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如果防御性的壁垒不足以威慑潜在竞争对手，市场领先者可以采用更具进攻性的策略来构筑进入壁垒。
一个在市场上领先的企业难免要受到新进入者的挑战。在面对新进入者的威胁时，领先企业首先要考虑的是目前的战略举措、进入壁垒是否足够应对，如不能，则必须采用更具威慑力的策略构建新的进入壁垒，以将竞争消灭在萌芽状态中。
防御性的壁垒策略
所谓防御性进入壁垒，是企业基于自身竞争优势、资源、能力自然而然形成的竞争壁垒，诸如：专利保护、规模经济、范围经济、基于品质与品牌的消费者转换成本、同供应商的战略联盟、同分销商和渠道商稳固的合作关系等。这些进入壁垒是企业在成长过程、在竞争过程中形成的，但对于潜在进入者而言，就“自然”形成了进入壁垒。
专利权保护：毫无疑问，专利权是最为有效的进入壁垒。但是，专利权的保护只对有限的行业具有价值，比如医药行业、精密仪器行业等，而在为数众多的行业中，专利权的保护不是那么总有效。或者是因为行业本身的创新空间不大，专利本身就少，比如快速消费品行业；或者是因为竞争者可以轻易地避开专利壁垒，找到模仿之道，比如汽车行业、服装行业。另外，技术创新虽然可以建立专利门槛，同时也意味着保护一个专利的成本也可能很高。如果专利权不能有效地阻止新的进入者，或者缺乏专利保护权，还有一些其他的策略可供选择。
规模与范围经济效应：生产规模和范围的经济性、较高的产量规模、优越的生产场所与位置、大规模的固定资产投入都可以建立进入门槛。大规模与范围之所以能够提高准入者的门槛，在于领先者的成本威慑力。同时，大规模的固定资产投入，也是潜在进入者必须慎重考虑的因素，如果初始投资过大，新进入者一旦未获成功，则意味着失败会非常惨重。
品质与品牌的转换成本：消费者选购商品多数还是依靠个人经验。因此，市场的先进入者往往能在这方面获得优势。当消费者不能确定市场上相类似产品的质量好坏，他们通常会购买以前用起来还不错的品牌。这时候，高质量品牌就成为有力的隔离机制。一旦公司的声誉树立起来，这将是一个吸引消费者的强有力的竞争优势。而且，随着对品牌满意的消费者越来越多，企业的竞争优势也就变得越来越明显。而名气小的品牌会受到排斥，只能作为替代品，以弥补那些大品牌或主流产品没有覆盖到的市场。因为品牌是很难量化的因素，消费者真的很难感受到新进入者与已进入者的不同，新进入者的承诺也很难获得信任。
同供应商的合作关系：如果市场领先者同主要原材料供应商保持着战略合作伙伴关系，可以通过排他性协议或者自身相对强势的地位限制供应商。这样，新进入者的成本势必会提升，不利的位势有可能使得潜在进入者退却。
同渠道商的合作关系对分销渠道的进入限制，通常被当作是一种长期性的进入阻止，特别是在消费品市场。如果已进入者控制了渠道(常常通过长期的合同或强势的买卖关系)，那么新进入者就要付出相当大的努力才能找寻进入销售渠道的路径。这一策略实施的条件是渠道相对单一，并且难以复制。
以上几种进入壁垒是相对静态的，偏重防御性，偏重稳健。主要原因在于这几种策略是依托现有的竞争优势来构筑进入壁垒，威慑力还不是那么足够。相对而言，企业付出的代价与风险均非常小。
进攻性的壁垒策略
如果因为市场太有吸引力，而防御性的进入壁垒不足以威慑潜在竞争对手进入的话，市场领先者可以在现有竞争优势、竞争位势的基础上，采取更为激进、更为主动、更具进攻性的策略来构筑进入壁垒，比如：战略性降价、扩张生产能力等策略。当然，这些策略的风险要大得多，代价也要大得多。市场领先者采用时需慎重考虑，谨慎评估付出的代价与可能的收益。
战略性降价(定价)：市场领先者可以通过一些策略使得市场看起来不那么具有吸引力，以阻止潜在进入者。如果已进入者能够让新进入者确信，市场的容量并不大，或者市场的盈利水平不那麽吸引人，那么新进入者可能就不会进来了。要达到这个目的，其中一个方法就是降低价格，即所谓的“战略性定价(降价)”策略。战略性定价虽不能创造进入性的技术壁垒，但通过改变潜在进入者对于进入后预期获利的预期成功地设置壁垒。这个办法可以威慑未来的进入者。
