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马方专栏
中国的中小企业寿命都比较短，做企业如同做人，既要学会善始，更要学会善终。
中国的民营企业老板多数是草根出身，没有受过系统的科班教育，多数是野蛮生长，往往是企业做得稀里糊涂，死得也稀里糊涂。很多企业是因为股权结构不合理而发生内讧，创始人被干掉，比如真功夫、爱多VCD、雷士照明等。也有很多是被投资人赶走，比如新浪王志东、俏江南等。这些年跑路的老板多数是因为资金链断裂而倾家荡产、资不抵债。如果这些老板知道做企业会是这样的结果，我想他们一定会选择不做企业，或者会换一种玩法重新来做。
中国的中小企业寿命都比较短，平均不到五年，死掉的是多数，活下来的是少数。这就让我们不得不思考一个问题：中国的民营企业如何才能做到善始善终？说一个人“不得善终”在古代其实是一句骂人的话，做企业如同做人，既要学会善始，更要学会善终。
做好控制权设计
如果创始人失去了对公司的控制权，其实也意味着公司丢失了灵魂，所以做好控制权设计非常关键。首要的一点是股份不能平分，一定要有一个大股东，也就是带头大哥，最好是创始人占大股，不要让投资人占大股。因为创始人和投资人对公司的情感和追求不同，对公司的影响和运作会有不同，会带来不同的发展结果。其次，要有一定的规则。没有规则，所有的事情就都可以是弹性的，无章可循，混乱无序就成为常态，公司很难有发展。
股份不能平分，这是最基本的逻辑，也是最容易犯的错误。中国人喜欢讲情义，讲兄弟感情，所以分股份的时候容易平分，显得自己很仗义，但是生意场上仅有仗义还不够，还要有“亲兄弟明算账”“丑话说在前头”的规则意识，这才是真正的仗义。
股份平分的最大恶果就是人人有股份人人没股份、人人说了算人人都说了不算，这就容易产生矛盾，闹内讧甚至闹掰，这种内耗直接能将公司拖垮。即便是一个人做企业，也面临着规则的设计，因为这个企业是你们夫妻两个人的，也需要设计规则避免两个人都想说了算的局面，双童吸管的楼仲平夫妻俩在这方面磨合得就很好。
做好风险控制
民营企业老板多数是草根出身，越是穷孩子出身，对财富的欲望越强烈，一旦有点机会总想把握，没有机会也想创造机会，但是在面临机会和风险时却很难把控好，往往手里只有一分钱却总想做两分钱的事，后果就非常可怕。那些跑路的老板之所以跑路，抛开外部环境不说，主要原因就是当初太想做大、做强而导致资金链断裂。当然还有一些人是因为走政策红线，做投机生意，这里不论。
作为中小企业，你有两分钱最好只做一分钱的事，知道自己穷孩子出身，就要学会控制自己的欲望，学会拒绝浮躁。所有死掉的企业都是撑死的，不是饿死的。我们既然是草根出身，就不要奢望做得有多大，不要希望人人都能成为马云。这个世界，正是因为有很多小草，才显得丰富多彩，如果都是大树，世界就会很单调。
做好风险分担
作为老板，如果你认为企业是你一个人的，那么风险也是你一个人的。企业活下来是小概率的事，死掉是大概率的事，所以企业最终也不是你的，因为它死掉了，这是客观事实。所以作为民营企业的老板，一定要做好风险管理，不要因为舍不得而独自拥有企业，一个人拥抱着风险不肯放手。
通常的现状，老板和员工之间是有钱大家一块分、有难老板一个人扛的关系，只能同富贵不能共患难。一个人承担风险，实在太沉重。如果在创业时找一些合伙人，或者在企业发展过程中通过股权激励培养一些合伙人，有风险的时候大家就会和你一起分担，不会像以前一样，企业赚钱时是你一个人赚，企业死掉时是你一个人跳楼，其他人跳槽。
这里有两个非常经典的案例，就是国美和创维。黄光裕被抓进去以后，国美的高管集体叛逃倒向陈晓和黄光裕对抗，一个主要的原因就是虽然股东大会已经授权给董事会可以随时给高管做股权激励，但是黄光裕舍不得，一直没有做，陈晓做了董事长以后却做了这件事，结果高管就和陈晓站在了一起。是黄光裕的不舍导致高管的集体背叛，没有人愿意和他分担风险。而创维却不一样，当黄宏生因挪用资金被抓进去之后，因为陆华强事件黄宏生提前对高管做的股权激励在关键时刻显示了力量，是他的这些高管把创维给支撑了起来，而且比他在的时候做得还好。
