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一、引言
薪酬管理是企业人力资源管理的重要环节和核心内容，但目前我国众多国有企业对薪酬管理的重要性认识很不够，在实际操作时还存在诸多问题，极不利于企业吸引人才、留住人才、有效利用人才。
二、薪酬管理的概念及薪酬的作用
薪酬管理涉及员工工资、奖金、津贴、股权、福利、服务等经济性报酬的方方面面。薪酬管理的内容包括：薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式、特色薪酬以及薪酬分配系统的构建与操作管理等方面的决策、建设执行和控制活动，其中前三项属于薪酬管理的核心决策内容，后三项属于薪酬管理的支持性内容。
薪酬对于员工来说具有：(1)激励作用。薪酬是员工获取收入以提高自己生活水平的基本手段；薪酬具有满足员工的多种需要，激发其工作热情的激励功能。(2)经济保障作用。薪酬收入是绝大多数企业员工主要的收入来源，薪酬水平的高低对于员工及其家庭的生存状态和生活方式所产生的影响是非常巨大的。(3)社会信号作用。薪酬成为社会对员工个人价值和成就进行识别的信号，员工对这种信号的关注实际上反映了员工对自身在社会以及组织内部的关注。
薪酬对于企业来说具有：(1)企业人力资源的一种战略性投资。薪酬是劳动力生产要素的价格，市场经济条件下薪酬高低成为劳动力流动的风向标，直接影响企业对劳动力的吸引力。薪酬的高低关系到企业重要人力资源的数量和质量，关系到企业人力资本的存量状况，关系到企业员工队伍的战斗力和工作积极性。(2)控制经营成本。企业保持一种相对较高的薪酬水平对于企业吸引员工来说无疑是有利的，但是，较高的薪酬水平又会对企业产生成本上的压力，从而对企业在市场竞争产生不利影响。
三、国有企业薪酬管理中存在的问题
（一）企业薪酬管理观念落后。
薪酬是驱动员工敬业和提升企业竞争力的最重要因素。薪酬管理已成为企业人力资源管理的基础性和关键性工作，是企业人力资源的一种战略性投资。然而，很多国有企业没有认识到这点，企业的领导者仅仅是将薪酬看作是企业的成本。在2008年金融危机时刻，为了减少工资支出，很多国有企业采取大规模裁员举措，在裁员的同时，为了避免关键人才一道流失，企业还要额外付出保留费。等形势好转之后，企业开始重新招聘人员，招聘费用、培训费用加起来甚至可能超过裁员所节省的成本。
（二）“一高一低”状况明显。
一般职工的工资收入水平高于劳动力市场水平，而关键职位如高知识人才和核心技术岗位人员的工资水平普遍低于劳动力市场水平，缺乏外部竞争性。同时企业内部收入差距过小，在绩效考核中仍沿用以经验判断为主体的绩效考核手段，过多的考虑内部公平。职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性和导向性。
（三）薪酬没有与绩效考核挂钩。
企业员工薪酬的上涨幅度或下跌幅度都没有与绩效考核结果挂钩，无论是加薪还是奖金的发放都缺乏一定的依据。职工增加工资的主要途径是晋级，而级别的高低往往通过工龄、学历、职称来衡量，职工级别不同，获得不同的薪酬和奖励，职工不管上班是否履行了岗位职责，“有岗拿钱”是天经地义的事情。所谓的岗位技能工资制根本没有与效益、贡献紧密结合起来。
（四）薪酬考核体系不完整、不科学。
企业人力资源管理中岗位分析和工作评价体系的基础性工作十分薄弱，大多评价仅停留在上级对下级的经验判断上，职工的薪酬很难与个人贡献紧密结合，考核制度缺乏科学的程序，而且，企业在确定薪酬标准和考虑增资时，没有全方位的考核相关行业、企业的薪酬结构和薪酬水平，结合劳动力市场价位详细了解社会发展的状况和劳动力状况，很少综合评价职工的技术、业务水平和实际工作能力以及职位差别。
