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螺蛳壳里做道场，小产品里做出大世界。在德国，有这样一批小巨人，他们高度专注，精耕细作，不见诸于世的背后却撑起了德国60%～70%的出口，德国管理学家赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）将之誉为“隐形冠军”，无独有偶，中国约68%的出口量同样来自于那些小而美的缔造者，他们不求一鸣惊人的“快成”，但求持续增长的“深修”，专注而持久的复利思维成就着企业的冠军修炼之道。然而，与德国拔地而起的隐形冠军相比，中国隐形冠军根植于具有中国特色的土壤之中，有着独特的企业形态与成长轨迹。揭秘中国隐形冠军，剖析中德式发展差异，归纳中国隐形冠军发展类型，提炼中国隐形冠军成长路径，为中小企业崛起提供路径借鉴，为中国隐形冠军走向世界提供思路参考。
环境作为企业成长的沃土，中德之间的天然环境差异塑成了中德隐形冠军的发展各异。
就企业背景而言，德国隐形冠军首先表现出了强大生命力，企业平均经营时间为66年，而中国隐形冠军多属行业新锐，平均时间为25年，只有5%的企业超过60年。经营年限的差异凸显着两国隐形冠军的发展风格迥异，德国隐形冠军多散发着稳重老练的气息，而中国隐形冠军更多的是张扬蓬勃之势，不过这也正反映出中国隐形冠军的成长速度之快，大步流星的背后折射出中国企业骨子里想快速做大做强的追求。不得不说，德国企业的百年专注很大程度上得益于其一脉相传的家族企业，德国隐形冠军中家族企业比例高达50%，对独特技术的专注如一已上升为家族成员们的信念与使命，相比之下，中国隐形冠军中家族企业占比较少。德国隐形冠军的经营理念大有一种宁静致远的感觉，约67%的企业选择将总部设在乡下，一方面这可避免城市喧嚣，利于研发人员专注创新；另一方面企业的偏僻荒远无形中加固了企业与员工之间的互相依赖，在有效降低员工离职率的同时更能鼓舞士气。当然地处偏远也为企业的招纳贤才带来了不便，这也许是中国隐形冠军多选择将总部设在市区（比例达80%）的重要原因。
就融资特征而言，德国隐形冠军对上市多持观望态度，而中国隐形冠军更加青睐上市（比例达66%）。打开中国企业官网，明晃晃的股票代码与上市新闻无不透漏着中国多数企业对上市的痴迷，相较于中国企业对融资+快速扩张模式的青睐，德国企业更多的是追求恒定持续，一方面这与德国企业的发展传承密切相关，德国企业信奉的经营哲学是“活下去比什么都重要”，因此从某种程度上讲，他们不会纯粹追求利润，也不擅长资本运作，更不热衷上市。另一方面，这与德国隐形冠军骨子里所追求的“低调有内涵”背道而驰，比起在聚光灯下翩翩起舞，他们更喜欢专注目标、积蓄力量、韬光养晦。而中国企业更喜欢把企业做大，做出名，实现“高端大气”。此外，德国隐形冠军还表现出了极具稳健性的融资能力，平均自有资本率高达42%，当然，中国隐形冠军在此方面似乎不分伯仲，比率达39%。
就国际化特征而言，德国隐形冠军的国际化程度较高，海外收入占比达51.2%，而中国隐形冠军为23.5%。之所以存在如此差距，其中很重要的原因在于：中国很大，德国很小。中国作为世界最大的市场，需求之广、层次之多，是欧洲国家难以比拟的，多数中国企业在充分消化国内市场之前，开拓海外市场显得不是十分迫切。对于海外销售方式而言，德国隐形冠军高度重视贴近客户，他们认为这正是自身最大优势所在。为充分保证与客户的紧密联系，83%的德国隐形冠军采用直销模式，技术与需求的有效兼顾在便利客户之余，更有助于其及时捕捉客户需求。相比之下，中国企业作为后起追赶者，多缺乏国际营销经验，为有效克服外来者劣势，通常倾向于借助海外分销商的模式。然而，市场快速切入的同时也意味着将关键价值创造环节拱手让人，这是中国企业今后需慎重考虑的一点。要成为世界级隐形冠军必须实现全价值链的修炼，研发、创新、制造、销售与营销缺一不可。
就发展战略而言，大多数德国隐形冠军靠的是高品质的产品与服务而不是低廉的价格取胜，其价格多高于平均市场水平10%～15%，而与之形成鲜明对比的是企业仍能保持50%的高额市场占有率，根源就在于其无可匹敌的品质保证。相比之下，中国隐形冠军的竞争优势多体现在总成本领先和创新活跃，更体现在性价比。此外，两国隐形冠军对多元化的态度也表现出了明显差异。德国隐形冠军大多坚决反对多元化，而中国隐形冠军对此表现出了两极分化现象，反对多元化与可能或已进行多元化的企业比例不相上下。
就盈利效率而言，德国隐形冠军无疑更胜一筹，其单位员工创收、总资产报酬率（ROA）和净资产报酬率（ROE）分别为120.06万元、14%和25%，而中国隐形冠军依次为59.07万元、7.33%和14.14%。巨大差距的背后一方面与两者所处的产业链位置、技术水平和产品定位息息相关，中国企业借助参与国际产业链分工实现快速成长的同时也面临着来自上下游的利润挤压，身居微笑曲线底部的企业多选择成本导向而非价值导向，加之自身产品的定位低端、技术含量不高，使其缺乏谈判筹码；另一方面多由于两者员工素质差异所致，双轨制的职业培训不仅为德国隐形冠军提供了高水平的技术专家，还源源不断地为其提供训练有素的学徒工，相比之下，中国不论在高等教育，还是职业教育等方面较德国均还有较大差距。然而，不得不承认中国隐形冠军成长速度更快，其近十年的年均营业额平均增速高达21.29%，远超德国隐形冠军12个百分点。
就创新能力而言，中德隐形冠军都极其注重研发创新，研发强度分别为4.9%和6%，皆高于一般企业，但就专利质量、科研技术实力、产学研体系等方面，中国还有较大提升空间。德国企业的专利多集中于高精尖领域，转换率高，企业不仅重视内部创新，还依靠国内成熟的产学研体系撬动更为丰富的社会资源进行外部创新。而中国当前的产学研体系依然存在着短期化、缺乏内部市场机制等诸多问题，加之中国隐形冠军强生产职能而弱研发，公司过半的员工都是生产工作人员，技术人员占比不足20%。不过虽占比不高，但中国隐形冠军的高素质人才绝对量较为可观，平均每家企业拥有的本科及以上员工超过1000人，德国企业仅为400人，庞大的人才储备或许将成为中国隐形冠军们实现技术突破的坚实基础。另外，受益于中国相对廉价的“工程师红利”及后发企业模仿式创新优势的双重影响，中国隐形冠军创新成本更低，每件专利耗费仅为112.73万元，不及德国隐形冠军的1/3，且近年来所获专利增速远超德国企业，中国隐形冠军每千名員工拥有专利数由2010年的15.32件成功跃至2017年的90件。
中国市场的独特性为企业成长提供了丰富的发展空间，塑成了中国隐形冠军的“多元化”。从市场范围和产品线专注视角进行划分，中国隐形冠军大致可分为9类，其中市场范围主要包括以国内为主、国外为主和两者兼顾等3种情况，产品线专注视角主要包括产品线深度、产品线广度和两者兼顾等3种情形。