所以，提前把股份分好，特别是培养出一个优秀的合伙人团队，即便将来企业有难，也会有兄弟帮你扛。表面上看是分你的股份，分你的财富，其实真正的目的是为你自己、为企业在做风险防范。
提高抗病能力
如果给民营企业做大和做强两个选择，我建议选择做强，因为即便你做的体量很大，就像人一样很胖，但是是虚胖，却不一定能抵抗疾病，相反，你可能娇小，但很健康，就会有很强的抵抗能力，所以做强要比做大好得多。
对企业来讲怎么才是强呢？就是要有很强的赢利能力，利润率高，这样市场的波动对你的影响就会很小。所以我们要专注做一个细分领域，成为一个行业的领袖，只有这样你才有议价的能力，才能有很高的利润。高利润率带给企业的好处是：第一，抵抗外界风险的能力强；第二，账上会储备很多现金，即便有什么风吹草动，你也不至于被动。
提前做好规划
民营企业不要考虑要做多大，能活着就不错，如果有机会能做得强、做得健康，当然更好，但是未来不是我们想象的那样美好，民营企业死掉是个大概率事件，现在的企业10年之后80%都要死掉，这是客观现实，也不是都死人家的企业，不死自己的企业，所以我们还是要提前有一个理性的规划。
尽可能地培养好接班人。提前做好传承体系的安排，比如是家族传承还是经理人传承，同时要有一个健康的董事会，这是很理想的一种状态。临时抱佛脚是解决不了问题的，因为接班人传承远比我们想象的复杂，一个接班人没有十年八年的时间是培养不出来的，即便是做20年的规划也不一定就能成功。
如果内部的经理人中找不到合适的接班人，孩子也不愿接班，你也老了做不动了，就要考虑另外的方式，比如把企业卖掉，卖给别人，或者如果有很好的合伙人，可以转让一些股份给他，让他占大股，你放弃控制权。
还有一个方法就是储备一定的现金，让企业慢慢关掉，给员工们足够的遣散费，也算做到了善终。
从生到死是一个必然的结果，我们要能理性对待，不要回避，我们可以早控制早规划，学会掌握自己生命的主动权，学会做到善始善终，让这个过程尽可能地平稳一些、长久一些。
中国的中小企业寿命都比较短，做企业如同做人，既要学会善始，更要学会善终。
中国的民营企业老板多数是草根出身，没有受过系统的科班教育，多数是野蛮生长，往往是企业做得稀里糊涂，死得也稀里糊涂。很多企业是因为股权结构不合理而发生内讧，创始人被干掉，比如真功夫、爱多VCD、雷士照明等。也有很多是被投资人赶走，比如新浪王志东、俏江南等。这些年跑路的老板多数是因为资金链断裂而倾家荡产、资不抵债。如果这些老板知道做企业会是这样的结果，我想他们一定会选择不做企业，或者会换一种玩法重新来做。
中国的中小企业寿命都比较短，平均不到五年，死掉的是多数，活下来的是少数。这就让我们不得不思考一个问题：中国的民营企业如何才能做到善始善终？说一个人“不得善终”在古代其实是一句骂人的话，做企业如同做人，既要学会善始，更要学会善终。
做好控制权设计
如果创始人失去了对公司的控制权，其实也意味着公司丢失了灵魂，所以做好控制权设计非常关键。首要的一点是股份不能平分，一定要有一个大股东，也就是带头大哥，最好是创始人占大股，不要让投资人占大股。因为创始人和投资人对公司的情感和追求不同，对公司的影响和运作会有不同，会带来不同的发展结果。其次，要有一定的规则。没有规则，所有的事情就都可以是弹性的，无章可循，混乱无序就成为常态，公司很难有发展。
股份不能平分，这是最基本的逻辑，也是最容易犯的错误。中国人喜欢讲情义，讲兄弟感情，所以分股份的时候容易平分，显得自己很仗义，但是生意场上仅有仗义还不够，还要有“亲兄弟明算账”“丑话说在前头”的规则意识，这才是真正的仗义。
股份平分的最大恶果就是人人有股份人人没股份、人人说了算人人都说了不算，这就容易产生矛盾，闹内讧甚至闹掰，这种内耗直接能将公司拖垮。即便是一个人做企业，也面临着规则的设计，因为这个企业是你们夫妻两个人的，也需要设计规则避免两个人都想说了算的局面，双童吸管的楼仲平夫妻俩在这方面磨合得就很好。
做好风险控制