（五）福利发放模式单一，存在重复福利现象。
员工薪酬主要由岗位工资+技能工资+工龄工资组成，对劳动要素参与分配却明显重视不够，大多数职工的角色单一，取得薪酬的方式也就单一。同时，企业的重复福利现象使得福利对员工的激励作用发挥的很有限，逢年过节，企业给员工发放类似的物质，没有深入调查员工内心的需求，这种福利发放方式势必起不到很好的激励效果。
四、关于构建国企薪酬管理制度的思考
（一）转变薪酬管理观念。
企业管理者应该利用薪酬手段对员工进行创造潜能和个人价值实现的挖掘，使人的潜能得以开发并为企业创造更多利润，实施弹性工作制，加大培训力度，实行工作轮换制，用事业吸引员工，使员工工作有成就惑，让他们感受到自己是企业主人。同时应以员工对企业的贡献作为衡量员工薪酬水平的标准。
（二）让市场决定薪酬水平。
人力资源作为资源，人力资本作为资本就有一个价格与价值相一致的问题，人力资本价值的表现形式就是薪酬。要改变人力资本价格与价值背离、国企“劣币驱良币”的状况就必须回归人才价值，使人力资本的价格与市场价值一致，无论是低素质员工还是高素质员工，他们的薪酬水平应该与他们的贡献成正比。这样既有利于内部公平，又有利于实现外部竞争性。
（三）薪酬的发放根据绩效考核结果而定。
首先，企业不应只看职称、工龄等因素，而应将薪酬多少的依据重心转向员工的实际工作情况，看员工对企业做出的贡献大小，比如其实际工作能力、努力程度等等；其次，可以结合绩效考核制订多样化的薪酬分配机制，如对于技术开发人员则可在固定工资之外给予与其工作成果相应的奖励等。最后要使部分薪酬分配制度透明化，让员工明白“做什么、怎么做”才能成为多样化薪酬分配制度的受益者。
（四）建立适合公司业务要求的内部薪酬结构。
企业的薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资等。同时，从事不同性质工作的员工薪酬结构比例应该有所不同，不同薪酬等级的员工薪酬结构比例也应有所不同。企业还要建立完整的考核体系，编制好工作岗位说明书，进行岗位评价，建立公平的级别体系，例如可以在同一薪酬水平中可以根据员工个人能力的不同划分不同档次并根据绩效考核的结果逐年调整。
（五）进行物质激励，更要重视非物质激励。
外在薪酬除了工资薪金外还包括保健计划、非工作时间的给付，以及较宽裕的午餐时间、特定的停车位，甚至动听的头衔等非直接薪酬。内在薪酬则包括参与决策、承担较大的责任、个人成长的机会以及较大的工作自由、活动的多元化、丰富化等等。企业可以通过在这上面下功夫来激励员工，使员工的潜力转化为实际业绩。
（作者：孙丽丽，武汉工业学院经管学院2009级企业管理专业硕士研究生，主要从事人力资源管理研究；骆璋，武汉工业学院经管学院，2009级企业管理专业硕士研究生，主要从事战略与创新管理研究）
参考文献：
[1]田效勋.薪酬模式设计.企业管理，2003，10：9-13．
[2]方振邦，陈建辉.不同发展阶段的企业薪酬战略.中国人力资源开发，2004(1)：56-59．
[3]姚先国，方阳春．企业薪酬体系的效果研究综述.浙江大学学报，2005(2)：74-81．
[4]赵海婷，周叶，张迎．我国IT企业薪酬管理与薪酬体系设计中存在的问题及解决对策.商场现代化，2007，(22)．
[5]王欣涛．企业薪酬激励制度的构建.山西经济管理干部学院学报，2007，(3)．