国内市场上的“地头蛇”
中国市场的相对开阔性与企业的本土优势为中国隐形冠军在国内市场“扎实扎稳”提供了天然便利，国内市场成为其角逐的主战场。
为有效扩大产品应用范围，多数隐形冠军通过丰富产品线广度的方式打开国内市场。细分领域的相对“狭小”注定成长空间有限，该类企业往往借助技术和原材料优势，成功向相关产品线进行拓宽，以迎合国内市场的多层次需求，提升市场占有率。晨光生物早期主要依靠提炼天然色素发家，在稳居辣椒红市场龙头地位之后，加快建链、补链，果断进军保健品、中药制剂等高附加值领域，在成功实现产品线向上拓展的同时，更获得了规模经济。
相较于对产品线广度的开拓，部分隐形冠军更喜欢执着地聚焦产品线深度，塑造独特竞争优势。该类企业在捕获国内市场特殊需求的基础上，进行价值链深挖，将产品拓展至价值链上下游，为客户提供“一条龙”式的专属服务。福建龙净环保作为大气污染治理领域的领军者，有效抓住中国市场对生态环保的深度需求，努力塑造全过程装备制造与系统集成能力，为客户提供工业烟气多污染物治理的全方位解决方案，在有效打造核心竞争力的同时，更增加了客户依赖性。
可以说，该类隐形冠军将国内市场的“宽与高”应用到淋漓尽致，成功做到产品线广度与深度的双管齐下。其一方面充分发挥自身渠道可获性，扩大产品应用范围，增加产品线长度；另一方面，借助自身技术优势实现延链，提升深度服务的能力。行业领导者山东威达一直坚持着对“电动工具零部件+中高档数控机床+智能装备制造”三大业务板块的同步修炼，在有效兼顾产品线拓宽的同时，更实现了产品线的拓深，广度与深度的双轮驱动成为企业发展的助推器。
海外市场上的“骁龙”
由于产品特殊性或企业发展阶段，海外市场日益成为部分隐形冠军的经营重心，在企业经营中占据主导地位。
部分隐形冠军敢于在“别人的地盘上”开拓产品线广度，涉猎多条渠道，多与自身已建立起的技术或品牌优势有关，该类企业多通过借力自身的技术优势，有效傍靠产业链巨头，实现产品应用范围的拓展。广东鹏鼎控股在吸收台湾臻鼎的先进技术及市场资源后，凭借劳动力优势和不断的研发创新，成功切入苹果的全球重要供应商体系后，进一步借助“sell and buy”的合作模式与苹果深度绑定，成功将产品拓展至通信电子、消费电子等领域，迈向全球最大的印制电路板提供商。
比起做500强，部分隐形冠军更愿意做500年，更愿意通过产品线深度的精耕创造独特价值。该类企业通过找准海外市场的细微切入点，借助不断的研发创新，打造全方位的服务能力，以赢得客户的深度信赖。安徽中鼎股份作为国内最大的橡胶密封件生产、出口企业，自2003年开始建立海外物流中心，并先后设立欧洲、美国研发中心，不断推动国际橡胶技术资源的有效整合，多年的专注不仅使中鼎密封实现了与全球主机厂的零距离合作，更使其成功掌握非轮胎橡胶制品多个细分领域的世界顶尖技术。
深度与广度的有效结合成为隐形冠军快速扎根海外市场的有力途径。该类企业凭借强大的技术优势成功实现双箭齐发，一方面，通过迎合海外市场的多层次需求，不断扩大经营边界；另一方面，该类企业又深谙价值独特性的重要性，加快产品线的向上与向下拓展。大型船用柴油机领军者，中国船舶不仅注重对产品线深度的开拓，从原来的以备配件销售为主逐步转向集技术服务、备配件销售一体化的全方位发展，还开发出瓦锡兰RT-flex和X型等系列电控型低速柴油机，双重路径的有效兼顾成为企业的制胜法宝。
海内外市场上的“全能王”
随着全球化进程的日益加快，充分利用国内外两个市场、两种资源对企业构筑国际竞争力来说势在必行。
海内外并行将产品线广度的效用成功翻倍。该类企业往往在将已有技术拓展至相关产品线之后，加大海外布局，扩大客户群体。国内最大的高档服装面料生产商山东鲁泰，在成长为集棉花种植、纺纱、漂染、织布、整理的跨国企业之后，同步加紧制衣领域与海外市场的双重进军，如今公司自创的中高端服装品牌“LT·GRFF”，已远销欧美日等30多个国家，海内外通吃加上日益增加的产品线广度成为企业不断壮大的良丹妙药。
该类企业可称得上是追求价值深度的“偏执狂”，不管国内国外都始终如一的追求价值深度的缔造，他们深知要想在海内外市场混的风生水起必须有过硬的本领与独一无二的价值提供能力，因此他们在两个市场一直坚守着对产品线深度的挖掘。中国最大的轮胎模具提供商，山东豪迈一直专注于轮胎制造，公司依托现有价值网络，深挖客户需求与痛点，凭借强大的研发实力、完善的服务体系，成功赢得了米其林、固特异、普利司通等国内外知名轮胎制造商的信赖。
成功做到海内外通吃既需要扎实的技术投入，更需要产品线广度与深度的平衡得当。该类企业可谓是真正的“全能冠军”，有效达到国内国外两个市场、广度深度两种角度的兼顾。浙江杰克股份作为全球最大的智能缝纫机提供商，早在成立之初就将技术研发作为核心，连续6年高居全球缝制机械专利申请首位，为提升综合竞争力，公司于2009年收购了国际著名裁床企业德国奔马，2017年收购意大利衬衫智造专家——MAICA，成功实现從“缝制设备制造商”向“智能制造系统解决方案服务商”转型升级。
做“减法”，还是做“加法”
就多数隐形冠军而言，它们业精于专，将有限的注意力聚焦于某一狭小的细分市场，致力于成为这一市场的价格领导者甚至价值独占者（only-one company）。然而，成为隐形冠军是否就意味着“固守一隅”？多元化是否就是对隐形冠军精髓的抛弃？这是多数中国隐形冠军发展到一定程度后都会面临的困惑。事实上，几乎一半的中国隐形冠军已经或正在实现多元化。可以说，专注或聚焦是隐形冠军区别于一般企业的本质特征，但是聚焦不是最终目的，更不代表“两耳不闻窗外事”。特别是在充满环境不确定性而又具有高度创业警觉（entrepreneurial alertness）的中国土地上，隐形冠军的聚焦战略也在不同方向（资源或需求）和不同相关程度上发生着演变。从这一角度来说，中国隐形冠军至少存在以下四种发展路径。
超级利基主义者路线。毋庸置疑，这是把聚焦战略贯彻最为彻底的“超级隐形冠军”。不管外部环境如何变化，它们始终如一地提供同一类产品或服务，甚至于只生产某几款产品，以价值链上某一特定环节的高度专业化不断提高顾客的价值体验。如工业用缝纫机制造商杰克股份，常年专注于工业缝制机械的研发、生产与销售，并将目标客户聚焦于最具增长前景的发展中国家服装企业，集中资源为客户提供工业缝纫机及裁床机械产品。同样，在消费品领域，谭木匠秉承着“做全球一把梳子”的“匠人精神”，将木梳这一原本单调的生活用品融入传统文化和情感内涵，既响应了现代都市中产阶级对生活品味的诉求，也满足了年轻消费群体传递亲情和爱情的需要。这一创造深度独特性的品牌定位不仅没有使谭木匠陷入“专注致死”的困境，反而让它在消费升级的时代下更富有活力。然而，国内“几十年如一日”地坚持做一件事情的“超级隐形冠军”依然太少，即使是谭木匠也曾试图做出进军家居行业的多元化尝试。
