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入世以来，受惠于出口订单的增加，浪莎开始在全球产业链的底端享受国际分工带来的利益，只不过如今它更加速了向产业链上游推进的升级步伐。
2011年7月17日，第2522期的浪莎《员工快讯》只有8开大小，中缝里印着这样一条国际快讯：“世贸组织上诉机构15日最终裁定中国在与欧盟关于紧固件的贸易争端中胜诉……”
集团董事长翁荣金坐在办公室的沙发里，把眼镜摘了又戴，良久。这条新闻让他回想起了入世之后浪莎经历的一次次风波，那些惊涛骇浪差点把这家摸爬滚打中成长的民企吞噬，却也默默地把浪莎推到了现在的位置。
2001年，中国加入WTO，一方面国内提供出口退税的政策保障，另一方面许多国家也将关税调低，中国服装企业在那时仿佛迎来了新的春天。2002年全国袜子出口总量26.9亿双，同比增加31.14％；2003年37.4亿双，同比增加38.78％；2004年48.9亿双，同比增加了30.82％。同期里，出口单价的同比增幅分别为30.63％；39.06％，37.75％和53.54％。
然而挑战也来了。外国投资者借中国入世东风，加紧了对国内服装业的投资，入世之初，义乌一度出现了多家日韩合资的袜业企业。“洋货”迎合了中国消费者对“洋品牌”的崇拜，让本已异常激烈的国内袜类产业竞争变得更加复杂。
“竞争压力肯定会有，要靠产品品牌、创新和规模优势来取胜。”这就是翁荣金的对策。十年来，浪莎平均每年投入到广告和市场营销领域的费用约为5000万元；同时严格把关产品质量。在行业中较早地引进工厂7S管理体系，并雇佣了知名管理咨询公司来为7S管理体系的执行进行员工培训和过程监测。中国入世后第二年，浪莎即获“中国驰名商标”称号，同年通过IS09000质量体系认证。
反倾销争端
十年来，让浪莎心有余悸的是那场“袜业反倾销争端”。直接结果就是2006年，美国对中国单方面限定了袜类产品的进口额度。中国的配额大多分配给了国有大型企业，像浪莎这样新兴的民营企业手上根本没有配额。
怎么办?国际代理部部长李玉英当时想到的办法就是“买”——去国营单位买配额!东奔西走，买回来的配额数量仍少且成本大大提高。眼看销售和利润指标都难以完成了，李玉英真的着急。自己英语水平有限，但幸亏国际代理部的新人都是专业八级的英语人才。他们仔细研究了外文文件，发现75D(袜子厚度的一种衡量标准)以上厚度的袜子是没有配额的。抓住这一点，浪莎及时调整了生产和出口的重心。
对反倾销，董事长翁荣金倒是看得很清楚：“服装产业对于美国来说是夕阳行业，反倾销无非是要保护本地产业。但它们本土服装企业非常有限，消费需求却很大。我们当时就断言，这样的限额顶多维持两年。”果不其然，第二年美国就取消了针对中国袜类出口设定的限额，浪莎出口受到的影响并不大，也因为一直没有轻视国内市场的营销，浪莎最终有惊无险地度过了这次“反倾销危机”，并且在2007年5月30日A股上市。
提升附加值
经历了“反倾销争端”和后来那场“沃尔玛定价权”风波之后，浪莎越发意识到拓展销售渠道和提高产品附加值的重要性。翁荣金董事长在欧洲旅游的时候，总是给自己背上几个开拓市场的“指标”。他考察当地的贸易市场，亲自走访、寻找值得信任的合作伙伴来代理浪莎的海外销售。只挑选那些在国外“做事勤劳”、“在本地市场做到一定规模”的华人代理商来代理浪莎产品。如令浪莎的国外代理商大概有300个，主要分布在欧美地区，2010年的出口销售达到7000万美元。
产品附加值需要依靠创新。十年来，浪莎在产品创新方面有了很大突破，每年投入到科研和自主开发方面的支出约为4000万，除了在自己集团设立研究室，专门调研、了解消费者的需求以求更人性化的产品创新，浪莎还与东华大学共同成立“袜子研究所博士后工作站”，进行了许多高科技的创新。从2000年开始，相继研制出甲壳质纤维袜、喷雾护肤袜等新材料、高科技的产品，所获的专利证书总量达到298个，每年创新产品为公司带来的销售额占总销售额比例的65％。
浪莎现在仍然做一部分的国际代工。几年前，更多的国外客户是把世界各地搜罗来的袜子带过来由浪莎研究、仿制、打样生产，类似于现在所说的“山寨”；现在很多国外客户则直接在浪莎的展示厅里挑选、订购产品。这是对如今浪莎产品设计和工艺的肯定。
