在市场相当同质化的情况下，面对已经渐成红海的市场地图，企业只有完成针对服务品牌的资源配置，才能取得比较优势。
　　
　　差异化的客户价值必须满足两个条件，第一是客户需求确实存在，不能“把梳子卖给和尚”，第二是客户价值可感知，优势必须足够大，大到客户可以感知的地步，才能有效。
　　首先，来分析客户需求的存在基础。以路易·威登高价销售为例，为什么使用价值相似，价格却差异这么大？很多人将其笼统归咎于“品牌”差异，我们认为这是一种“跑偏”的分析。无疑，品牌是影响价格的因素。但是所谓品牌到底是什么呢？品牌不是无本之木，它如何造成巨大的价格差呢？
　　事实的真相是，用户需求的先天差异是基础。有足够量的、具备消费能力的奢侈品消费者，才会有这样的产品市场，奢侈品经营的是“奢侈”本身，所有其他所谓时尚、设计元素、品牌附加值等，本质上都是为这种奢侈服务的。在一群人均月收入只有2000 元、又无暴富阶层的小城市，其总市场非常小。仅仅依托这一市场，路易·威登手包的价格即使从2 万元一个改为2000 元一个，也未必能畅销。皮尔·卡丹在中国市场，恰恰是因为渐渐减少了奢侈性元素，价格下降了，反倒逐步被市场“平民化”。
　　路易·威登品牌是由需求决定的，品牌是“成功经营奢侈需求”的结果而不是原因；市场究其实是客观存在的—无论是显性的需求，还是隐性的需求，而不是个别企业创造出来的。即便是苹果的iPhone，也不过是将潜在的需求挖掘出来了而已，iPhone 在美国最成功、在欧洲其次、在印度则不成功，这是市场本身决定的，客户是我们寻求比较优势指标最终要求助的“上帝”。
　　其次，客户差异价值必须是可感知的。例如，一家进行床单设计的公司每月可以推出3 款花色，而竞争对手可以推出2 款花色，这种优势有多大的作用呢？如果企业每月推出20 款呢？量变到一定程度，才会形成质变的临界点。再如，宝洁旗下有飘柔、海飞丝、伊卡璐……，包含二十多个年销售额超过10 亿美元的子品牌，每种都诉求于一定细分的客户价值。而且为了让客户可感知，宝洁采用“货架霸占”策略，来排斥对手，让客户“忘记”这些都是哪个企业生产的，只记住单个产品品牌的功能性价值。
　　下面，我们举一个失败的例子和一个成功的例子。在中国的市场上，曾经不止一次出现过所谓“女性手机”，但是我们除了看到手机的颜色、附着物（比如镶嵌钻石）等之外，并不能区分出所谓的女性手机的价值在哪里。在这种情况下，“女性手机”只能是一种营销上的噱头，而不能成为一种真正的、可以稳定的价值中枢。也就是说，中国市场并不存在一个独特的“女性手机市场需求”，或者说这个市场太小，所以企业再怎么策划也难以成功。
　　反之，像RIM 这样一家技术见长的手机企业，同时也是行业的后来者，其手机以企业邮件处理见长，手机信号处理也非常优秀，保密性好。虽然设计、款式并无绝对特色，但是在欧美很多国家，企业级用户大多对手机电子邮件有很强的依赖性，所以需求量很大。围绕这个核心需求确实存在这样一个市场，RIM 取得成功并非是因为自己创造了市场，而是因为满足了真切存在的市场。
　　把“梳子卖给和尚”，是看起来很“炫目”的故事，但是在实际的市场当中，这既非常态，也非理性市场行为，更不符合实践中的统计规律。因此，不要轻易相信“创造市场”的说法。即便是所谓“蓝海”，也是较早洞察和解决了人们的潜在需求，聚集了客户，而不是创造出市场本身。
　　
　　（作者为资深品牌策划人）