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摘要：管理者与被管理者是密切联系与相互作用的，一方依赖于另一方的存在而存在。企业管理不仅要从管理者一端出发，研究管理者对被管理者的作用，也要从被管理者的视角出发，高度重视和谨慎对待被管理者，从而使管理者与被管理者之间达到“双向互动”的有利格局。与此同时，环境的复杂性与多变性要求企业管理既要立足自身，又要密切关注外界环境变化，两者结合起来，形成“内外联动”的局面，这对于企业的发展大有裨益。
关键词：管理 双向互动 非正式组织 内外联动
自古以来，管理学单一地从管理者的视角出发，只重视管理者对被管理者的单向作用，而往往忽视被管理者的反作用。辩证唯物主义告诉我们，事物的作用是相互的。管理者与被管理者联系密切，一方依赖于另一方的存在而存在，因此，被管理者的一方也需引起高度重视和谨慎对待。当各国管理学者研究视角逐步从生理层面转向心理层面，当以人为本的管理思想从理论层面运用于实践层面时，从广大被管理者的角度出发，深刻认识到被管理者对管理者的反作用和对企业管理的能动作用，并以此考虑和解决管理学涉及的诸多问题，是必要与亟迫的。为此，既要重视管理者对被管理者的作用，又不可轻视被管理者对管理者的影响。进一步地，将两者紧密结合起来，达到“双向互动”的效果，对于我们认识企业管理是大有裨益的。接下来，笔者将依次从权力运作与相互制衡、组织结构与信息传递、价值观念和情感交流等三方面就“双向互动”在企业管理中发挥的作用展开初步的讨论。
从权力运作与相互制衡层面看，被管理者可以制约管理者的管理行为与控制程度。非正式组织可以通过制衡管理者的决策行为，从而影响其控制程度。非正式组织对正式组织及其管理者的作用具有两重性，既能促进正式组织的健康发展，也能阻碍正式组织正常发展的进程。当正式组织与非正式组织的利益、目标、价值观基本趋于一致时，则会促进正式组织的较快发展，同时管理者也更易于推行政策、掌控全局；当非正式组织与正式组织的利益目标不一致，甚至背道而驰时，非正式组织则会阻碍正式组织的进一步发展，甚至扰乱企业的正常秩序。因此，既要发挥正式组织机构的权威，建立合适的组织目标，确保权力有效运作，又要与非正式组织保持良好的互动，最大限度地降低非正式组织对正式组织的负面影响。
在组织结构与信息传递层面，一般而言，在其它条件一定情况下，管理幅度越大，则管理的层级越少；反之，管理幅度越小，则管理的层级越多。由于利益主体的选择性和主观性，以及管理层级的影响，由此产生的发生在信息传递过程中的信息不充分或不对称现象时有发生，进而导致阻碍企业发展的不良结果。为此，只有充分重视被管理者的应得地位，尊重每一位被管理者，才可能降低人为干预信息有效传递的频率，扭转“向上不能传，向下不能达”的局面，从而提高信息在科层传递中的真实性与及时性。与此同时，被管理者一旦感受到自身的被尊重与被认可，更倾向于主动向管理者及时反馈信息。反之，不仅“双向互动”的局面难以出现，就连管理者向被管理者传递信息的渠道也并不那么畅通了。因此，管理者依据职权和威信准确及时地传递必要信息的同时，也要正视非正式组织在企业中的地位和影响，作为企业管理者要掌握非正式组织的利弊，及时捕捉非正式组织的存在和动向，利用非正式组织能从事正式组织所不便沟通的信息、增强内部凝聚力等积极功能，引导非正式组织向有利于企业整体利益和长远利益的方向适度发展。