“专精核心能力”的相关多元化。作为塑造企业竞争优势的基础，普拉哈拉德和哈默尔将核心能力定义为“组织内部的集体学习能力”，尤其强调企业协调与整合不同领域技术的能力，从而服务于不同类型的核心产品。相比大型跨国企业而言，隐形冠军往往选择在某一类技术领域精耕细作。正因如此，相当一部分中国隐形冠军，在对技术的整合与利用中不断拓展技术应用边界，实现目标客户群的多样化，我们将其称为“专精核心能力”的相关多元化。如舜宇光学科技，早期只是一家普通的光学冷加工乡镇企业，主要生产照相机镜头。2001年，舜宇敏锐地预见了手机镜头的潜在市场机会，果断开始进行手机摄像模组的研发。适应移动互联网时代的发展，舜宇又积极投入到光电机器视觉的相关场景中，目前应用领域涵盖智能手机、数码相机、车载成像系统、安防监控系统等。
“需求协同型”相关多元化。近年来，基于需求协同（demand-side synergy）的战略视角受到学者们的关注。该视角将企业多元化解释为客户需求的多层次性、易变性和潜在性，隐形冠军与客户保持着紧密互动关系，先天就具有发挥这种协同效应的优势。具体表现在以下三方面：（1）利用产品组合的兼容性，满足客户不同需求。如起步于声学元件的瑞声科技，成为领先的手机供应商之后，进一步扩展射频、触控、手机镜头等关联业务，提升与客户合作的深度。（2）帮助客户降低购买与信息成本，为客户提供一揽子解决方案。如金风科技，除了坚守大型风力发电机组的研制开发之外，近年来又发展了为清洁能源投资商提供的定制化资产管理服务解决方案和风电场融资租赁服务，逐步扩大产业链布局。（3）充分利用平台优势，实现客户需求的外溢性。垂直领域电商平台隐形冠军是这一成长路径的典型代表，如印刷电商世纪开元等，它们发挥平台的网络优势，全面覆盖客户的同类型需要。当然，这三种形式并非完全独立，部分隐形冠军同时具备多种特征，在不同阶段也可能采取不同形式。
“裂变式”多元化。改革开放后的经济热潮、转型经济体的制度真空、中国特色的国企改革……可以说，中国市场具有培育多元化的天然沃土，少数企业在发展中进入了多个相关甚至不完全相关的领域，“分裂”形成了多个细分市场的隐形冠军。不管是在国企还是在民企中，都具有这样的典型案例。如上面提到的舜宇，2004年它在原本光电信息产品的基础上又孵化出了车载光学技术，2008年将其单独成立公司，现在已成为全球最大的车载镜头生产厂商。通过这种“结构双元”策略，隐形冠军在发展中既充分利用了积累的技术资源，又维持了原有“小而美”的灵活性。
“扎根本土”，还是“放眼全球”
隐形冠军具有两大“战略支柱”——狭窄、专注的市场定位和全球化的营销，这一“窄”、一“宽”之间似乎正体现了一种微妙的对立统一。那么，是否所有中国隐形冠军都在成长中逐步实现了国际化？它们的国际扩张路径具有何种差异？
本地市场的“农耕者”。确实，几乎所有隐形冠军都具有一定比重的国际业务，但也不乏一些隐形冠军在发展中更注重国内市场的深耕。它们像农民一样，对自己所耕耘的本土市场具有更深刻認知。目前中国是全球风力发电增长最快的市场，也是首个跻身风电装机200GW俱乐部的国家。对于在这一行业背景下崛起的金风科技来说，它所成长的这片土地本身就是西蒙所说的“战略性市场”，且各地发展程度不一，具有持续开发的潜力。利用自己的本地化优势和国产化政策支持，金风科技在不断蚕食国外厂商在国内市场份额的同时，有效降低市场培育成本。
天生国际化企业。也存在一些隐性冠军，它们起步于提供OEM的特定产业背景。由于进入的细分领域过于小众或前卫，国内几乎没有需求而在国外却需求旺盛，或者它们本身就嵌入在跨国公司全球性供应链的一个环节，因而它们的产品一开始就主要销往海外。学者们将此称为“天生国际化企业”（born globals）。这种成长路径在部分消费类隐形冠军中尤为突出。如国内最大的发制品生产企业瑞贝卡，即使是在创立初期其销售收入就几乎全部来源于出口，因为全球发制品消费区域集中在欧美等地，而国内消费者使用假发进行妆饰和美容的意识不强。最近几年，随着国内消费时尚日趋涌现，瑞贝卡也在加大对国内市场的渗透，但海外市场仍占据主导地位。 循序渐进的“修行者”。多数中国隐形冠军是介于以上二者之间、由国内逐渐走向国外的“修行者”。上世纪70年代，北欧学者提出了著名的“乌普萨拉过程模型”（Uppsala Model）。该模型认为，企业国际化是一个渐进的学习过程，一般需要经过“间接出口—直接出口—建立海外销售机构—建立海外生产机构”这一资源承诺由低到高的过程。但对于中国隐形冠军而言，即使是基本上循序渐进国际化，也并非完整地经历其中每一个过程。同样，西蒙所说的隐形冠军“更喜欢独自开拓国外市场”，这一点显然也不适用于中国隐形冠军。诞生于中国这一特殊的市场环境之下，它们更擅长于“借力”——对内借助政府、对外依赖国外合作伙伴，更擅长于抓住每一个学习和政策机会，因而其国际化既具有渐进特点，又带有一定的“跳跃性”。比如，国内密封胶行业的领先者杭州之江创业之初主要深耕国内，而在国外厂商大举进入国内市场时，“反常规式”地推动与“竞争对手”的合作，成功实现“借力出海”。而在“一带一路”倡议提出后，之江又开始积极在沿线国家进行战略布局。对于它们来说，国际化既是产品的全球营销，更是一个自我更新过程。
互联网与智能化时代的到来无疑对传统制造业产生了巨大冲击，在这场没有硝烟的战争中，隐形冠军的体悟恐怕会更深刻些。技术的不断更新与发展，往往会创造新的产品和需求，并使一些行业和产品被淘汰。对于本身处于“缝隙市场”的隐形冠军来说，如何通过“识时务者为俊杰”的自我革新延续“冠军”神话，考验着企业经营者的眼光和决心。
消费品市场上的攻守之道
数字化浪潮加速了消费品行业的演进历程。不断拓宽数字技术的应用范围，依托数字化技术改变原有价值创造方式，成为新时代下隐形冠军实现产业升级的重要选择。
数字化技术催生了新的传播渠道，隐形冠军可以借此提升品牌知名度。一直以来，外界对隐形冠军都存在着一定程度的误解，认为隐形冠军都是“来无影、去无踪”，拒绝广告、拒绝品牌营销……然而，对于隐形冠军而言，“隐形”是相对的，“隐形”并不意味着在所有客户心中都是默默无闻的。相反，在有限的客户群体中，隐形冠军甚至是“家喻户晓”的“流量明星”。在新的产业背景下，借助数字化技术，隐形冠军可以进一步拓展品牌传播媒介，提升品牌知名度，这在消费品市场的隐形冠军中体现得尤为突出。如国内红枣行业的隐形冠军“好想你”近年来借助于网络意见领袖的品牌传播方式，利用互联网线上活动动员电商、移动端和线下门店的全渠道参与，实现平台粉丝裂变式增长，有效地提升了品牌知名度和消费粘性。
