体系）操作方法，遵循了过程方法原理，强调从企业的自身发展实际和战略需求出发，通过对企业内部关键流程、目标、管控方法、绩效考核手段系统梳理、优化、改进、集成，构建端到端的标准化运营流程管理体系，一体化地整合了企业内部已有的国际标准认证、内控、绩效指标、ERP、OA等的不同管理标准， 它不是多个管理体系的简单叠加，而是按照系统化的原则形成统一而又协调、相互兼容、相互补充的有机整体。它可使每一管理系统既能保持独立运行状态，又可相互之间发生作用，极大限度地避免信息孤岛和部门各自为战的现象，实现整体的最优契合，从而使四平烟厂最大化收获经济效益的同时也获得最大的社会效益，为企业战略落地提供了坚实的管理平台和实施路径。
通过建立综合质量管理体系，还可为灵活导入其他管理体系或管理工具，如7S、TnPM、6西格玛、统计技术等提供着陆平台。
3.1 综合质量管理体系建设依据 沿用PDCA的方法和持续改进思想，以ISO9004：2012《追求组织的持续成功质量管理方法》和GB/T19580-2012《卓越绩效评价准则》为建设准则，“以创新为主线，以体系建设为载体，以创建和对标为手段，以管理创一流”为工作思路；构建综合质量管理体系。
3.2 综合质量管理体系建设思路
综合质量管理体系的建设，不只局限满足当前各管理要素、管理工具的要求，首先要充分考虑行业发展趋势与工厂的实际管理水平，力求在高度上与国家局、省公司的战略思想保持一致，并将其战略思想内容规划为工厂行之有效实施方案，落实到具体工作中，确保有结果、见成效。其次在深度上将各管理系统延伸，创造性的强化管理系统的作用，基于此四平烟厂在综合质量管理体系建设中提出“六个延伸”理念，将“产品、质量、过程、服务、顾客、审核”延伸到“大产品、大质量、大过程、大服务、大顾客、大审核”深度上。最后，在广度上进行大幅度拓展，将以往顾客扩展为所有相关方，统筹考虑其他相关方利益。
特点如下：（1）统一：统一体系架构、统一管理语言（含名词、符号等）、统一实施规范；（2）兼容：兼容多种标准、兼容多种管理工具、兼容多种体系要求；（3）增值：强化以顾客为关注焦点，引入“端到端”的业务流程架构，通过流程梳理与优化，强化价值导向；（4）创新：提出“六个延伸”理念，应用SOPS（Standard Operation Process System，标准运营流程体系）理论，追求ISO9004标准体系要求。
3.2.1 六个延伸理念：产品的延伸、质量的延伸、顾客的延伸、服务的延伸、流程的延伸、审核的延伸。
产品的延伸=广义产品+狭义产品=“大产品”
广义产品：实现烟草最终产品所有过程结果，如采购的物资、生产的烟丝、成品烟。
狭义产品：某项活动的成效或各项工作的表现形式和结果，如：会议的策划方案，编写的工作总结、财务报表、审计的结果、完成活动记录、填写的表单等。
由此我们理解产品的延伸：指在综合质量管理体系中提交给顾客的产品是“大产品”概念，它包含广义产品和狭义产品。因此，当每一过程输出任何结果是以何种形式出现的，无论是采购的物资还是某一活动记录，我们都视为产品。当顾客在接受这两种形式产品时其结果往往是“合格”或是“不合格”，其定义“满足要求”即为“合格”，“未满足要求”即为“不合格”。
通过产品延伸的提出：其目的就是要全员形成“大产品”意识，交付的广义产品还是狭义产品，既要满足要求又要提前预防“不合格”的产生。
质量的延伸：质量是一组固有特性满足要求的程度。
我们通过“大产品”形成“大质量”的概念，在综合质量管理体系运行中，“大质量”不单单是指产品实物质量或单一管理体系的质量，它同时包括所有工作过程质量、服务质量和综合质量管理体系的质量。因此，“大质量”不但要覆盖业务过程所有职能与工作活动质量，还应覆盖支持过程：如财务管理、风险控制、工会、纪检等所有职能与工作活动质量。