[6]彭湘玉.国有企业薪酬分配问题探析.企业家天地·理论版，2007，(3)．
薪酬管理是企业人力资源管理的重要环节和核心内容，但目前我国众多国有企业对薪酬管理的重要性认识很不够，在实际操作时还存在诸多问题，极不利于企业吸引人才、留住人才、有效利用人才。
二、薪酬管理的概念及薪酬的作用
薪酬管理涉及员工工资、奖金、津贴、股权、福利、服务等经济性报酬的方方面面。薪酬管理的内容包括：薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式、特色薪酬以及薪酬分配系统的构建与操作管理等方面的决策、建设执行和控制活动，其中前三项属于薪酬管理的核心决策内容，后三项属于薪酬管理的支持性内容。
薪酬对于员工来说具有：(1)激励作用。薪酬是员工获取收入以提高自己生活水平的基本手段；薪酬具有满足员工的多种需要，激发其工作热情的激励功能。(2)经济保障作用。薪酬收入是绝大多数企业员工主要的收入来源，薪酬水平的高低对于员工及其家庭的生存状态和生活方式所产生的影响是非常巨大的。(3)社会信号作用。薪酬成为社会对员工个人价值和成就进行识别的信号，员工对这种信号的关注实际上反映了员工对自身在社会以及组织内部的关注。
薪酬对于企业来说具有：(1)企业人力资源的一种战略性投资。薪酬是劳动力生产要素的价格，市场经济条件下薪酬高低成为劳动力流动的风向标，直接影响企业对劳动力的吸引力。薪酬的高低关系到企业重要人力资源的数量和质量，关系到企业人力资本的存量状况，关系到企业员工队伍的战斗力和工作积极性。(2)控制经营成本。企业保持一种相对较高的薪酬水平对于企业吸引员工来说无疑是有利的，但是，较高的薪酬水平又会对企业产生成本上的压力，从而对企业在市场竞争产生不利影响。
三、国有企业薪酬管理中存在的问题
（一）企业薪酬管理观念落后。
薪酬是驱动员工敬业和提升企业竞争力的最重要因素。薪酬管理已成为企业人力资源管理的基础性和关键性工作，是企业人力资源的一种战略性投资。然而，很多国有企业没有认识到这点，企业的领导者仅仅是将薪酬看作是企业的成本。在2008年金融危机时刻，为了减少工资支出，很多国有企业采取大规模裁员举措，在裁员的同时，为了避免关键人才一道流失，企业还要额外付出保留费。等形势好转之后，企业开始重新招聘人员，招聘费用、培训费用加起来甚至可能超过裁员所节省的成本。
（二）“一高一低”状况明显。
一般职工的工资收入水平高于劳动力市场水平，而关键职位如高知识人才和核心技术岗位人员的工资水平普遍低于劳动力市场水平，缺乏外部竞争性。同时企业内部收入差距过小，在绩效考核中仍沿用以经验判断为主体的绩效考核手段，过多的考虑内部公平。职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性和导向性。
（三）薪酬没有与绩效考核挂钩。
企业员工薪酬的上涨幅度或下跌幅度都没有与绩效考核结果挂钩，无论是加薪还是奖金的发放都缺乏一定的依据。职工增加工资的主要途径是晋级，而级别的高低往往通过工龄、学历、职称来衡量，职工级别不同，获得不同的薪酬和奖励，职工不管上班是否履行了岗位职责，“有岗拿钱”是天经地义的事情。所谓的岗位技能工资制根本没有与效益、贡献紧密结合起来。
（四）薪酬考核体系不完整、不科学。
企业人力资源管理中岗位分析和工作评价体系的基础性工作十分薄弱，大多评价仅停留在上级对下级的经验判断上，职工的薪酬很难与个人贡献紧密结合，考核制度缺乏科学的程序，而且，企业在确定薪酬标准和考虑增资时，没有全方位的考核相关行业、企业的薪酬结构和薪酬水平，结合劳动力市场价位详细了解社会发展的状况和劳动力状况，很少综合评价职工的技术、业务水平和实际工作能力以及职位差别。