数字化技术拉近了企业与客户之间的距离，为隐形冠军创造新型商业模式提供了机会，最大程度上提升客户价值体验。正如西蒙所说，“隐形冠军最大的优势在于贴近客户，这甚至比技术还重要”。正因为与客户之间所建立和维持的这种紧密、互动关系，隐形冠军天生就比一般企业更能够适应“全球消费民主化”潮流。然而在这一潮流下，侧重于向客户单向价值传递的“贴近客户”依然不足以支撑隐形冠军的高速成长；在数字化技术发展，特别是移动互联网普及的今天，如何由“贴近客户”向“赋能客户”转变？这将成为中国隐形冠军企业管理者需要进一步思考的战略议题。庆幸地是，国内有少数隐形冠军走在了理论的前头，已经或者正在努力实践这一种新型商业模式。同样还是好想你，原来主要依靠线下直营和特许经营，2016年通过并购互联网健康零食倡导品牌“百草味”布局O2O和新零售业务，并利用6000万线上会员信息形成消费者画像，进行精准C2M（Customer-toManufactory）产品的定制研发和精准营销，在满足了消费者日益挑剔需求的同时，更创造了新的增长点。
数字化技术降低了国外品牌进入中国市场的成本，这势必将使中国隐形冠军面临更为严峻的国际竞争环境。目前，中国已经成为消费驱动型数字经济的全球领导者，面向消费者的行业，如娱乐休闲、零售贸易领域的数字化水平已经远远超过欧洲甚至美国。依靠提供了“即插即用式”基础设施的数字化平台，国外品牌特别是消费品牌将会有更大机会直接面对国内广大的客户群体，这对扎根于国内市场的中国隐形冠军将造成巨大冲击。这一点在谭木匠最近的市场表现中已有所显现。由于木梳这一产品的本土特性，谭木匠在海外市场的拓展一直非常缓慢，而在国内市场，国外品牌如英国Tangle Teezer等借助于电商海淘实现热销，一定程度上稀释了谭木匠的市场份额，致使谭木匠最近几年不得不加大广告的投入。
随着中国数字化进程的加快、国内消费者的购买力提高和消费升级，越来越多“地头蛇”将会受到影响。中国隐形冠军唯有不断提升国际市场的经营能力，并巩固在国内市场的绝对竞争优势，才能有效抵御冲击。
工业品市场上的制胜之道
坚实的制造业体系不仅让德国隐形冠军较为平稳的度过了2008年的次贷危机，更让世界重新意识到制造业于经济发展不可替代的作用，一时间纷纷发力本土制造业。然而，发展中国家的奋起直追，欧美国家的再工业化似乎并没有威胁到德国制造业的霸主地位，而真正让德国嗅到到一丝威胁的却是来自于大西洋彼岸的互联网公司。谷歌、特斯拉进军自动驾驶汽车，亚马逊、Facebook发力智能音箱等硬件产品。互联网巨头们正在加速将自身在“信息”方面的技术优势应用到“物理”业务领域，逐渐侵蚀德国制造业的盘踞腹地。为重塑德国制造业在全球的竞争优势，以“互联网+制造”为核心的第四次工业革命呼之欲出。工业4.0的到来对于多数置身于制造业的“隐身冠军”来说带来了革命性冲击，如何更好地理解、适应并融入其中，如何去为未来的智能世界提供相关的产品、服务及解决方案，成为隐形冠军们的历史使命。
生产资料数据化。智能化时代之下，数据将成为极其重要的生产资料，成为公司的战略性资产。无处不在的传感器在将企业内部生产设施连接成巨大智能网络的同时，更激活了沉淀已久的运营数据，其不仅可以实现及时监控流水线及生产设备运行状况，还可以借助云计算结合研发、采购、营销、物流等方面的大数据，优化生产线的配置与布局，提升运营效率，降低运营成本。除此之外，通过产品端传感器收集而来的数据，还可以帮助公司了解產品运行状况，减少检修、故障给客户带来的损失，提升客户满意度，同时这种产品数据也是产品创新与精准营销的有力驱动因素。德国传感器领导者巴鲁夫在敏锐的捕捉到客户对于工业大数据收集、处理、辅助决策的巨大需求后，成功开发出BIS工业RFID系统帮助其进行自动化的刀具识别及刀具管理，有效实现所有刀具信息的系统存储及同步更新，不仅可以在最大程度上避免更换刀具时所发生的人为错误，还可以通过对系统数据的实时计算为客户提供预防性维修。
生产方式智能化。工业4.0时代的生产
方式是模块化与智能化的。为有效适应从大规模生产向快速、小批量、定制化生产转型，隐形冠军们往往需要进行软硬件升级。在硬件方面依托传感器、射频识别技术、智能机器人等装备实现机器与机器之间的连接，打破以往生产线的刚性布局，以模块化、功能化打造柔性生产线提升利用效率；在软件方面通过制造执行系统，自动下达生产指令，对生产过程进行实时监控，对运作信息进行实时交互与校准，并利用大数据、人工智能进行决策分析，根据内外部环境及时调整生产方案，完成从客户管理、采购、生产规划编程到物流配送的智能化操作。德国老牌连接器巨头菲尼克斯的智能工厂在此方面颇有示范意义，其自主研发的电子产品混合生产线，涵盖数据采集、产品快速切换、视觉检测等技术，一条产品线可以生产120多种产品，极大地提升了流水线的利用效率。
生产产品服务化。工业4.0的到来可能
会彻底改变企业原有的商业模式，迫使隐形冠军由提供产品向提供服务转变。所谓生产产品服务化的第一个层次是指由提供单一产品向提供智能解决方案转变，第二个层次则是由提供产品向提供产品全生命周期管理与服务转变。提供系统解决方案在工业3.0时代已得到广泛认同，客户需要的并不是单一产品，而是需要企业深挖顾客痛点，针对性地提供一揽子解决方案。而在工业4.0时代，则要求企业围绕产品提供全生命周期的市场价值与增值服务，从而实现由提供制造产品向提供服务组合的转变。德国通快原本是设计制造精密机床的传统机械制造商，机床兼容、生产线搭配以及机床故障停机带来的损失一直是困扰客户的行业性难题。从2013年开始，公司开始发力工业4.0领域，针对不同行业的客户需求定制不同的解决方案，并提供从安装、调试、监测、预警到维修的产品全生命周期服务。如今的通快已成长为工业机床和激光领域的市场及技术领导者。
工业4.0的到来，颠覆着全球制造业的发展思维，更催生着隐形冠军的新生存之道。积极拥抱智能新时代，不仅需要技术上的更新，软硬件上的模块化与智能化作为基础，更需要企业家思维上的转变，跟进时代潮流，踏准变革节奏。
中国隐形冠军的发展类型与成长路径带有鲜明的中国印迹。中国隐形冠军的修炼之道不仅是持续创新的不竭追求，更是专注如一的高歌远行；不仅是后发者对标国际巨头的奋力赶超，更是中国企业家基于中国情境下的特色探索。
简单的事情重复做，做到极致！企业的成功不在于追求日行千里的“快动作”，而在于日积跬步的“慢动作”；不在于蜻蜓点水的“浅动作”，而在于精益求精的“深动作”。持续追求价值的深度缔造，相信复利的奇迹，慢即是快，一事精细，便能动人。
