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[摘要]随着医疗体制改革的深入，传统的医院成本管理模式已经不能适应新时代的发展要求，精细化管理和过程化管理被纳入医院管理制度体系中来。在这种情况下，医院相关领导要不断革新管理模式，采用过程化和精细化的成本管理方法，实现医院的科学发展和可持续发展。文章首先阐述了医院成本管理的具体含义，其次分析了医院成本管理现状，最后提出了提高成本管理水平的策略。
[关键词]事后核算；过程控制；医院成本；管理
[DOI]1013939/jcnkizgsc201621091
本文立足于我国医院成本管理和成本控制的现状，详细分析了管理过程中的一些问题，并针对这些问题提出了相应的解决策略，即实行过程控制的精细化成本管理模式，以期提高我国的医院成本管理水平，促进我国的医疗事业快速发展。
1成本管理的含义
所谓成本管理，是指根据现有的成本信息，对医院成本进行成本预测、成本计划、成本决策、成本分析、成本考核等一些管理活动，从而实现成本最优化的目的。从本质上来看，成本管理更多地关注那些影响医院成本的关键因素，而不是对医院成本进行控制。
2医院的成本管理现状
21成本核算方式不合理
目前，在医院的成本管理过程中，核算人员只是单纯地核算直接成本，忽略了间接成本的核算以及分摊费用的核算，这种核算方式还停留在传统的不完全成本的核算阶段。有些医院虽然进行了全成本核算，但是，在分摊费用的核算过程中主要依据历史数据和工作经验，缺乏准确真实的信息支撑，容易受到医院管理外部压力的影响，不能起到全成本核算的真正效果。
22管理人员的误区
医院的成本管理工作涉及医院的每一个成员，必须人人参与、全员动员才能高效合理地完成这项任务。然而，在实际的工作过程中，不少管理人员和工作人员存在认识上的误区，具体表现如下：
（1）不明确成本核算的意义和作用，认为成本核算是一个劳民伤财的过程，只是走形式，不会补偿亏损人员；
（2）缺乏成本管理意识，认为这项工作是医院财务人员和管理层的职责；
（3）对成本核算对象和成本核算内容的理解和认识不到位，认为成本核算是事后核算，不重视过程控制和精细化管理；
（4）医院的部分领导和财务工作人员对于成本核算不够坚持，大多持怀疑的态度，认为没有必要像企业管理那样进行成本核算，得不偿失。
23成本信息系统不完善
成本信息是医院成本管理和成本核算过程中的主要依据，科学的成本管理和控制必须依靠准确、及时的成本信息才能完成。由于医院本身科室种类比较多，收费项目更是繁杂，再加上各个科室的信息代码不一致，所以，信息数据不完整，断层现象比较多。
24成本管理机构设置不合理
医院中负责成本核算的主要组织机构有两类：财务部和经济管理办公室。这两个部门之间既有分工，又有合作，但是对于各自的职责划分不够细致，部门之间在合作过程中缺乏默契，造成管理效率低下。有些医院构建了成本管理的两级体系，也相继成立了利润中心和成本中心等各个部门，但是，由于工作人员认识不到位，工作能力欠缺，偏离了成本核算的初衷，许多工作人员只是为了奖金进行核算，完全忽略了成本决策、成本分析、成本预测、成本考核等其他重要环节。
3从事后核算到过程控制的医院成本管理策略
31建立全方位的过程控制成本管理系统
在企业管理过程中，经常用到过程控制的管理方法，这种成本控制方法主要是对成本的构成要素进行控制和调节，比较分析实际值和计划值，并及时进行引导和纠正，做到提前预防。企业管理过程中的成本构成要素比较多，包括生产成本、人力资源成本、物质投入成本、安全成本、质量成本、管理成本、计划成本等。本文根据过程控制的相关理论，拟定了一套成本管理方案。这套方案共分为三个部分，第一个部分是信息系统，包括HIS系统、ERP系统、PRMIS系统三种系统。第二个部分是成本管理过程，包含三个环节，分别为事前核算、事中核算、事后核算。事前核算的环节又分为成本预测、成本计划、成本决策三个阶段，事中核算的环节分为成本核算和成本控制，事后核算的环节分为成本分析和成本考核两个阶段。第三个部分是医院的各个部门，包括临床医疗、医疗技术、医疗辅助、行政管理四个部门，在过程控制的成本管理中，这些部门的工作人员要全员参与，并且进行全方位的成本控制与管理。