（五）福利发放模式单一，存在重复福利现象。
员工薪酬主要由岗位工资+技能工资+工龄工资组成，对劳动要素参与分配却明显重视不够，大多数职工的角色单一，取得薪酬的方式也就单一。同时，企业的重复福利现象使得福利对员工的激励作用发挥的很有限，逢年过节，企业给员工发放类似的物质，没有深入调查员工内心的需求，这种福利发放方式势必起不到很好的激励效果。
四、关于构建国企薪酬管理制度的思考
（一）转变薪酬管理观念。
企业管理者应该利用薪酬手段对员工进行创造潜能和个人价值实现的挖掘，使人的潜能得以开发并为企业创造更多利润，实施弹性工作制，加大培训力度，实行工作轮换制，用事业吸引员工，使员工工作有成就惑，让他们感受到自己是企业主人。同时应以员工对企业的贡献作为衡量员工薪酬水平的标准。
（二）让市场决定薪酬水平。
人力资源作为资源，人力资本作为资本就有一个价格与价值相一致的问题，人力资本价值的表现形式就是薪酬。要改变人力资本价格与价值背离、国企“劣币驱良币”的状况就必须回归人才价值，使人力资本的价格与市场价值一致，无论是低素质员工还是高素质员工，他们的薪酬水平应该与他们的贡献成正比。这样既有利于内部公平，又有利于实现外部竞争性。
（三）薪酬的发放根据绩效考核结果而定。
首先，企业不应只看职称、工龄等因素，而应将薪酬多少的依据重心转向员工的实际工作情况，看员工对企业做出的贡献大小，比如其实际工作能力、努力程度等等；其次，可以结合绩效考核制订多样化的薪酬分配机制，如对于技术开发人员则可在固定工资之外给予与其工作成果相应的奖励等。最后要使部分薪酬分配制度透明化，让员工明白“做什么、怎么做”才能成为多样化薪酬分配制度的受益者。
（四）建立适合公司业务要求的内部薪酬结构。
企业的薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资等。同时，从事不同性质工作的员工薪酬结构比例应该有所不同，不同薪酬等级的员工薪酬结构比例也应有所不同。企业还要建立完整的考核体系，编制好工作岗位说明书，进行岗位评价，建立公平的级别体系，例如可以在同一薪酬水平中可以根据员工个人能力的不同划分不同档次并根据绩效考核的结果逐年调整。
（五）进行物质激励，更要重视非物质激励。
外在薪酬除了工资薪金外还包括保健计划、非工作时间的给付，以及较宽裕的午餐时间、特定的停车位，甚至动听的头衔等非直接薪酬。内在薪酬则包括参与决策、承担较大的责任、个人成长的机会以及较大的工作自由、活动的多元化、丰富化等等。企业可以通过在这上面下功夫来激励员工，使员工的潜力转化为实际业绩。
（作者：孙丽丽，武汉工业学院经管学院2009级企业管理专业硕士研究生，主要从事人力资源管理研究；骆璋，武汉工业学院经管学院，2009级企业管理专业硕士研究生，主要从事战略与创新管理研究）
参考文献：
[1]田效勋.薪酬模式设计.企业管理，2003，10：9-13．
[2]方振邦，陈建辉.不同发展阶段的企业薪酬战略.中国人力资源开发，2004(1)：56-59．
[3]姚先国，方阳春．企业薪酬体系的效果研究综述.浙江大学学报，2005(2)：74-81．
[4]赵海婷，周叶，张迎．我国IT企业薪酬管理与薪酬体系设计中存在的问题及解决对策.商场现代化，2007，(22)．
[5]王欣涛．企业薪酬激励制度的构建.山西经济管理干部学院学报，2007，(3)．
[6]彭湘玉.国有企业薪酬分配问题探析.企业家天地·理论版，2007，(3)．