本文受国家社科基金重大项目支持（新时代加强中国中小微企业国际竞争力的模式与路径研究，项目批准号：18ZDA057）
中德隐形冠军发展差异
环境作为企业成长的沃土，中德之间的天然环境差异塑成了中德隐形冠军的发展各异。
就企业背景而言，德国隐形冠军首先表现出了强大生命力，企业平均经营时间为66年，而中国隐形冠军多属行业新锐，平均时间为25年，只有5%的企业超过60年。经营年限的差异凸显着两国隐形冠军的发展风格迥异，德国隐形冠军多散发着稳重老练的气息，而中国隐形冠军更多的是张扬蓬勃之势，不过这也正反映出中国隐形冠军的成长速度之快，大步流星的背后折射出中国企业骨子里想快速做大做强的追求。不得不说，德国企业的百年专注很大程度上得益于其一脉相传的家族企业，德国隐形冠军中家族企业比例高达50%，对独特技术的专注如一已上升为家族成员们的信念与使命，相比之下，中国隐形冠军中家族企业占比较少。德国隐形冠军的经营理念大有一种宁静致远的感觉，约67%的企业选择将总部设在乡下，一方面这可避免城市喧嚣，利于研发人员专注创新；另一方面企业的偏僻荒远无形中加固了企业与员工之间的互相依赖，在有效降低员工离职率的同时更能鼓舞士气。当然地处偏远也为企业的招纳贤才带来了不便，这也许是中国隐形冠军多选择将总部设在市区（比例达80%）的重要原因。
就融资特征而言，德国隐形冠军对上市多持观望态度，而中国隐形冠军更加青睐上市（比例达66%）。打开中国企业官网，明晃晃的股票代码与上市新闻无不透漏着中国多数企业对上市的痴迷，相较于中国企业对融资+快速扩张模式的青睐，德国企业更多的是追求恒定持续，一方面这与德国企业的发展传承密切相关，德国企业信奉的经营哲学是“活下去比什么都重要”，因此从某种程度上讲，他们不会纯粹追求利润，也不擅长资本运作，更不热衷上市。另一方面，这与德国隐形冠军骨子里所追求的“低调有内涵”背道而驰，比起在聚光灯下翩翩起舞，他们更喜欢专注目标、积蓄力量、韬光养晦。而中国企业更喜欢把企业做大，做出名，实现“高端大气”。此外，德国隐形冠军还表现出了极具稳健性的融资能力，平均自有资本率高达42%，当然，中国隐形冠军在此方面似乎不分伯仲，比率达39%。
就国际化特征而言，德国隐形冠军的国际化程度较高，海外收入占比达51.2%，而中国隐形冠军为23.5%。之所以存在如此差距，其中很重要的原因在于：中国很大，德国很小。中国作为世界最大的市场，需求之广、层次之多，是欧洲国家难以比拟的，多数中国企业在充分消化国内市场之前，开拓海外市场显得不是十分迫切。对于海外销售方式而言，德国隐形冠军高度重视贴近客户，他们认为这正是自身最大优势所在。为充分保证与客户的紧密联系，83%的德国隐形冠军采用直销模式，技术与需求的有效兼顾在便利客户之余，更有助于其及时捕捉客户需求。相比之下，中国企业作为后起追赶者，多缺乏国际营销经验，为有效克服外来者劣势，通常倾向于借助海外分销商的模式。然而，市场快速切入的同时也意味着将关键价值创造环节拱手让人，这是中国企业今后需慎重考虑的一点。要成为世界级隐形冠军必须实现全价值链的修炼，研发、创新、制造、销售与营销缺一不可。
就发展战略而言，大多数德国隐形冠军靠的是高品质的产品与服务而不是低廉的价格取胜，其价格多高于平均市场水平10%～15%，而与之形成鲜明对比的是企业仍能保持50%的高额市场占有率，根源就在于其无可匹敌的品质保证。相比之下，中国隐形冠军的竞争优势多体现在总成本领先和创新活跃，更体现在性价比。此外，两国隐形冠军对多元化的态度也表现出了明显差异。德国隐形冠军大多坚决反对多元化，而中国隐形冠军对此表现出了两极分化现象，反对多元化与可能或已进行多元化的企业比例不相上下。
就盈利效率而言，德国隐形冠军无疑更胜一筹，其单位员工创收、总资产报酬率（ROA）和净资产报酬率（ROE）分别为120.06万元、14%和25%，而中国隐形冠军依次为59.07万元、7.33%和14.14%。巨大差距的背后一方面与两者所处的产业链位置、技术水平和产品定位息息相关，中国企业借助参与国际产业链分工实现快速成长的同时也面临着来自上下游的利润挤压，身居微笑曲线底部的企业多选择成本导向而非价值导向，加之自身产品的定位低端、技术含量不高，使其缺乏谈判筹码；另一方面多由于两者员工素质差异所致，双轨制的职业培训不仅为德国隐形冠军提供了高水平的技术专家，还源源不断地为其提供训练有素的学徒工，相比之下，中国不论在高等教育，还是职业教育等方面较德国均还有较大差距。然而，不得不承认中国隐形冠军成长速度更快，其近十年的年均营业额平均增速高达21.29%，远超德国隐形冠军12个百分点。
就创新能力而言，中德隐形冠军都极其注重研发创新，研发强度分别为4.9%和6%，皆高于一般企业，但就专利质量、科研技术实力、产学研体系等方面，中国还有较大提升空间。德国企业的专利多集中于高精尖领域，转换率高，企业不仅重视内部创新，还依靠国内成熟的产学研体系撬动更为丰富的社会资源进行外部创新。而中国当前的产学研体系依然存在着短期化、缺乏内部市场机制等诸多问题，加之中国隐形冠军强生产职能而弱研发，公司过半的员工都是生产工作人员，技术人员占比不足20%。不过虽占比不高，但中国隐形冠军的高素质人才绝对量较为可观，平均每家企业拥有的本科及以上员工超过1000人，德国企业仅为400人，庞大的人才储备或许将成为中国隐形冠军们实现技术突破的坚实基础。另外，受益于中国相对廉价的“工程师红利”及后发企业模仿式创新优势的双重影响，中国隐形冠军创新成本更低，每件专利耗费仅为112.73万元，不及德国隐形冠军的1/3，且近年来所获专利增速远超德国企业，中国隐形冠军每千名員工拥有专利数由2010年的15.32件成功跃至2017年的90件。
中国隐形冠军发展分类
中国市场的独特性为企业成长提供了丰富的发展空间，塑成了中国隐形冠军的“多元化”。从市场范围和产品线专注视角进行划分，中国隐形冠军大致可分为9类，其中市场范围主要包括以国内为主、国外为主和两者兼顾等3种情况，产品线专注视角主要包括产品线深度、产品线广度和两者兼顾等3种情形。
国内市场上的“地头蛇”
中国市场的相对开阔性与企业的本土优势为中国隐形冠军在国内市场“扎实扎稳”提供了天然便利，国内市场成为其角逐的主战场。
为有效扩大产品应用范围，多数隐形冠军通过丰富产品线广度的方式打开国内市场。细分领域的相对“狭小”注定成长空间有限，该类企业往往借助技术和原材料优势，成功向相关产品线进行拓宽，以迎合国内市场的多层次需求，提升市场占有率。晨光生物早期主要依靠提炼天然色素发家，在稳居辣椒红市场龙头地位之后，加快建链、补链，果断进军保健品、中药制剂等高附加值领域，在成功实现产品线向上拓展的同时，更获得了规模经济。