在价值观念和情感交流层面，当管理者不再把被管理者当成一种谋利 “工具”，转而正视被管理者，把被管理者当作自己的亲密合作伙伴。在要求被管理者责任的同时授予其适当权力，给予被管理者应得的物质待遇和精神享受，肯定并提供被管理者实现自我价值与自我发展的平台，使被管理者获得尊重的需求。企业管理者与被管理者需要适时沟通、有所交流，特别是企业管理者要主动了解下级之所需所求，切实帮助下级员工解决困难，使下级员工感受到自身的受重视与被关爱，使他们逐步树立以“企业”为第二家庭的安全感与归属感，增强企业活力，促进企业发展。根据美国学者赫茨伯格的双因素理论，工资、职务、人事关系等属于保健因素，具有这些因素只能消除不满，而不能引起满意感。为调动被管理者的积极性，需要考虑被管理者的本身工作及其发展前途，把最需要的人放在最合适的位置。因此，管理者要重视被管理者的诉求，坚持以人为本，着眼于员工的切身利益和企业的长远利益。坚持全面协调可持续的基本原则推进文化力建设，注重文化力构建的全面性与协调性，使之既与企业的生产经营目标相一致，又与广大员工的利益诉求和价值观念相协调，注重文化力构建的可持续性。文化力的建设没有终点，要随着企业的发展而不断完善。此外，还应把加强广大员工的参与式管理有机融入企业文化的构建中。
事实上，管理者与被管理者是相对的范畴。在一场合的管理者可能于另一场合充当被管理者，比如说，在A企业的中层对于基层员工而言，是管理者，而对于企业高层而言即是被管理者。再比如说，企业的高层在B企业是管理者，而B企业恰是C企业的分支机构，此时，B企业的高层对于C企业的高层而言，即是被管理者。同样，在一场合的被管理者可能于另一场合充当管理者。引入时间的动态性，在一时间的管理者可能于另一时间充当被管理者，同样，在一时间的被管理者可能于另一时间充当管理者。譬如职务变动（向上流动、平级调动和向下流动等）引起的身份相对改变。场合时间的交错性更是增添了管理的难度，也更说明了企业重视被管理者的必要性，因为谁都有可能成为被管理者。
需要指出的是，管理者与被管理者之间的“双向互动”不仅适用于企业管理组织，也同样适用于其他各种社会组织，如政府、军队、医院、学校等。
与“双向互动”相配套的是“内外联动”。顾名思义，“内”是指企业本身，企业要依托自身具备的诸如专利、品牌、技术、价格等方面的优势，形成特色，这是制胜的法宝与关键。“外”是指企业所处的环境，也就是宏观环境与企业的周遭关系。宏观环境包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境等，企业的周遭关系可概括为企业与政府的关系、与消费者的关系、与竞争者的关系等。企业的发展受制于环境，企业活动要以环境为依据，主动地适应环境，妥善处理和协调与周围环境的关系，通过各种努力设法影响环境，使环境有利于企业的生存和发展。企业要善于与地方政府及有关部门形成并保持良好的联系，赢得政府的支持无疑对企业资源获取与市场开拓具有重大意义。企业要善于服务于市场和人民，抓住消费者的感情动机，满足不同层次的顾客需求，企业不仅要针对顾客的需求提供产品和服务，更要与顾客建立良好的互动。维护老顾客，发展新顾客都要求企业为顾客着想，真诚欢迎顾客提出意见与建议，及时妥善处理顾客的投诉，力求提高企业的知名度、美誉度和忠诚度。企业要善于汲取时代活力，增强创新意识，与供应商、竞争者、购买者连成一体，在联合中竞争，在竞争中联合。通过内外联动，或掌握优质资源，或降低成本，或创新产品，或改善分销渠道，或加大宣传力度，或挖掘文化价值，凭借各种有效途径加强各渠道信息的搜集与汇总，以便及时获取较为全面可靠的市场信息，为切实制定下一阶段的任务奠定基础。值得注意的是，只有当外在的变动与企业自身实际相结合，将外变内化，形成独具特色的企业运作模式与企业文化氛围，才可能成为该行业的领头羊，才能在企业发展格局中占据有利位置，甚至充当行业晴雨表。对于企业内部建设发展和企业外部环境而言，都要把握动态性，依据企业内外的变化而与时俱进，企业内外部相结合的同时，也要注意稳定性与动态性的有机结合。
