鲁冠球的首次创业项目是米面加工厂，但因被指为地下黑工厂只得关张。1969年，鲁冠球受宁围公社领导邀请携其他六人，集资4000元开始第二次创业。十年间，其战略属“生存型多元化”，拾遗补阙，生产过犁刀、铁耙、船钉、失蜡铸钢等五花八门的产品。1979年，他决定专注于万向节，实施集中战略。再进十年，鲁冠球又审时度势地做起了相关多元化，生产轿车等速驱动轴、汽车传动轴、轴承、滚动体、密封件、轿车减震器、制动器等系列汽车零部件产品。阶梯更上层楼，时间推移，实力更强，非相关多元化凸显，金融租赁、投资银行、风险投资、信息咨询等亦开张。2000年后，万向集团资本运作日渐频繁。
　　
　　“我是农民，”鲁冠球坦言。
　　知人者智，自知者明。鲁冠球内心深处给了成王败寇不菲的位置，所以“做企业就是看阿拉伯数字”。他常常说，做企业千万不要超越自己的承受能力，不要做到心有余而力不足的地步。因此他在“知己知彼”的路上，无可动摇地坚持知己是第一位的，明者智，而非智者明。他战战兢兢、如履薄冰：“一个企业的成功要靠很多方面，而只要一件事做错就会失败。”
　　在张瑞敏在青岛砸冰箱的四年前，身处杭州的鲁冠球已经开始其专注于万向节的集中战略，他将价值43万元但不符合标准的万向节，送往了废品收购站，并扣了全体员工半年的奖金。知己弱而强之，己慢而笞之，乃是自知之后的必然选择。“如影相随的危机感，胜败亦尝的平常心，刻苦谦卑的学习态度，”有人如此评价鲁冠球。除了自己了无休止地学习，鲁冠球对员工的学习也丝毫不“怠慢”，譬如所谓的“两袋投入”(口袋投入和脑袋投入)，致力于让农民工树立时间、组织、质量观念。所以，有的观察家把万向的历史当成中国工业化的缩影，纵观万向的战略路线图，何尝不是如此。
　　鲁冠球的这种认识在其资本运作中表现得淋漓尽致：“鲁冠球的收购风格首先是先谈成本，再讲收益。”在多起投资并购中，万向均以战略投资者的身份先做“二股东”——不急于参与管理，而是积累行业经验，分享投资收益。当大股东做出一些超越甚至违逆了自己做企业的基本原则时，鲁冠球指示日：“不要争，慢慢来。事情是干出来不是斗出来的。什么事要讲规律，而不是按规矩，规矩是人定的，是权力定的，规律是自然的，是讲科学的。所以一切让时间来说话。”尽管谨慎如斯，但毕竟商界有太多“不知道不知道”，因此，鲁冠球也并非没有“走过麦城”，如屡战屡败的农业项目以及万向通信。他不是先知，但是懂得反思，甚至有的时候矫枉过正，这种滋味，其子鲁伟鼎深切体会过。在小鲁眼里，湘火炬本属志在必得，但是鲁冠球一句“超越了我们承受的能力了”，就将其拱手让人。鲁冠球说：“我们是按照净资产和资产回报率来算，因为我们要看其资产能否增值。”当然，还有投资部超低的方案通过率，也为老鲁的经营管理哲学做了注脚。
　　“做企业一定要得道，得人心，符合规律，”鲁冠球说，所以，即使是符合他的投资原则，有的时候他也要执拗退出。天一亚麻的竞购案就是一个例子：“竟购已经产生矛盾，新疆当地的企业也在参与争夺，万向不想和别人争，所以退出。”在万向，还有一个“奋斗十年添个零”，即十年使得日均创造利润和员工最高年收入尾数都加个零。
　　鲁冠球在恰当的时候做了恰当的事，在公司治理路径上的承包制、股份合作制、授权、集团化管理等等，都是在特殊的环境下恰如其当地行之有效。但能长期如是，何尝不深藏智慧其下。