王某和汪某在同一家食品企业工作有15年了，两人均是公司刚成立时招聘来的第一批员工，而且都是从最普通的岗位一步步做起来的，从生产流水线的布置，到车间全线开工；再到公司逐步盈利，并随着业绩不断增长，发展到300多人，两人也成为公司骨干管理人员——一个做了生产经理，一个成为营销经理。可以说，他俩对公司的发展功不可没。对此，总经理杨某也是亲历见证，心知肚明。因此，每逢同行及供应商在他面前提及这两位骨干时，他更是感到无比自豪和骄傲。然而，就在前不久，意外的事发生了。
　　首先是生产部王经理正式以书面形式向他提出辞职，面对这突如其来的一幕，杨总着实感到有点丈二的和尚摸不着头脑：小王工资不低呀，每月有固定工资5000元，另加奖金提成，年底还有“大红包”，每年总收入相比同行，虽然不算最好的，至少也是中等偏上的待遇，为什么还要离职呢？出于对公司这些诱人“筹码”的自信，他决定让王经理回去考虑考虑以后，再做决定。没过一周，见老板还没批准离职申请的意愿，王经理便向老板请了一个月的病假。杨总想当然认为，可能是长时间在工厂工作“怠倦了”，想找个机会放松休息一下，也属正常，就同意他休假。可一个月时间很快过去，却始终不见他来上班。杨老板此时觉得有些不对劲，便打电话过去询问，可电话一直无人接听。让生产副总给打，也是无人接听。这让杨老板很是失落。无独有偶，不到一个月，营销部的汪经理也突然提出离职申请。这一下让杨老板有些丈二和尚摸不着作为公司总经理或管理者，你该如何减少骨干人才及下属的流失呢？
　　面对越来越激烈的人才竞争，到底如何激励员工呢？
　　头脑了，到底是什么原因，让公司骨干员工和老板玩“失联”？接二连三炒老板鱿鱼呢？看到这里，相信能激起许多也曾对员工“闪职”感到茫然、尴尬和困惑的老板的共鸣了。
　　员工离开公司的真正原因
　　员工离开公司的原因，不外乎有以下几种原因：
　　1、员工发展遭遇“天花板”现象，感觉没有发展空间；
　　2、公司一个萝卜一个坑，老板不愿多聘请一个专业做管理而不去做具体业务的管理者；
　　3、当员工可以在其他公司找到高2-3倍薪水的工作时，老板却不会马上帮员工加薪及升迁；
　　4、老板不赋予员工做决定的权力；
　　5、公司不断重整部门、转调员工职务，造成环境变化和人际关系不协调；
　　6、老板不向员工清楚沟通目标及决定，以致有时候当员工完成一项工作时，却遭到老板的拒绝或否定；
　　7、老板对某些员工偏心，给予他们较好的办公环境，或者较舒适的岗位；
　　8、公司搬迁或增加分公司，一些本来可以被晋升的员工却“原地踏步”；
　　9、公司升迁老板“圈内人”，优秀的员工却没有受到重视；
　　10、公司虽有一定的“企业文化”，但多是老板的“个人文化”及独裁；
　　11、公司激励措施单一，除了业绩，就是销量；
　　12、是被同行“挖墙角”和被老员工“洗脑”；
　　13、员工身体健康问题，不能继续工作；
　　14、家庭搬迁，离上班地方太远，因上班成本增加而离职；
　　15、家庭、婚姻、子女读书等原因或其他变故。
　　案例中王与汪的离职原因，我们不便去做详细探究。但作为公司总经理或管理者，你是否想过如何规避类似这种现象发生，以减少骨干人才及下属的流失呢？面对越来越激烈的人才竞争，到底如何激励员工呢？让离职、返回员工，尽快找到“存在感”在笔者服务过的安徽境内的某国有转制的民营企业，有一条非常重要的人力资源政策，就是为已经离职、重新回到企业怀抱的中基层管理人员尽快寻找“存在感”。具体是怎么做的呢？首先，公司要为其召开一个由人力资源主管及即将任职的部门主管和员工参加的返厂人员“离职欢迎会”；其次，离职员工的福利及其他待遇不变，按照没离职员工的待遇对待；再次，离职人员自己谈离职期间的感受，并将本公司的人力资源政策，比如薪资、福利、休假及企业文化等与刚刚离开的公司进行比较，重新感受回到“家”的温馨；然后，企业老板亲自与离职员工进行促膝攀谈，让离职员工用笔写出目前的家庭困境状况，并帮助员工解决最需要解决的困难，让员工更加找到“存在感”；最后，让离职、返回员工写一篇“再入职感想”，并发表在公司的内部刊物上，让公司现有员工吸取离职人的经验教训，珍惜目前所在岗位的工作。无独有偶，笔者一位咨询界的朋友，也与我分享了隆力奇留人的举措：每年年终，企业都会为人力资源部安排两个重要工作：一是为那些曾经在隆力奇工作过，如今已经离去的员工精心设计一张贺卡，按时寄送；二是派专车接送，邀请那些已经另谋它职，但曾在隆力奇高层管理岗位上工作过的员工回公司，创始人亲自陪同他们到处参观并交流意见。让员工入股，参与分红针对公司里一些骨干管理人员或比较优秀的老员工，企业可以采用入股的模式来激励。比如对在公司满5年以上的中层管理干部及核心骨干员工，可以在每年年终进行考核的同时，要求每位员工分别拿出5万元现金进行入股，若员工一时拿不出5万元，公司可考虑先给予垫付，到下一年年终“分红”时，再给以逐步分期扣除。