通过质量延伸的提出：提高全员质量意识，明确“大质量”概念覆盖全员、全过程；在产品实现过程中，养成执行标准和规定要求的习惯，做到“怎样把事情一次做对”，才能确保质量的特性最大化满足产品质量要求；由于质量的优劣取决于对过程控制能力，因此，形成全员参与对过程控制的氛围，使产品质量在优质、稳定基础上得到不断提高。
顾客的延伸：顾客是接受产品的组织或个人。
在综合质量管理体系运行中，顾客从单纯的客户延伸至外部顾客+内部顾客。
外部顾客=终端顾客+过程顾客。终端顾客——消费者；过程顾客——中烟公司和烟草专卖局、店等；
内部顾客=各流程（工艺、工作等）下游+服务接受的工序或岗位
通过顾客延伸的提出：进一步理解以“顾客为关注焦点”内涵，在满足外部顾客要求的同时，更需关注内部顾客的要求与感受，树立起顾客满意理念；在综合质量管理体系中，通过建立工厂顾客满意度评价体系，帮助工厂准确辨识顾客，区分满意度结构，重在寻求改进机会，抓住关键问题，不断提高企业顾客满意度。
服务的延伸：服务就是为了集体（或别人的）利益或为某种事业而工作，它不以实物形式而以提供活劳动的形式满足他人的某种特殊需要。
服务质量——迎合顾客期望满足要求的程度。
在工厂提倡“管理就是服务”、“下道工序就是上道工序的顾客”的思想。服务于工厂一线部门、服务于工厂基层人员；服务于公司等上级相关部门、服务于烟厂所有顾客。
通过服务延伸的提出：转变全员的思想意识，克服部门或岗位可能存在的“各自为政、多一事不如少一事”的惰性，明确卓越的企业源于卓越的服务，真正形成以顾客为关注焦点服务意识，消除“各人自扫门前雪”错误思想，以强烈责任感和至真努力，养成一种习惯，形成一种素养，创造一种氛围，“不给顾客留遗憾”的服务观，并通过顾客满意度测评和绩效考核机制，将服务延伸落实到实处。
流程的延伸：流程是跨部门、跨岗位工作流转的过程。
企业目前由职能管理向流程管理进行转变和延伸，在确定业务流程同时也要确定出管理流程和支持流程，并明确其相互依赖关系，其目的是减少组织不增值的活动，减少组织内部无效的、多余的、顾客不关心、不认可的工作环节，如等待、重复审核等，提高企业整体运营效率。
通过流程延伸的提出：是基于管理的系统方法，从组织系统的角度，识别、理解流程，构建流程管理体系，消除非增值活动，支撑工厂运营绩效在速度、成本、质量和顾客满意上获得持续改善和优化。通过识别流程规定的顺序、明确其标准、责任、制约，实现“流程唯一、标准唯一、责任唯一”工作路径，确保过程顺畅、层次简洁、接口清晰、要求量化、控制有效。
审核的延伸：审核要从原先单纯的9000和18000内审、也包括原“三级审核”的范围向综合质量管理体系的“大体系审核”拓展和转变。 第一方审核——综合质量管理体系的“大体系内部审核”所包含的范围更广、更宽，最终使内审成为对综合质量管理体系绩效的广义的监视和测量手段。
第二方审核——对供方或相关方的审核要在原有现场评审的基础上程序化、系统化和规范化。
第三方审核——外审也要进行管理。包括对认证机构审核员的选择与沟通、公司内部外审前的培训（对外审的认识等）以及不符合问题的整改效果、审核效果的评价等等。大体系审核与标杆对比、绩效考核的结果相结合。
通过审核延伸提出：拓展了审核广度与深度，明确审核层次，加强对审核过程控制，避免走过场，追求审核效果，寻找与标杆的差距；同时，力避对一个过程不进行重复审核，实现一次审核的结果被多个管理体系和工具所采用。
3.2.2 两翼与躯干。
（1）左翼——战略系统：综合质量管理体系是战略落地的承载体。
躯干——战略的实施需要能力的支撑：四平烟厂战略实施需要市场响应能力、领导管理能力、发展规划能力、过程控制能力四大能力支撑。这四大能力有如下的逻辑关系：