这套方案的实施需要医院全体人员的共同参与，更需要成本信息系统的支撑。因此，在实际的成本管理过程中，必须以全体人员为主体，以财务部门为主导，以管理人员为核心。此外，医院的各个科室和各个部门要密切配合，增强全体人员的成本管理意识，营造一个成本管理的文化环境，形成全过程的成本管理模式，建立全方位的成本管理体系，成立全员参与的成本管理组织。
32建立层级化的过程控制成本管理体系
在成本管理过程中，要转变事后核算的管理模式，加快构建事前核算和事中核算的管理体系，根据科学的成本指标和准确的成本信息，建立层级化的过程控制成本管理体系，提高医院成本管理水平。
过程控制成本管理体系一共分为三个层级。第一层是院级体系，主要核算整个医院的成本，包括医院的总收入和总支出。第二层是科室级体系，主要核算各个部门和各个科室的成本。第三层是项目体系，主要核算各个医疗项目，根据各个医疗项目的支出，归纳出各个项目的成本。
33实行精细化的过程控制管理方法
331加强精细化预算管理
在成本管理过程中，要采用三层级的预算管理方法，对于医疗项目、科室成本、医院总成本三个层次的预算都要准确计算，包括收入、支出、收益等各个方面。在预算过程中，必须摒弃传统的事后核算，采用过程控制的管理方法，降低各项不合理支出，做到提前预算，提前预防。此外，还要构建科学合理的评价体系和指标体系，比较分析实际值和预算值，加强考核和监督。
332加强精细化绩效管理
在实际的成本管理过程中，必须把绩效和成本予以结合，加强对各个科室的绩效考核，实行岗位责任制，增强考核的真实性和准确性。同时，要将各个科室的成本信息纳入医院绩效考核体系中来，这样既能够增强工作人员的成本管理意识，又能减少不必要的支出，提高成本管理的水平。
4结论
综上所述，从事后核算到过程控制，是医院成本管理发展的一个必然趋势。过程控制的医院全成本管理方法将纷繁复杂的医院成本管理变得精细化、具体化，可以不断提高医院成本管理的工作效率，减少不必要的费用支出，有利于提高医院的经济效益，促进我国医疗事业的快速发展。
参考文献：
[1]范慧明，杨春旭新医院财务制度下公立医院成本核算管理研究[J].财经界，2014（30）：162-164
[2]蔡晓莉医院成本管理现状及对策探讨[J].现代商贸工业，2009，21（16）：198-199
[3]汪丹梅，谭彦璇，唐宝国，等从事后核算到过程控制的医院全成本管理研究[J].会计之友，2014（4）：54-57，58
[关键词]事后核算；过程控制；医院成本；管理
[DOI]1013939/jcnkizgsc201621091
本文立足于我国医院成本管理和成本控制的现状，详细分析了管理过程中的一些问题，并针对这些问题提出了相应的解决策略，即实行过程控制的精细化成本管理模式，以期提高我国的医院成本管理水平，促进我国的医疗事业快速发展。
1成本管理的含义
所谓成本管理，是指根据现有的成本信息，对医院成本进行成本预测、成本计划、成本决策、成本分析、成本考核等一些管理活动，从而实现成本最优化的目的。从本质上来看，成本管理更多地关注那些影响医院成本的关键因素，而不是对医院成本进行控制。
2医院的成本管理现状
21成本核算方式不合理
目前，在医院的成本管理过程中，核算人员只是单纯地核算直接成本，忽略了间接成本的核算以及分摊费用的核算，这种核算方式还停留在传统的不完全成本的核算阶段。有些医院虽然进行了全成本核算，但是，在分摊费用的核算过程中主要依据历史数据和工作经验，缺乏准确真实的信息支撑，容易受到医院管理外部压力的影响，不能起到全成本核算的真正效果。
22管理人员的误区
医院的成本管理工作涉及医院的每一个成员，必须人人参与、全员动员才能高效合理地完成这项任务。然而，在实际的工作过程中，不少管理人员和工作人员存在认识上的误区，具体表现如下：
（1）不明确成本核算的意义和作用，认为成本核算是一个劳民伤财的过程，只是走形式，不会补偿亏损人员；
（2）缺乏成本管理意识，认为这项工作是医院财务人员和管理层的职责；
（3）对成本核算对象和成本核算内容的理解和认识不到位，认为成本核算是事后核算，不重视过程控制和精细化管理；
（4）医院的部分领导和财务工作人员对于成本核算不够坚持，大多持怀疑的态度，认为没有必要像企业管理那样进行成本核算，得不偿失。
23成本信息系统不完善