总之，找到双向互动的交点或内外联动的交点还不够，须找到四者的联结点，深刻挖掘其对企业建设与发展的重要作用，充分运用其为企业创造财富而有效服务。
关键词：管理 双向互动 非正式组织 内外联动
自古以来，管理学单一地从管理者的视角出发，只重视管理者对被管理者的单向作用，而往往忽视被管理者的反作用。辩证唯物主义告诉我们，事物的作用是相互的。管理者与被管理者联系密切，一方依赖于另一方的存在而存在，因此，被管理者的一方也需引起高度重视和谨慎对待。当各国管理学者研究视角逐步从生理层面转向心理层面，当以人为本的管理思想从理论层面运用于实践层面时，从广大被管理者的角度出发，深刻认识到被管理者对管理者的反作用和对企业管理的能动作用，并以此考虑和解决管理学涉及的诸多问题，是必要与亟迫的。为此，既要重视管理者对被管理者的作用，又不可轻视被管理者对管理者的影响。进一步地，将两者紧密结合起来，达到“双向互动”的效果，对于我们认识企业管理是大有裨益的。接下来，笔者将依次从权力运作与相互制衡、组织结构与信息传递、价值观念和情感交流等三方面就“双向互动”在企业管理中发挥的作用展开初步的讨论。
从权力运作与相互制衡层面看，被管理者可以制约管理者的管理行为与控制程度。非正式组织可以通过制衡管理者的决策行为，从而影响其控制程度。非正式组织对正式组织及其管理者的作用具有两重性，既能促进正式组织的健康发展，也能阻碍正式组织正常发展的进程。当正式组织与非正式组织的利益、目标、价值观基本趋于一致时，则会促进正式组织的较快发展，同时管理者也更易于推行政策、掌控全局；当非正式组织与正式组织的利益目标不一致，甚至背道而驰时，非正式组织则会阻碍正式组织的进一步发展，甚至扰乱企业的正常秩序。因此，既要发挥正式组织机构的权威，建立合适的组织目标，确保权力有效运作，又要与非正式组织保持良好的互动，最大限度地降低非正式组织对正式组织的负面影响。
在组织结构与信息传递层面，一般而言，在其它条件一定情况下，管理幅度越大，则管理的层级越少；反之，管理幅度越小，则管理的层级越多。由于利益主体的选择性和主观性，以及管理层级的影响，由此产生的发生在信息传递过程中的信息不充分或不对称现象时有发生，进而导致阻碍企业发展的不良结果。为此，只有充分重视被管理者的应得地位，尊重每一位被管理者，才可能降低人为干预信息有效传递的频率，扭转“向上不能传，向下不能达”的局面，从而提高信息在科层传递中的真实性与及时性。与此同时，被管理者一旦感受到自身的被尊重与被认可，更倾向于主动向管理者及时反馈信息。反之，不仅“双向互动”的局面难以出现，就连管理者向被管理者传递信息的渠道也并不那么畅通了。因此，管理者依据职权和威信准确及时地传递必要信息的同时，也要正视非正式组织在企业中的地位和影响，作为企业管理者要掌握非正式组织的利弊，及时捕捉非正式组织的存在和动向，利用非正式组织能从事正式组织所不便沟通的信息、增强内部凝聚力等积极功能，引导非正式组织向有利于企业整体利益和长远利益的方向适度发展。
在价值观念和情感交流层面，当管理者不再把被管理者当成一种谋利 “工具”，转而正视被管理者，把被管理者当作自己的亲密合作伙伴。在要求被管理者责任的同时授予其适当权力，给予被管理者应得的物质待遇和精神享受，肯定并提供被管理者实现自我价值与自我发展的平台，使被管理者获得尊重的需求。企业管理者与被管理者需要适时沟通、有所交流，特别是企业管理者要主动了解下级之所需所求，切实帮助下级员工解决困难，使下级员工感受到自身的受重视与被关爱，使他们逐步树立以“企业”为第二家庭的安全感与归属感，增强企业活力，促进企业发展。