潜在进入者进行决策前，一定会对市场潜力和盈利水准有所了解。所以，对于新进入者来说相关的问题是：如果现有市场领先者所制定的价格比它们预计的低，潜在进入者会怎样考虑?它们就会重新考虑自己对市场容量的评估。同时战略性定价可以让新进入者相信：已进入者是非常有效率的，市场份额实际上是建立在的价格基础之上的——如果冒然进入可能会招致失败。另一个可能是，战略性定价可以发出强烈信号：如果有新进入者进入的话，已进入者会发动猛烈的反击，以期维护自己的市场份额。倘若已进入者有足够的理由让新进入者相信，当进入威胁发生时，已进入者很快发动价格攻势，那么这样的信号有时是很有效的。
战略性降价可能付出的代价是，需要持续地降低利润率来支撑设置进入壁垒，已进入者可能比新进入者、潜在进入者损失更多。当然，战略性定价还有一个基本前提，那就是，潜在进入者对价格水准洞悉得不那麽清晰。
保持过剩的生产能力：许多企业都存在生产能力过剩的情况，一个企业拥有超额的生产能力，常常是因为它预期需求会有所提高，或者最近经历了一个没有预料到的需求下降。当了解到已进入者生产能力还有剩余的时候，新进入者可能就会重新考虑未来入市后的竞争态势，担心由于它们的进入会引发产品的供应量过剩，价格会大幅下滑。这样思考的结果可能让潜在进入者望而却步。
与战略性定价的不同在于，即使新进入者完全占有了包括需求、成本等在内的所有竞争信息，超额生产能力仍然可以阻止进入。这是因为，一个市场的领先者，可以将超额生产能力作为一个可靠的承诺，只要新进入者出现，已进入者就会扩大产量。
实施生产能力过剩策略是一件耗费成本的事情，在阻止进入时要谨慎运用。同战略性定价策略一样，实施保持过剩生产能力是有先决条件的：已进入者有足以支撑的成本优势，如果出现进入问题以及随之而来的价格战，这就会给自己带来一个优势；市场需求是缓慢增长的，否则，需求将会快速地超过生产能力；过剩生产能力方面地投入，必须是在新进入者进入之前就投入，否则，如果价格战爆发，再实施这一策略的效果不佳，甚至对自身造成极大的伤害。
无论防御性进入壁垒还是进攻性进入壁垒，其构建都是基于企业的竞争优势，进入壁垒的有效性、时期长短也取决于企业自身竞争优势的大小。因而，最有效的进入壁垒就是不断提升企业的竞争能力。
一个在市场上领先的企业难免要受到新进入者的挑战。在面对新进入者的威胁时，领先企业首先要考虑的是目前的战略举措、进入壁垒是否足够应对，如不能，则必须采用更具威慑力的策略构建新的进入壁垒，以将竞争消灭在萌芽状态中。
防御性的壁垒策略
所谓防御性进入壁垒，是企业基于自身竞争优势、资源、能力自然而然形成的竞争壁垒，诸如：专利保护、规模经济、范围经济、基于品质与品牌的消费者转换成本、同供应商的战略联盟、同分销商和渠道商稳固的合作关系等。这些进入壁垒是企业在成长过程、在竞争过程中形成的，但对于潜在进入者而言，就“自然”形成了进入壁垒。
专利权保护：毫无疑问，专利权是最为有效的进入壁垒。但是，专利权的保护只对有限的行业具有价值，比如医药行业、精密仪器行业等，而在为数众多的行业中，专利权的保护不是那么总有效。或者是因为行业本身的创新空间不大，专利本身就少，比如快速消费品行业；或者是因为竞争者可以轻易地避开专利壁垒，找到模仿之道，比如汽车行业、服装行业。另外，技术创新虽然可以建立专利门槛，同时也意味着保护一个专利的成本也可能很高。如果专利权不能有效地阻止新的进入者，或者缺乏专利保护权，还有一些其他的策略可供选择。
规模与范围经济效应：生产规模和范围的经济性、较高的产量规模、优越的生产场所与位置、大规模的固定资产投入都可以建立进入门槛。大规模与范围之所以能够提高准入者的门槛，在于领先者的成本威慑力。同时，大规模的固定资产投入，也是潜在进入者必须慎重考虑的因素，如果初始投资过大，新进入者一旦未获成功，则意味着失败会非常惨重。
品质与品牌的转换成本：消费者选购商品多数还是依靠个人经验。因此，市场的先进入者往往能在这方面获得优势。当消费者不能确定市场上相类似产品的质量好坏，他们通常会购买以前用起来还不错的品牌。这时候，高质量品牌就成为有力的隔离机制。一旦公司的声誉树立起来，这将是一个吸引消费者的强有力的竞争优势。而且，随着对品牌满意的消费者越来越多，企业的竞争优势也就变得越来越明显。而名气小的品牌会受到排斥，只能作为替代品，以弥补那些大品牌或主流产品没有覆盖到的市场。因为品牌是很难量化的因素，消费者真的很难感受到新进入者与已进入者的不同，新进入者的承诺也很难获得信任。