相较于对产品线广度的开拓，部分隐形冠军更喜欢执着地聚焦产品线深度，塑造独特竞争优势。该类企业在捕获国内市场特殊需求的基础上，进行价值链深挖，将产品拓展至价值链上下游，为客户提供“一条龙”式的专属服务。福建龙净环保作为大气污染治理领域的领军者，有效抓住中国市场对生态环保的深度需求，努力塑造全过程装备制造与系统集成能力，为客户提供工业烟气多污染物治理的全方位解决方案，在有效打造核心竞争力的同时，更增加了客户依赖性。
可以说，该类隐形冠军将国内市场的“宽与高”应用到淋漓尽致，成功做到产品线广度与深度的双管齐下。其一方面充分发挥自身渠道可获性，扩大产品应用范围，增加产品线长度；另一方面，借助自身技术优势实现延链，提升深度服务的能力。行业领导者山东威达一直坚持着对“电动工具零部件+中高档数控机床+智能装备制造”三大业务板块的同步修炼，在有效兼顾产品线拓宽的同时，更实现了产品线的拓深，广度与深度的双轮驱动成为企业发展的助推器。
海外市场上的“骁龙”
由于产品特殊性或企业发展阶段，海外市场日益成为部分隐形冠军的经营重心，在企业经营中占据主导地位。
部分隐形冠军敢于在“别人的地盘上”开拓产品线广度，涉猎多条渠道，多与自身已建立起的技术或品牌优势有关，该类企业多通过借力自身的技术优势，有效傍靠产业链巨头，实现产品应用范围的拓展。广东鹏鼎控股在吸收台湾臻鼎的先进技术及市场资源后，凭借劳动力优势和不断的研发创新，成功切入苹果的全球重要供应商体系后，进一步借助“sell and buy”的合作模式与苹果深度绑定，成功将产品拓展至通信电子、消费电子等领域，迈向全球最大的印制电路板提供商。
比起做500强，部分隐形冠军更愿意做500年，更愿意通过产品线深度的精耕创造独特价值。该类企业通过找准海外市场的细微切入点，借助不断的研发创新，打造全方位的服务能力，以赢得客户的深度信赖。安徽中鼎股份作为国内最大的橡胶密封件生产、出口企业，自2003年开始建立海外物流中心，并先后设立欧洲、美国研发中心，不断推动国际橡胶技术资源的有效整合，多年的专注不仅使中鼎密封实现了与全球主机厂的零距离合作，更使其成功掌握非轮胎橡胶制品多个细分领域的世界顶尖技术。
深度与广度的有效结合成为隐形冠军快速扎根海外市场的有力途径。该类企业凭借强大的技术优势成功实现双箭齐发，一方面，通过迎合海外市场的多层次需求，不断扩大经营边界；另一方面，该类企业又深谙价值独特性的重要性，加快产品线的向上与向下拓展。大型船用柴油机领军者，中国船舶不仅注重对产品线深度的开拓，从原来的以备配件销售为主逐步转向集技术服务、备配件销售一体化的全方位发展，还开发出瓦锡兰RT-flex和X型等系列电控型低速柴油机，双重路径的有效兼顾成为企业的制胜法宝。
海内外市场上的“全能王”
随着全球化进程的日益加快，充分利用国内外两个市场、两种资源对企业构筑国际竞争力来说势在必行。
海内外并行将产品线广度的效用成功翻倍。该类企业往往在将已有技术拓展至相关产品线之后，加大海外布局，扩大客户群体。国内最大的高档服装面料生产商山东鲁泰，在成长为集棉花种植、纺纱、漂染、织布、整理的跨国企业之后，同步加紧制衣领域与海外市场的双重进军，如今公司自创的中高端服装品牌“LT·GRFF”，已远销欧美日等30多个国家，海内外通吃加上日益增加的产品线广度成为企业不断壮大的良丹妙药。
该类企业可称得上是追求价值深度的“偏执狂”，不管国内国外都始终如一的追求价值深度的缔造，他们深知要想在海内外市场混的风生水起必须有过硬的本领与独一无二的价值提供能力，因此他们在两个市场一直坚守着对产品线深度的挖掘。中国最大的轮胎模具提供商，山东豪迈一直专注于轮胎制造，公司依托现有价值网络，深挖客户需求与痛点，凭借强大的研发实力、完善的服务体系，成功赢得了米其林、固特异、普利司通等国内外知名轮胎制造商的信赖。
成功做到海内外通吃既需要扎实的技术投入，更需要产品线广度与深度的平衡得当。该类企业可谓是真正的“全能冠军”，有效达到国内国外两个市场、广度深度两种角度的兼顾。浙江杰克股份作为全球最大的智能缝纫机提供商，早在成立之初就将技术研发作为核心，连续6年高居全球缝制机械专利申请首位，为提升综合竞争力，公司于2009年收购了国际著名裁床企业德国奔马，2017年收购意大利衬衫智造专家——MAICA，成功实现從“缝制设备制造商”向“智能制造系统解决方案服务商”转型升级。
中国隐形冠军成长路径
做“减法”，还是做“加法”
就多数隐形冠军而言，它们业精于专，将有限的注意力聚焦于某一狭小的细分市场，致力于成为这一市场的价格领导者甚至价值独占者（only-one company）。然而，成为隐形冠军是否就意味着“固守一隅”？多元化是否就是对隐形冠军精髓的抛弃？这是多数中国隐形冠军发展到一定程度后都会面临的困惑。事实上，几乎一半的中国隐形冠军已经或正在实现多元化。可以说，专注或聚焦是隐形冠军区别于一般企业的本质特征，但是聚焦不是最终目的，更不代表“两耳不闻窗外事”。特别是在充满环境不确定性而又具有高度创业警觉（entrepreneurial alertness）的中国土地上，隐形冠军的聚焦战略也在不同方向（资源或需求）和不同相关程度上发生着演变。从这一角度来说，中国隐形冠军至少存在以下四种发展路径。
超级利基主义者路线。毋庸置疑，这是把聚焦战略贯彻最为彻底的“超级隐形冠军”。不管外部环境如何变化，它们始终如一地提供同一类产品或服务，甚至于只生产某几款产品，以价值链上某一特定环节的高度专业化不断提高顾客的价值体验。如工业用缝纫机制造商杰克股份，常年专注于工业缝制机械的研发、生产与销售，并将目标客户聚焦于最具增长前景的发展中国家服装企业，集中资源为客户提供工业缝纫机及裁床机械产品。同样，在消费品领域，谭木匠秉承着“做全球一把梳子”的“匠人精神”，将木梳这一原本单调的生活用品融入传统文化和情感内涵，既响应了现代都市中产阶级对生活品味的诉求，也满足了年轻消费群体传递亲情和爱情的需要。这一创造深度独特性的品牌定位不仅没有使谭木匠陷入“专注致死”的困境，反而让它在消费升级的时代下更富有活力。然而，国内“几十年如一日”地坚持做一件事情的“超级隐形冠军”依然太少，即使是谭木匠也曾试图做出进军家居行业的多元化尝试。