成本信息是医院成本管理和成本核算过程中的主要依据，科学的成本管理和控制必须依靠准确、及时的成本信息才能完成。由于医院本身科室种类比较多，收费项目更是繁杂，再加上各个科室的信息代码不一致，所以，信息数据不完整，断层现象比较多。
24成本管理机构设置不合理
医院中负责成本核算的主要组织机构有两类：财务部和经济管理办公室。这两个部门之间既有分工，又有合作，但是对于各自的职责划分不够细致，部门之间在合作过程中缺乏默契，造成管理效率低下。有些医院构建了成本管理的两级体系，也相继成立了利润中心和成本中心等各个部门，但是，由于工作人员认识不到位，工作能力欠缺，偏离了成本核算的初衷，许多工作人员只是为了奖金进行核算，完全忽略了成本决策、成本分析、成本预测、成本考核等其他重要环节。
3从事后核算到过程控制的医院成本管理策略
31建立全方位的过程控制成本管理系统
在企业管理过程中，经常用到过程控制的管理方法，这种成本控制方法主要是对成本的构成要素进行控制和调节，比较分析实际值和计划值，并及时进行引导和纠正，做到提前预防。企业管理过程中的成本构成要素比较多，包括生产成本、人力资源成本、物质投入成本、安全成本、质量成本、管理成本、计划成本等。本文根据过程控制的相关理论，拟定了一套成本管理方案。这套方案共分为三个部分，第一个部分是信息系统，包括HIS系统、ERP系统、PRMIS系统三种系统。第二个部分是成本管理过程，包含三个环节，分别为事前核算、事中核算、事后核算。事前核算的环节又分为成本预测、成本计划、成本决策三个阶段，事中核算的环节分为成本核算和成本控制，事后核算的环节分为成本分析和成本考核两个阶段。第三个部分是医院的各个部门，包括临床医疗、医疗技术、医疗辅助、行政管理四个部门，在过程控制的成本管理中，这些部门的工作人员要全员参与，并且进行全方位的成本控制与管理。
这套方案的实施需要医院全体人员的共同参与，更需要成本信息系统的支撑。因此，在实际的成本管理过程中，必须以全体人员为主体，以财务部门为主导，以管理人员为核心。此外，医院的各个科室和各个部门要密切配合，增强全体人员的成本管理意识，营造一个成本管理的文化环境，形成全过程的成本管理模式，建立全方位的成本管理体系，成立全员参与的成本管理组织。
32建立层级化的过程控制成本管理体系
在成本管理过程中，要转变事后核算的管理模式，加快构建事前核算和事中核算的管理体系，根据科学的成本指标和准确的成本信息，建立层级化的过程控制成本管理体系，提高医院成本管理水平。
过程控制成本管理体系一共分为三个层级。第一层是院级体系，主要核算整个医院的成本，包括医院的总收入和总支出。第二层是科室级体系，主要核算各个部门和各个科室的成本。第三层是项目体系，主要核算各个医疗项目，根据各个医疗项目的支出，归纳出各个项目的成本。
33实行精细化的过程控制管理方法
331加强精细化预算管理
在成本管理过程中，要采用三层级的预算管理方法，对于医疗项目、科室成本、医院总成本三个层次的预算都要准确计算，包括收入、支出、收益等各个方面。在预算过程中，必须摒弃传统的事后核算，采用过程控制的管理方法，降低各项不合理支出，做到提前预算，提前预防。此外，还要构建科学合理的评价体系和指标体系，比较分析实际值和预算值，加强考核和监督。
332加强精细化绩效管理
在实际的成本管理过程中，必须把绩效和成本予以结合，加强对各个科室的绩效考核，实行岗位责任制，增强考核的真实性和准确性。同时，要将各个科室的成本信息纳入医院绩效考核体系中来，这样既能够增强工作人员的成本管理意识，又能减少不必要的支出，提高成本管理的水平。
4结论
综上所述，从事后核算到过程控制，是医院成本管理发展的一个必然趋势。过程控制的医院全成本管理方法将纷繁复杂的医院成本管理变得精细化、具体化，可以不断提高医院成本管理的工作效率，减少不必要的费用支出，有利于提高医院的经济效益，促进我国医疗事业的快速发展。
参考文献：
[1]范慧明，杨春旭新医院财务制度下公立医院成本核算管理研究[J].财经界，2014（30）：162-164
[2]蔡晓莉医院成本管理现状及对策探讨[J].现代商贸工业，2009，21（16）：198-199
[3]汪丹梅，谭彦璇，唐宝国，等从事后核算到过程控制的医院全成本管理研究[J].会计之友，2014（4）：54-57，58