市场响应能力是根本：根据目前湖南中烟品牌发展战略和未来市场趋势，湖南中烟已做出相应的“市场营销”规划、四平烟厂作为省公司的生产制造部门，其首要任务就是响应市场需求确保完成生产任务；领导运作能力是关键，工厂的领导层既要认真领会省公司对工厂发展的规划，又要领导全厂努力实现省公司的战略规划；发展规划能力是路径，省公司有了“12.5”规划，四平卷烟厂就要据此并结合工厂的实际情况制定自己的发展规划，明确下一个5年厂级、系统级和部门级的发展规划以及每个战略步骤如何实现；过程控制能力是保障，要实现产品质量平稳、均质，要求过程管控有效，标准明确。
（2）左翼——管理系统：管理系统为综合管理体系有序运行提供控制手段。
躯干——过程管理、标准文件管理、目标管理、改进管理四大管理系统能为综合质量管理体系有序运行提供基础保障。
在国际认证的体系中，均提到了过程方法。首先，以过程管理为切入点——实施过程方法，四平卷烟厂通过导入SOPS（标准运营流程体系），明确5W1H（谁去做、如何做、何时何地做、依据的标准、输出的目标等），打通价值创造过程，链接部门接口，工作节点。按一定规则配置管理要素，使每个角色都是价值创造的主体，确保将基础管理做实做细，将特色管理做精做优，通过明确责任和目标、目标落实于流程、绩效控制过程，保障流程目标的实现。
其次，以标准文件管理与优化为切入口，完善管理标准、技术标准、工作标准和标准体系，理清执行文件和标准。文件是行动纲领，文件梳理与优化是规范约束卷烟生产经营行为，严细企业内部管理的重要举措。将文件的强化执行转化习惯性行为，从生产组织、质量控制、能源管理、安全管理、绩效管理、任职资格、两项工作、民主管理等等到文化建设，搭建整体的标准化体系，在操作、运行、控制、改进等方面做到全面有效控制，缩小与其他兄弟烟厂的差距。
再次，以目标管理作为切入口。应用“六个延伸”的思想和理念，对生产管理、工艺质量、设备管理、预算成本、安全管理和团队建设等模块对目标体系进行设计，注重指标的科学合理性、可操作性、量化性。在指标体系设计上，通过结合四平实际和科学合理的原则，针对卷烟产品生产、质量关键控制过程、主要管理、业务流程的关键节点增设过程控制指标，通过目标、指标库建立，不仅注重目标结果的评价，同时高度关注目标项目实施过程的跟踪与评价，使目标管理从结果考核向过程控制与结果并重转移。
最后，以改进管理为切入口。
改进管理方法与工具有多种多样，这些方法与工具可以在某一系统实现，也可在大系统上实施，企业自身通过监督检查、自我评价、寻找薄弱，灵活导入。
（3）左翼——运行系统：是围绕着目标实现展开，是战略实现的具体体现。
躯干——四平烟厂为六大运行系统分别是：人力系统、采购系统、生产系统、工艺质量系统、营销系统、保障系统。
人力系统：在战略系统指引下，以企业发展需求为基础，充分考虑组织当前和未来需求，量身规划符合战略所需的人力资源管理系统，进行组织设计、工作设计、员工培训、绩效考核，实现与岗位最大化的匹配。
采购系统：采购需求有依据生产计划而制定材辅料需求计划以及独立于湖南中烟形成的采购，从工厂战略规划中采购需求提出、供应商管理、采购物资管理等制定有针对性规划建设，能有效地监控采购系统的实施，确保采购工作高质量、高效率、低成本地执行，使企业处于最佳的供货状态。
生产系统：生产系统是将输入资源转换为期望产出的过程，从接受生产计划到成品烟产出，现场管理既有硬件厂房、设备、动力等，又有软件生产系统组织结构、员工素质行为、工艺、质量监控能力等。制定战略系统输出目标与要求，是促进生产系统不断升级与确保生产持续平稳。
工艺质量系统：由组织机构、职责、程序、活动、能力和资源等构成的有机整体。质量系统以战略系统为指引，以六个延伸为理念，在生产活动中，形成“大质量”意识。生产出满足规定和潜在要求的产品和提供满意的服务，实现企业的质量目标。