人才接轨
蒋银凤是浪莎内衣一部缝制车间缝制三线的一名普通员工。人力资源部门通知她午休时可以去领取300元的新员工推荐奖励。上个月她把同乡小金介绍到了内衣二部包装车间，按照公司的举贤制度，公司奖励她300元的推荐奖。根据被推荐岗位的不同，推荐奖最高可以达到1000元。
人力资源经理张玲玲说，这些纳贤与激励举措帮助浪莎顺利地度过了2009年开始的“用工荒”。浪莎集团现有员工8000多人，几乎是10年前的10倍，但一线工人的员工流失率却降到了5％～8％以下，是义乌当地同行平均水平的一半。对于服装行业而言，留住熟练工人是保障生产效率和质量的关键；而切实提高员工的“幸福感与归属感”不只是浪莎为了留住人才而自发提出的要求，也来自国外合作客户验厂时的高标准要求。
今年上半年，彪马通过验厂确立了与浪莎的内衣项目合作，这个来自德国的全球著名品牌在考察浪莎时，并没有首先参观企业引以自豪的一期、二期、三期厂区，而是提出了“企业社会责任验厂”的要求，特地考察了浪莎的员工宿舍、食堂和车问环境。德国人最终认可了浪莎的员工关怀，甚至还饶有兴致地追问了员工带薪旅游奖励活动是否向一线员工开放。
浪莎的发展机会，吸引了不少人才来到义乌这个浙中小城。五年时间，新人就可以晋升为事业部部长，负责一个子品牌的全面经营与管理，包括品牌创建、产品生产、营销策划、渠道销售等在内的全部环节，实现相当于于“独立子公司”的全线运营。近五年表现很好的商务内装“浪仕威”、保暖内衣“立芙”等品牌，都是授权于事业部部长积极“创业”的成果。
十年前刚刚加入WTO时，原材料进口价格的降低曾让中国服装企业欣喜不已；如今，当年原材料市场的龙头品牌已经淡出舞台，取而代之的是质优价廉的国货。翁荣金还记得最早和浪莎合作的美国杜邦：“莱卡是杜邦的著名商标，以前美国杜邦是袜业原材料供应商中的绝对老大，但现在它已不再生产原材料了，产业在慢慢转移了。”
十年前就提出要做“世界袜业大王”的翁荣金很清楚，浪莎还有很多障碍要跨过。“要应对人民币升值、人力成本升值，要多开发一些新产品，要增加产品的附加值……原来提ODM，现在提OPM。以后提什么呢……”十年只是一段路，浪莎在未来的路上，且思且行。
2011年7月17日，第2522期的浪莎《员工快讯》只有8开大小，中缝里印着这样一条国际快讯：“世贸组织上诉机构15日最终裁定中国在与欧盟关于紧固件的贸易争端中胜诉……”
集团董事长翁荣金坐在办公室的沙发里，把眼镜摘了又戴，良久。这条新闻让他回想起了入世之后浪莎经历的一次次风波，那些惊涛骇浪差点把这家摸爬滚打中成长的民企吞噬，却也默默地把浪莎推到了现在的位置。
2001年，中国加入WTO，一方面国内提供出口退税的政策保障，另一方面许多国家也将关税调低，中国服装企业在那时仿佛迎来了新的春天。2002年全国袜子出口总量26.9亿双，同比增加31.14％；2003年37.4亿双，同比增加38.78％；2004年48.9亿双，同比增加了30.82％。同期里，出口单价的同比增幅分别为30.63％；39.06％，37.75％和53.54％。
然而挑战也来了。外国投资者借中国入世东风，加紧了对国内服装业的投资，入世之初，义乌一度出现了多家日韩合资的袜业企业。“洋货”迎合了中国消费者对“洋品牌”的崇拜，让本已异常激烈的国内袜类产业竞争变得更加复杂。
“竞争压力肯定会有，要靠产品品牌、创新和规模优势来取胜。”这就是翁荣金的对策。十年来，浪莎平均每年投入到广告和市场营销领域的费用约为5000万元；同时严格把关产品质量。在行业中较早地引进工厂7S管理体系，并雇佣了知名管理咨询公司来为7S管理体系的执行进行员工培训和过程监测。中国入世后第二年，浪莎即获“中国驰名商标”称号，同年通过IS09000质量体系认证。
反倾销争端
十年来，让浪莎心有余悸的是那场“袜业反倾销争端”。直接结果就是2006年，美国对中国单方面限定了袜类产品的进口额度。中国的配额大多分配给了国有大型企业，像浪莎这样新兴的民营企业手上根本没有配额。