同供应商的合作关系：如果市场领先者同主要原材料供应商保持着战略合作伙伴关系，可以通过排他性协议或者自身相对强势的地位限制供应商。这样，新进入者的成本势必会提升，不利的位势有可能使得潜在进入者退却。
同渠道商的合作关系对分销渠道的进入限制，通常被当作是一种长期性的进入阻止，特别是在消费品市场。如果已进入者控制了渠道(常常通过长期的合同或强势的买卖关系)，那么新进入者就要付出相当大的努力才能找寻进入销售渠道的路径。这一策略实施的条件是渠道相对单一，并且难以复制。
以上几种进入壁垒是相对静态的，偏重防御性，偏重稳健。主要原因在于这几种策略是依托现有的竞争优势来构筑进入壁垒，威慑力还不是那么足够。相对而言，企业付出的代价与风险均非常小。
进攻性的壁垒策略
如果因为市场太有吸引力，而防御性的进入壁垒不足以威慑潜在竞争对手进入的话，市场领先者可以在现有竞争优势、竞争位势的基础上，采取更为激进、更为主动、更具进攻性的策略来构筑进入壁垒，比如：战略性降价、扩张生产能力等策略。当然，这些策略的风险要大得多，代价也要大得多。市场领先者采用时需慎重考虑，谨慎评估付出的代价与可能的收益。
战略性降价(定价)：市场领先者可以通过一些策略使得市场看起来不那么具有吸引力，以阻止潜在进入者。如果已进入者能够让新进入者确信，市场的容量并不大，或者市场的盈利水平不那麽吸引人，那么新进入者可能就不会进来了。要达到这个目的，其中一个方法就是降低价格，即所谓的“战略性定价(降价)”策略。战略性定价虽不能创造进入性的技术壁垒，但通过改变潜在进入者对于进入后预期获利的预期成功地设置壁垒。这个办法可以威慑未来的进入者。
潜在进入者进行决策前，一定会对市场潜力和盈利水准有所了解。所以，对于新进入者来说相关的问题是：如果现有市场领先者所制定的价格比它们预计的低，潜在进入者会怎样考虑?它们就会重新考虑自己对市场容量的评估。同时战略性定价可以让新进入者相信：已进入者是非常有效率的，市场份额实际上是建立在的价格基础之上的——如果冒然进入可能会招致失败。另一个可能是，战略性定价可以发出强烈信号：如果有新进入者进入的话，已进入者会发动猛烈的反击，以期维护自己的市场份额。倘若已进入者有足够的理由让新进入者相信，当进入威胁发生时，已进入者很快发动价格攻势，那么这样的信号有时是很有效的。
战略性降价可能付出的代价是，需要持续地降低利润率来支撑设置进入壁垒，已进入者可能比新进入者、潜在进入者损失更多。当然，战略性定价还有一个基本前提，那就是，潜在进入者对价格水准洞悉得不那麽清晰。
保持过剩的生产能力：许多企业都存在生产能力过剩的情况，一个企业拥有超额的生产能力，常常是因为它预期需求会有所提高，或者最近经历了一个没有预料到的需求下降。当了解到已进入者生产能力还有剩余的时候，新进入者可能就会重新考虑未来入市后的竞争态势，担心由于它们的进入会引发产品的供应量过剩，价格会大幅下滑。这样思考的结果可能让潜在进入者望而却步。
与战略性定价的不同在于，即使新进入者完全占有了包括需求、成本等在内的所有竞争信息，超额生产能力仍然可以阻止进入。这是因为，一个市场的领先者，可以将超额生产能力作为一个可靠的承诺，只要新进入者出现，已进入者就会扩大产量。
实施生产能力过剩策略是一件耗费成本的事情，在阻止进入时要谨慎运用。同战略性定价策略一样，实施保持过剩生产能力是有先决条件的：已进入者有足以支撑的成本优势，如果出现进入问题以及随之而来的价格战，这就会给自己带来一个优势；市场需求是缓慢增长的，否则，需求将会快速地超过生产能力；过剩生产能力方面地投入，必须是在新进入者进入之前就投入，否则，如果价格战爆发，再实施这一策略的效果不佳，甚至对自身造成极大的伤害。
无论防御性进入壁垒还是进攻性进入壁垒，其构建都是基于企业的竞争优势，进入壁垒的有效性、时期长短也取决于企业自身竞争优势的大小。因而，最有效的进入壁垒就是不断提升企业的竞争能力。