“专精核心能力”的相关多元化。作为塑造企业竞争优势的基础，普拉哈拉德和哈默尔将核心能力定义为“组织内部的集体学习能力”，尤其强调企业协调与整合不同领域技术的能力，从而服务于不同类型的核心产品。相比大型跨国企业而言，隐形冠军往往选择在某一类技术领域精耕细作。正因如此，相当一部分中国隐形冠军，在对技术的整合与利用中不断拓展技术应用边界，实现目标客户群的多样化，我们将其称为“专精核心能力”的相关多元化。如舜宇光学科技，早期只是一家普通的光学冷加工乡镇企业，主要生产照相机镜头。2001年，舜宇敏锐地预见了手机镜头的潜在市场机会，果断开始进行手机摄像模组的研发。适应移动互联网时代的发展，舜宇又积极投入到光电机器视觉的相关场景中，目前应用领域涵盖智能手机、数码相机、车载成像系统、安防监控系统等。
“需求协同型”相关多元化。近年来，基于需求协同（demand-side synergy）的战略视角受到学者们的关注。该视角将企业多元化解释为客户需求的多层次性、易变性和潜在性，隐形冠军与客户保持着紧密互动关系，先天就具有发挥这种协同效应的优势。具体表现在以下三方面：（1）利用产品组合的兼容性，满足客户不同需求。如起步于声学元件的瑞声科技，成为领先的手机供应商之后，进一步扩展射频、触控、手机镜头等关联业务，提升与客户合作的深度。（2）帮助客户降低购买与信息成本，为客户提供一揽子解决方案。如金风科技，除了坚守大型风力发电机组的研制开发之外，近年来又发展了为清洁能源投资商提供的定制化资产管理服务解决方案和风电场融资租赁服务，逐步扩大产业链布局。（3）充分利用平台优势，实现客户需求的外溢性。垂直领域电商平台隐形冠军是这一成长路径的典型代表，如印刷电商世纪开元等，它们发挥平台的网络优势，全面覆盖客户的同类型需要。当然，这三种形式并非完全独立，部分隐形冠军同时具备多种特征，在不同阶段也可能采取不同形式。
“裂变式”多元化。改革开放后的经济热潮、转型经济体的制度真空、中国特色的国企改革……可以说，中国市场具有培育多元化的天然沃土，少数企业在发展中进入了多个相关甚至不完全相关的领域，“分裂”形成了多个细分市场的隐形冠军。不管是在国企还是在民企中，都具有这样的典型案例。如上面提到的舜宇，2004年它在原本光电信息产品的基础上又孵化出了车载光学技术，2008年将其单独成立公司，现在已成为全球最大的车载镜头生产厂商。通过这种“结构双元”策略，隐形冠军在发展中既充分利用了积累的技术资源，又维持了原有“小而美”的灵活性。
“扎根本土”，还是“放眼全球”
隐形冠军具有两大“战略支柱”——狭窄、专注的市场定位和全球化的营销，这一“窄”、一“宽”之间似乎正体现了一种微妙的对立统一。那么，是否所有中国隐形冠军都在成长中逐步实现了国际化？它们的国际扩张路径具有何种差异？
本地市场的“农耕者”。确实，几乎所有隐形冠军都具有一定比重的国际业务，但也不乏一些隐形冠军在发展中更注重国内市场的深耕。它们像农民一样，对自己所耕耘的本土市场具有更深刻認知。目前中国是全球风力发电增长最快的市场，也是首个跻身风电装机200GW俱乐部的国家。对于在这一行业背景下崛起的金风科技来说，它所成长的这片土地本身就是西蒙所说的“战略性市场”，且各地发展程度不一，具有持续开发的潜力。利用自己的本地化优势和国产化政策支持，金风科技在不断蚕食国外厂商在国内市场份额的同时，有效降低市场培育成本。
天生国际化企业。也存在一些隐性冠军，它们起步于提供OEM的特定产业背景。由于进入的细分领域过于小众或前卫，国内几乎没有需求而在国外却需求旺盛，或者它们本身就嵌入在跨国公司全球性供应链的一个环节，因而它们的产品一开始就主要销往海外。学者们将此称为“天生国际化企业”（born globals）。这种成长路径在部分消费类隐形冠军中尤为突出。如国内最大的发制品生产企业瑞贝卡，即使是在创立初期其销售收入就几乎全部来源于出口，因为全球发制品消费区域集中在欧美等地，而国内消费者使用假发进行妆饰和美容的意识不强。最近几年，随着国内消费时尚日趋涌现，瑞贝卡也在加大对国内市场的渗透，但海外市场仍占据主导地位。 循序渐进的“修行者”。多数中国隐形冠军是介于以上二者之间、由国内逐渐走向国外的“修行者”。上世纪70年代，北欧学者提出了著名的“乌普萨拉过程模型”（Uppsala Model）。该模型认为，企业国际化是一个渐进的学习过程，一般需要经过“间接出口—直接出口—建立海外销售机构—建立海外生产机构”这一资源承诺由低到高的过程。但对于中国隐形冠军而言，即使是基本上循序渐进国际化，也并非完整地经历其中每一个过程。同样，西蒙所说的隐形冠军“更喜欢独自开拓国外市场”，这一点显然也不适用于中国隐形冠军。诞生于中国这一特殊的市场环境之下，它们更擅长于“借力”——对内借助政府、对外依赖国外合作伙伴，更擅长于抓住每一个学习和政策机会，因而其国际化既具有渐进特点，又带有一定的“跳跃性”。比如，国内密封胶行业的领先者杭州之江创业之初主要深耕国内，而在国外厂商大举进入国内市场时，“反常规式”地推动与“竞争对手”的合作，成功实现“借力出海”。而在“一带一路”倡议提出后，之江又开始积极在沿线国家进行战略布局。对于它们来说，国际化既是产品的全球营销，更是一个自我更新过程。
數字化革命浪潮：中国隐形冠军何去何从
互联网与智能化时代的到来无疑对传统制造业产生了巨大冲击，在这场没有硝烟的战争中，隐形冠军的体悟恐怕会更深刻些。技术的不断更新与发展，往往会创造新的产品和需求，并使一些行业和产品被淘汰。对于本身处于“缝隙市场”的隐形冠军来说，如何通过“识时务者为俊杰”的自我革新延续“冠军”神话，考验着企业经营者的眼光和决心。
消费品市场上的攻守之道
数字化浪潮加速了消费品行业的演进历程。不断拓宽数字技术的应用范围，依托数字化技术改变原有价值创造方式，成为新时代下隐形冠军实现产业升级的重要选择。
数字化技术催生了新的传播渠道，隐形冠军可以借此提升品牌知名度。一直以来，外界对隐形冠军都存在着一定程度的误解，认为隐形冠军都是“来无影、去无踪”，拒绝广告、拒绝品牌营销……然而，对于隐形冠军而言，“隐形”是相对的，“隐形”并不意味着在所有客户心中都是默默无闻的。相反，在有限的客户群体中，隐形冠军甚至是“家喻户晓”的“流量明星”。在新的产业背景下，借助数字化技术，隐形冠军可以进一步拓展品牌传播媒介，提升品牌知名度，这在消费品市场的隐形冠军中体现得尤为突出。如国内红枣行业的隐形冠军“好想你”近年来借助于网络意见领袖的品牌传播方式，利用互联网线上活动动员电商、移动端和线下门店的全渠道参与，实现平台粉丝裂变式增长，有效地提升了品牌知名度和消费粘性。