根据美国学者赫茨伯格的双因素理论，工资、职务、人事关系等属于保健因素，具有这些因素只能消除不满，而不能引起满意感。为调动被管理者的积极性，需要考虑被管理者的本身工作及其发展前途，把最需要的人放在最合适的位置。因此，管理者要重视被管理者的诉求，坚持以人为本，着眼于员工的切身利益和企业的长远利益。坚持全面协调可持续的基本原则推进文化力建设，注重文化力构建的全面性与协调性，使之既与企业的生产经营目标相一致，又与广大员工的利益诉求和价值观念相协调，注重文化力构建的可持续性。文化力的建设没有终点，要随着企业的发展而不断完善。此外，还应把加强广大员工的参与式管理有机融入企业文化的构建中。
事实上，管理者与被管理者是相对的范畴。在一场合的管理者可能于另一场合充当被管理者，比如说，在A企业的中层对于基层员工而言，是管理者，而对于企业高层而言即是被管理者。再比如说，企业的高层在B企业是管理者，而B企业恰是C企业的分支机构，此时，B企业的高层对于C企业的高层而言，即是被管理者。同样，在一场合的被管理者可能于另一场合充当管理者。引入时间的动态性，在一时间的管理者可能于另一时间充当被管理者，同样，在一时间的被管理者可能于另一时间充当管理者。譬如职务变动（向上流动、平级调动和向下流动等）引起的身份相对改变。场合时间的交错性更是增添了管理的难度，也更说明了企业重视被管理者的必要性，因为谁都有可能成为被管理者。
需要指出的是，管理者与被管理者之间的“双向互动”不仅适用于企业管理组织，也同样适用于其他各种社会组织，如政府、军队、医院、学校等。
与“双向互动”相配套的是“内外联动”。顾名思义，“内”是指企业本身，企业要依托自身具备的诸如专利、品牌、技术、价格等方面的优势，形成特色，这是制胜的法宝与关键。“外”是指企业所处的环境，也就是宏观环境与企业的周遭关系。宏观环境包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境等，企业的周遭关系可概括为企业与政府的关系、与消费者的关系、与竞争者的关系等。企业的发展受制于环境，企业活动要以环境为依据，主动地适应环境，妥善处理和协调与周围环境的关系，通过各种努力设法影响环境，使环境有利于企业的生存和发展。企业要善于与地方政府及有关部门形成并保持良好的联系，赢得政府的支持无疑对企业资源获取与市场开拓具有重大意义。企业要善于服务于市场和人民，抓住消费者的感情动机，满足不同层次的顾客需求，企业不仅要针对顾客的需求提供产品和服务，更要与顾客建立良好的互动。维护老顾客，发展新顾客都要求企业为顾客着想，真诚欢迎顾客提出意见与建议，及时妥善处理顾客的投诉，力求提高企业的知名度、美誉度和忠诚度。企业要善于汲取时代活力，增强创新意识，与供应商、竞争者、购买者连成一体，在联合中竞争，在竞争中联合。通过内外联动，或掌握优质资源，或降低成本，或创新产品，或改善分销渠道，或加大宣传力度，或挖掘文化价值，凭借各种有效途径加强各渠道信息的搜集与汇总，以便及时获取较为全面可靠的市场信息，为切实制定下一阶段的任务奠定基础。值得注意的是，只有当外在的变动与企业自身实际相结合，将外变内化，形成独具特色的企业运作模式与企业文化氛围，才可能成为该行业的领头羊，才能在企业发展格局中占据有利位置，甚至充当行业晴雨表。对于企业内部建设发展和企业外部环境而言，都要把握动态性，依据企业内外的变化而与时俱进，企业内外部相结合的同时，也要注意稳定性与动态性的有机结合。
总之，找到双向互动的交点或内外联动的交点还不够，须找到四者的联结点，深刻挖掘其对企业建设与发展的重要作用，充分运用其为企业创造财富而有效服务。