民营企业老板多数是草根出身，越是穷孩子出身，对财富的欲望越强烈，一旦有点机会总想把握，没有机会也想创造机会，但是在面临机会和风险时却很难把控好，往往手里只有一分钱却总想做两分钱的事，后果就非常可怕。那些跑路的老板之所以跑路，抛开外部环境不说，主要原因就是当初太想做大、做强而导致资金链断裂。当然还有一些人是因为走政策红线，做投机生意，这里不论。
作为中小企业，你有两分钱最好只做一分钱的事，知道自己穷孩子出身，就要学会控制自己的欲望，学会拒绝浮躁。所有死掉的企业都是撑死的，不是饿死的。我们既然是草根出身，就不要奢望做得有多大，不要希望人人都能成为马云。这个世界，正是因为有很多小草，才显得丰富多彩，如果都是大树，世界就会很单调。
做好风险分担
作为老板，如果你认为企业是你一个人的，那么风险也是你一个人的。企业活下来是小概率的事，死掉是大概率的事，所以企业最终也不是你的，因为它死掉了，这是客观事实。所以作为民营企业的老板，一定要做好风险管理，不要因为舍不得而独自拥有企业，一个人拥抱着风险不肯放手。
通常的现状，老板和员工之间是有钱大家一块分、有难老板一个人扛的关系，只能同富贵不能共患难。一个人承担风险，实在太沉重。如果在创业时找一些合伙人，或者在企业发展过程中通过股权激励培养一些合伙人，有风险的时候大家就会和你一起分担，不会像以前一样，企业赚钱时是你一个人赚，企业死掉时是你一个人跳楼，其他人跳槽。
这里有两个非常经典的案例，就是国美和创维。黄光裕被抓进去以后，国美的高管集体叛逃倒向陈晓和黄光裕对抗，一个主要的原因就是虽然股东大会已经授权给董事会可以随时给高管做股权激励，但是黄光裕舍不得，一直没有做，陈晓做了董事长以后却做了这件事，结果高管就和陈晓站在了一起。是黄光裕的不舍导致高管的集体背叛，没有人愿意和他分担风险。而创维却不一样，当黄宏生因挪用资金被抓进去之后，因为陆华强事件黄宏生提前对高管做的股权激励在关键时刻显示了力量，是他的这些高管把创维给支撑了起来，而且比他在的时候做得还好。
所以，提前把股份分好，特别是培养出一个优秀的合伙人团队，即便将来企业有难，也会有兄弟帮你扛。表面上看是分你的股份，分你的财富，其实真正的目的是为你自己、为企业在做风险防范。
提高抗病能力
如果给民营企业做大和做强两个选择，我建议选择做强，因为即便你做的体量很大，就像人一样很胖，但是是虚胖，却不一定能抵抗疾病，相反，你可能娇小，但很健康，就会有很强的抵抗能力，所以做强要比做大好得多。
对企业来讲怎么才是强呢？就是要有很强的赢利能力，利润率高，这样市场的波动对你的影响就会很小。所以我们要专注做一个细分领域，成为一个行业的领袖，只有这样你才有议价的能力，才能有很高的利润。高利润率带给企业的好处是：第一，抵抗外界风险的能力强；第二，账上会储备很多现金，即便有什么风吹草动，你也不至于被动。
提前做好规划
民营企业不要考虑要做多大，能活着就不错，如果有机会能做得强、做得健康，当然更好，但是未来不是我们想象的那样美好，民营企业死掉是个大概率事件，现在的企业10年之后80%都要死掉，这是客观现实，也不是都死人家的企业，不死自己的企业，所以我们还是要提前有一个理性的规划。
尽可能地培养好接班人。提前做好传承体系的安排，比如是家族传承还是经理人传承，同时要有一个健康的董事会，这是很理想的一种状态。临时抱佛脚是解决不了问题的，因为接班人传承远比我们想象的复杂，一个接班人没有十年八年的时间是培养不出来的，即便是做20年的规划也不一定就能成功。
如果内部的经理人中找不到合适的接班人，孩子也不愿接班，你也老了做不动了，就要考虑另外的方式，比如把企业卖掉，卖给别人，或者如果有很好的合伙人，可以转让一些股份给他，让他占大股，你放弃控制权。
还有一个方法就是储备一定的现金，让企业慢慢关掉，给员工们足够的遣散费，也算做到了善终。
从生到死是一个必然的结果，我们要能理性对待，不要回避，我们可以早控制早规划，学会掌握自己生命的主动权，学会做到善始善终，让这个过程尽可能地平稳一些、长久一些。