　　采用骨干员工入股，不仅能让公司的管理团队、业务骨干和核心技术人员分享到公司的经营业绩，增加一部分收入，还可以增强他们的主人翁意识及参与意识；同时还能调动他们工作的积极、主动性，提高工作效率；另外，骨干员工入股，还能把团队利益与公司的长远利益有机结合起来，更有利于团队精神培养和公司稳定发展。
　　为骨干员工设立“福利基金”很多企业，老板在年初承诺给骨干员工的福利待遇，到了年终要兑现时，常被“效益不佳”或“再投资__项目”等借口推脱掉，造成说与做成了两张皮，最后因老板失信导致骨干员工集体“哗变离职”的现象时有发生。也因此，骨干员工“离家出走”、“反目为仇”，甚至被同行轻而易举挖了墙角等现象时有发生。为了杜绝类似现象，笔者建议企业为骨干员工设立“福利基金”。把福利政策“写在”员工心里，把有关好处明文“规定”下来，让雇用双方“签字画押”，并加盖“公司大印”，让骨干员工“吃下”老板承诺的“福利定心丸”。具体措施是：企业对工作满5年以上的骨干员工，每个月从公司的盈利中，拿出10%来作为他们的“福利基金”，其中的50%每月随工资一起准时发放；另外50%存留年终发放。 　　对员工的激励个性化
　　天有阴晴圆缺，人有不同喜好。正如有人喜好甜食，有人偏爱食素，有人喜欢吃面，有人喜好吃米。所以，公司对待骨干员工的激励也不能千篇一律和统一格式，而应该注重激励的人性化和个性化。
　　福建某一企业的老总，曾问过这样一个问题：现公司的技术骨干人员，我都给了他们不菲的薪水待遇，为什么还有员工，跳槽到同样待遇的企业呢？经过详细调查了解，原来该公司里有一个名叫张涛（化名）的技术骨干，在公司服务了20年，同时也是一名资深的设计制图师傅，凡是客户想要的产品，几乎他都能设计，而且经过他设计出来的图纸，做成样品后，没有一个客户不满意的。光是这一专业特长，就让不少同行企业下定决心欲将他“挖走”。但像他这样的人才，公司里面并仅此一个，因此，老板只是在薪资方面尽量让其满意。殊不知，张涛早已对设计工作兴趣不大，一心想尝试做团队管理的工作。并曾经试着几次和老板沟通此事，而老板每次都以“做好你的本职工作，现在厂长的工资也不比你高”等话答复他。由于老板的激励与他所需要的“搭错车”，从此，张涛便伺机寻找“做官”的机会，因此，跳槽之事并非偶然。这个案例说明，企业激励要因人而异，要个性化，只有真正关心体贴、尊重激励对象，通过感情交流充分挖掘骨干员工的真正需求，才能调动员工的工作积极性，让激励变得更合理，让被激励的人更满意。
　　实施“车房计划”，解决一生之忧
　　现在上班族都有“五子需求”的现实和追逐，即房子、车子、票子、妻子和孩子。这五子应该是大部分人生活要面对的几个基本挑战，很多人解决了后面的“两子”，却有更多的人解决不了前面的“三子”，特别是排在第一、第二位置的房子和车子。这两个问题，对于普通的“上班一族”来说并不容易，现实生活中，无数的“打工仔”就是在这个问题上被搞得“身心疲惫”。
　　从马斯洛的需要层次理论可知：人的积极性和受激励的程度主要取决于需要的满足程度。每一个人不同时期有不同需要，同一个人在不同时期的需要也不尽相同。所以，公司只有想办法提供和解决员工未来的最终希望，即“房子和车子”，满足员工“终极需要”的前提下，员工才有可能提高工作的积极性，以实现组织目标。因此，笔者建议有实力和业绩运作良好的企业，可以实施“车房计划”，以解决员工的一生之忧。实施“车房计划”，必须满足如下条件：一是公司要有一定规模且运作状况良好；二是实施对象必须是在公司服务时间达到10-20年的老员工，而且长期表现优秀，业绩突出者；三是在公司担任中层或以上岗位的管理干部、技术骨干或销售精英；四是忠诚度高且凡事以顾大局及公司利益为重者。且置房和买车宜分期实施，分批兑现。实施“车房计划”，具体操作方法可参考如下：针对工龄满20年或20年以上的员工置房，公司给予首付，按揭部分先由员工自理，待员工在公司服务到一定年限后退还，且统一给买车；对于在公司工龄满10年以上、15年以下的员工置房，公司先垫付首付的50%，另50%由员工先自理，待员工在公司服务到一定年限后退还，且公司统一给买车。《孙子兵法》里说：“兵无常势，水无常形”。同样，企业的管理与激励也无一标准定式。不同的企业，由于经营水平、规模、资本运转状况、管理方法不同，在激励机制上，应该根据企业所处的环境，组织结构、骨干人员的实际“心”里需求的差异、个人的希望及未来的发展，来调整激励措施，否则，任何没有让员工从“心”里认可的激励都是徒劳，甚至还是成为员工离你而去“导火索”。 最后，笔者建议，作为该食品企业的老总或各级管理者，请用时下一句流行的话来自勉，那就是：员工虐我千百遍，我待员工如初恋。