怎么办?国际代理部部长李玉英当时想到的办法就是“买”——去国营单位买配额!东奔西走，买回来的配额数量仍少且成本大大提高。眼看销售和利润指标都难以完成了，李玉英真的着急。自己英语水平有限，但幸亏国际代理部的新人都是专业八级的英语人才。他们仔细研究了外文文件，发现75D(袜子厚度的一种衡量标准)以上厚度的袜子是没有配额的。抓住这一点，浪莎及时调整了生产和出口的重心。
对反倾销，董事长翁荣金倒是看得很清楚：“服装产业对于美国来说是夕阳行业，反倾销无非是要保护本地产业。但它们本土服装企业非常有限，消费需求却很大。我们当时就断言，这样的限额顶多维持两年。”果不其然，第二年美国就取消了针对中国袜类出口设定的限额，浪莎出口受到的影响并不大，也因为一直没有轻视国内市场的营销，浪莎最终有惊无险地度过了这次“反倾销危机”，并且在2007年5月30日A股上市。
提升附加值
经历了“反倾销争端”和后来那场“沃尔玛定价权”风波之后，浪莎越发意识到拓展销售渠道和提高产品附加值的重要性。翁荣金董事长在欧洲旅游的时候，总是给自己背上几个开拓市场的“指标”。他考察当地的贸易市场，亲自走访、寻找值得信任的合作伙伴来代理浪莎的海外销售。只挑选那些在国外“做事勤劳”、“在本地市场做到一定规模”的华人代理商来代理浪莎产品。如令浪莎的国外代理商大概有300个，主要分布在欧美地区，2010年的出口销售达到7000万美元。
产品附加值需要依靠创新。十年来，浪莎在产品创新方面有了很大突破，每年投入到科研和自主开发方面的支出约为4000万，除了在自己集团设立研究室，专门调研、了解消费者的需求以求更人性化的产品创新，浪莎还与东华大学共同成立“袜子研究所博士后工作站”，进行了许多高科技的创新。从2000年开始，相继研制出甲壳质纤维袜、喷雾护肤袜等新材料、高科技的产品，所获的专利证书总量达到298个，每年创新产品为公司带来的销售额占总销售额比例的65％。
浪莎现在仍然做一部分的国际代工。几年前，更多的国外客户是把世界各地搜罗来的袜子带过来由浪莎研究、仿制、打样生产，类似于现在所说的“山寨”；现在很多国外客户则直接在浪莎的展示厅里挑选、订购产品。这是对如今浪莎产品设计和工艺的肯定。
人才接轨
蒋银凤是浪莎内衣一部缝制车间缝制三线的一名普通员工。人力资源部门通知她午休时可以去领取300元的新员工推荐奖励。上个月她把同乡小金介绍到了内衣二部包装车间，按照公司的举贤制度，公司奖励她300元的推荐奖。根据被推荐岗位的不同，推荐奖最高可以达到1000元。
人力资源经理张玲玲说，这些纳贤与激励举措帮助浪莎顺利地度过了2009年开始的“用工荒”。浪莎集团现有员工8000多人，几乎是10年前的10倍，但一线工人的员工流失率却降到了5％～8％以下，是义乌当地同行平均水平的一半。对于服装行业而言，留住熟练工人是保障生产效率和质量的关键；而切实提高员工的“幸福感与归属感”不只是浪莎为了留住人才而自发提出的要求，也来自国外合作客户验厂时的高标准要求。
今年上半年，彪马通过验厂确立了与浪莎的内衣项目合作，这个来自德国的全球著名品牌在考察浪莎时，并没有首先参观企业引以自豪的一期、二期、三期厂区，而是提出了“企业社会责任验厂”的要求，特地考察了浪莎的员工宿舍、食堂和车问环境。德国人最终认可了浪莎的员工关怀，甚至还饶有兴致地追问了员工带薪旅游奖励活动是否向一线员工开放。
浪莎的发展机会，吸引了不少人才来到义乌这个浙中小城。五年时间，新人就可以晋升为事业部部长，负责一个子品牌的全面经营与管理，包括品牌创建、产品生产、营销策划、渠道销售等在内的全部环节，实现相当于于“独立子公司”的全线运营。近五年表现很好的商务内装“浪仕威”、保暖内衣“立芙”等品牌，都是授权于事业部部长积极“创业”的成果。
十年前刚刚加入WTO时，原材料进口价格的降低曾让中国服装企业欣喜不已；如今，当年原材料市场的龙头品牌已经淡出舞台，取而代之的是质优价廉的国货。翁荣金还记得最早和浪莎合作的美国杜邦：“莱卡是杜邦的著名商标，以前美国杜邦是袜业原材料供应商中的绝对老大，但现在它已不再生产原材料了，产业在慢慢转移了。”
十年前就提出要做“世界袜业大王”的翁荣金很清楚，浪莎还有很多障碍要跨过。“要应对人民币升值、人力成本升值，要多开发一些新产品，要增加产品的附加值……原来提ODM，现在提OPM。以后提什么呢……”十年只是一段路，浪莎在未来的路上，且思且行。