数字化技术拉近了企业与客户之间的距离，为隐形冠军创造新型商业模式提供了机会，最大程度上提升客户价值体验。正如西蒙所说，“隐形冠军最大的优势在于贴近客户，这甚至比技术还重要”。正因为与客户之间所建立和维持的这种紧密、互动关系，隐形冠军天生就比一般企业更能够适应“全球消费民主化”潮流。然而在这一潮流下，侧重于向客户单向价值传递的“贴近客户”依然不足以支撑隐形冠军的高速成长；在数字化技术发展，特别是移动互联网普及的今天，如何由“贴近客户”向“赋能客户”转变？这将成为中国隐形冠军企业管理者需要进一步思考的战略议题。庆幸地是，国内有少数隐形冠军走在了理论的前头，已经或者正在努力实践这一种新型商业模式。同样还是好想你，原来主要依靠线下直营和特许经营，2016年通过并购互联网健康零食倡导品牌“百草味”布局O2O和新零售业务，并利用6000万线上会员信息形成消费者画像，进行精准C2M（Customer-toManufactory）产品的定制研发和精准营销，在满足了消费者日益挑剔需求的同时，更创造了新的增长点。
数字化浪潮加速了消费品行业的演进历程。不断拓宽数字技术的应用范围，依托数字化技术改变原有价值创造方式，成为新时代下隐形冠军实现产业升级的重要选择。
数字化技术降低了国外品牌进入中国市场的成本，这势必将使中国隐形冠军面临更为严峻的国际竞争环境。目前，中国已经成为消费驱动型数字经济的全球领导者，面向消费者的行业，如娱乐休闲、零售贸易领域的数字化水平已经远远超过欧洲甚至美国。依靠提供了“即插即用式”基础设施的数字化平台，国外品牌特别是消费品牌将会有更大机会直接面对国内广大的客户群体，这对扎根于国内市场的中国隐形冠军将造成巨大冲击。这一点在谭木匠最近的市场表现中已有所显现。由于木梳这一产品的本土特性，谭木匠在海外市场的拓展一直非常缓慢，而在国内市场，国外品牌如英国Tangle Teezer等借助于电商海淘实现热销，一定程度上稀释了谭木匠的市场份额，致使谭木匠最近几年不得不加大广告的投入。
随着中国数字化进程的加快、国内消费者的购买力提高和消费升级，越来越多“地头蛇”将会受到影响。中国隐形冠军唯有不断提升国际市场的经营能力，并巩固在国内市场的绝对竞争优势，才能有效抵御冲击。
工业品市场上的制胜之道
坚实的制造业体系不仅让德国隐形冠军较为平稳的度过了2008年的次贷危机，更让世界重新意识到制造业于经济发展不可替代的作用，一时间纷纷发力本土制造业。然而，发展中国家的奋起直追，欧美国家的再工业化似乎并没有威胁到德国制造业的霸主地位，而真正让德国嗅到到一丝威胁的却是来自于大西洋彼岸的互联网公司。谷歌、特斯拉进军自动驾驶汽车，亚马逊、Facebook发力智能音箱等硬件产品。互联网巨头们正在加速将自身在“信息”方面的技术优势应用到“物理”业务领域，逐渐侵蚀德国制造业的盘踞腹地。为重塑德国制造业在全球的竞争优势，以“互联网+制造”为核心的第四次工业革命呼之欲出。工业4.0的到来对于多数置身于制造业的“隐身冠军”来说带来了革命性冲击，如何更好地理解、适应并融入其中，如何去为未来的智能世界提供相关的产品、服务及解决方案，成为隐形冠军们的历史使命。
企业的成功不在于追求日行千里的“快动作”，而在于日积跬步的“慢动作”；不在于蜻蜓点水的“浅动作”，而在于精益求精的“深动作”。持续追求价值的深度缔造，相信复利的奇迹，慢即是快，一事精细，便能动人。
生产资料数据化。智能化时代之下，数据将成为极其重要的生产资料，成为公司的战略性资产。无处不在的传感器在将企业内部生产设施连接成巨大智能网络的同时，更激活了沉淀已久的运营数据，其不仅可以实现及时监控流水线及生产设备运行状况，还可以借助云计算结合研发、采购、营销、物流等方面的大数据，优化生产线的配置与布局，提升运营效率，降低运营成本。除此之外，通过产品端传感器收集而来的数据，还可以帮助公司了解產品运行状况，减少检修、故障给客户带来的损失，提升客户满意度，同时这种产品数据也是产品创新与精准营销的有力驱动因素。德国传感器领导者巴鲁夫在敏锐的捕捉到客户对于工业大数据收集、处理、辅助决策的巨大需求后，成功开发出BIS工业RFID系统帮助其进行自动化的刀具识别及刀具管理，有效实现所有刀具信息的系统存储及同步更新，不仅可以在最大程度上避免更换刀具时所发生的人为错误，还可以通过对系统数据的实时计算为客户提供预防性维修。
生产方式智能化。工业4.0时代的生产
方式是模块化与智能化的。为有效适应从大规模生产向快速、小批量、定制化生产转型，隐形冠军们往往需要进行软硬件升级。在硬件方面依托传感器、射频识别技术、智能机器人等装备实现机器与机器之间的连接，打破以往生产线的刚性布局，以模块化、功能化打造柔性生产线提升利用效率；在软件方面通过制造执行系统，自动下达生产指令，对生产过程进行实时监控，对运作信息进行实时交互与校准，并利用大数据、人工智能进行决策分析，根据内外部环境及时调整生产方案，完成从客户管理、采购、生产规划编程到物流配送的智能化操作。德国老牌连接器巨头菲尼克斯的智能工厂在此方面颇有示范意义，其自主研发的电子产品混合生产线，涵盖数据采集、产品快速切换、视觉检测等技术，一条产品线可以生产120多种产品，极大地提升了流水线的利用效率。
生产产品服务化。工业4.0的到来可能
会彻底改变企业原有的商业模式，迫使隐形冠军由提供产品向提供服务转变。所谓生产产品服务化的第一个层次是指由提供单一产品向提供智能解决方案转变，第二个层次则是由提供产品向提供产品全生命周期管理与服务转变。提供系统解决方案在工业3.0时代已得到广泛认同，客户需要的并不是单一产品，而是需要企业深挖顾客痛点，针对性地提供一揽子解决方案。而在工业4.0时代，则要求企业围绕产品提供全生命周期的市场价值与增值服务，从而实现由提供制造产品向提供服务组合的转变。德国通快原本是设计制造精密机床的传统机械制造商，机床兼容、生产线搭配以及机床故障停机带来的损失一直是困扰客户的行业性难题。从2013年开始，公司开始发力工业4.0领域，针对不同行业的客户需求定制不同的解决方案，并提供从安装、调试、监测、预警到维修的产品全生命周期服务。如今的通快已成长为工业机床和激光领域的市场及技术领导者。
工业4.0的到来，颠覆着全球制造业的发展思维，更催生着隐形冠军的新生存之道。积极拥抱智能新时代，不仅需要技术上的更新，软硬件上的模块化与智能化作为基础，更需要企业家思维上的转变，跟进时代潮流，踏准变革节奏。
结语
中国隐形冠军的发展类型与成长路径带有鲜明的中国印迹。中国隐形冠军的修炼之道不仅是持续创新的不竭追求，更是专注如一的高歌远行；不仅是后发者对标国际巨头的奋力赶超，更是中国企业家基于中国情境下的特色探索。
简单的事情重复做，做到极致！企业的成功不在于追求日行千里的“快动作”，而在于日积跬步的“慢动作”；不在于蜻蜓点水的“浅动作”，而在于精益求精的“深动作”。持续追求价值的深度缔造，相信复利的奇迹，慢即是快，一事精细，便能动人。
本文受国家社科基金重大项目支持（新时代加强中国中小微企业国际竞争力的模式与路径研究，项目批准号：18ZDA057）