营销系统：该系统是指为客户创造价值，实现与客户的交换，并最终获得销售收入和投资回报的系统。战略系统指导营销系统的市场定位与企业发展方向，企业独特价值决定市场位置。由于四平卷烟厂在湖南中烟集团内，具有“东北桥头堡”作用，因此，无论企业主要领导的职责还是公司为东北区域量身定制开发的卷烟新品种的销售，都具有一定的营销责任，所以，虽然作为生产点没有营销职责，但还是把营销系统作为一个子系统，种植在综合质量管理体系中。
保障系统：保障系统明确职能管理部门的职责任务和工作目标，做到管好事、管好物、管好人，并协调好人、财、物等要素的配置，以保证各项工作的顺利开展，把奉献服务精神贯穿于工作的全过程和各方面。保障系统为战略系统提供强有力机制支持和物质基础。 躯干——管理工具、工厂运行活动。
管理工具（OA、ERP信息工具、6西格玛、7S、精益生产TnPM、统计工具应用）对实现组织运行的稳定性、规范性并获得较高的效率起到了明显的推动作用。基于企业本身内外部环境，有步骤，有计划接入管理平台，有机融入各管理系统中，在综合质量管理体系平台下进行整合，保障企业运行系统高效运转。
（4）左翼——提升系统是工厂现阶段在2～3年左右的时间需要努力打造的若干工程，这些工程来源于工厂现阶段管理的短板和长期发展的需要。
躯干——五大工程：四平卷烟厂现阶段着力打造五大工程：规划发展工程、管理提升工程、人才培养工程、创新改进工程和文化推动工程。
规划发展工程的核心有以下三点：第一，打造四平卷烟厂的规划发展能力，能根据行业变化、省公司战略和工厂实际做出相应的规划发展方案及详细的实施方案。第二，将工厂的发展科学化。四平卷烟厂要实现跨越式发展、要建造新的厂房、要实施新一轮的技改，这一切都需要理性思考、全局规划、周密计划、有条不紊的实施。第三，使发展有序。烟草行业的发展是国家一盘棋，国家烟草发展战略起着极其重要的作用，在国家烟草战略布局中需要崛起一些强势品牌和优秀工厂做实国内市场，抵御国际三大烟草巨头对国内市场的觊觎和蚕食，在国家烟草发展战略中优秀制造工厂应该是长期、有序、精细化发展的工厂，而不应该是短期、混乱、粗放的工厂。
管理提升工程是四平卷烟厂实现未来目标的重中之重，原因在于企业目前的管理虽然有一定的积累，工厂也有良好的局面，但要实现未来的发展规划，打造世界优秀卷烟制造工厂，目前的管理水平很难实现以上目标，差距甚大。现代化的厂房容易建，先进的设备可以买，但要使四平卷烟厂的管理模式成为工厂发展的引擎，让行业内同行认可却非一朝一夕之功。
人才培养工程是管理提升工程的姊妹工程，因为先进的设备需要优秀的员工来操作和维修，优秀的管理离不开优秀的员工，这一点四平卷烟厂的两级领导班子和员工们已有相当的共识。
创新改造工程需要和发展规划工程相结合，使得企业在技改、管理方法上，通过开展多项质量活动（如QC、测量系统的改进、小改小革活动）与工厂的发展紧密结合。
文化管理是四平卷烟厂实现跨越式发展所离不开的强有力的保障，将文化渗入工厂的实际管理中，将“六个延伸”、战略系统、管理系统、运营系统、提升系统、“五个指头握成一个拳头”打造成具有四平烟厂独特文化的综合质量管理体系。
（5）右翼：管理纲领——综合管理手册。
综合管理手册是体系中最高层次的文件，规定企业的管理方针、目标，描述体系各项要求的相互作用，管理手册的体现形式就是企业的综合管理手册。综合管理手册是企业的管理宪法也是管理行为的具体指导，是工厂的核心管理理念、管理手段、工作过程和五大工程的集成。
4 结语
四平卷烟厂通过一年多打造综合质量管理体系的实践，已经基本理顺了各管理工具与质量体系之间的关系，并实现综合管理体系的平台作用，初步取得了阶段性成果。同时，配合易地技改，在实现产能升级的同时，通过打造综合质量管理体系，导入科学管理理念和管理工具、梳理并优化业务流程、优化目标绩效考核机制和实现竞争驱动型的管理机制而实现管理升级；实施管理创新，运用持续创新实现资源配置优化；建设一支学习型和协同型的优秀管理团队，建立科学、完善、高效的综合质量管理体系，积极响应市场需求，科学组织生产，全面建成中等生产规模的国内一流卷烟生产点。