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初创小企业产品或品牌缺乏知名度，想在竞争激烈的消市场上争得一席之地，难度不小，但也不是没有可能。
许多初创企业的做法如下：因欠缺强大的媒体推广能力，企业先从渠道的规划做起，集中全部的精力，扎扎实实地从一个网点到一个城市，再由一个城市到一个区域，由一两个区域，再图谋全国市场，从而逐步建立起属于自己的销售领地。企业的发展初期，这是明智之举。
王兵投资10万元开了家饮料公司，利用当地丰富的野生刺梨研发出一种名叫“维C王刺梨露”的饮料。刺梨含有丰富的营养成分：100克成熟刺梨鲜果含维生素C高达2500毫克左右，比猕猴桃的含量高5—10倍，比柑子高30—40倍，比蔬菜类高150倍左右；它还含有胡萝卜素及人体所需的钙、磷、铁等营养物质，是极佳的绿色饮品。饮料投入当地市场试销后反响不错，王兵决定做更大范围的市场推广，把公司做大做强。但作为一家新创不久的小公司，既没资金也没渠道，要想在本已竞争残酷的饮料市场杀出一片天地，谈何容易。
王兵决定“借网生财”——对外招商，创造性地整合各地现有的经销商所构建的渠道网络资源、与经销商合力掌控终端，通过经销商的销售网络打开市场。
产品招商须精心策划
招商前，必须进行详细的市场调查。调查的地点包括各种类型的区域。调查内容包括样板市场是否有同类产品；自己的产品与同类产品相比，优势在哪里，劣势在哪里；消费者对产品的价格敏感度、功能敏感度（是否愿意使用）如何。在这些调查的基础上，才能确定自己的市场定位。尤其应该注意的是，由于企业刚刚创立，应该避免和大企业进行直接的市场碰撞，最好去开发大企业无暇顾及的市场。
同时，需要根据产品功能定位目标顾客群，产品的功能最好与目标顾客群的需求完全重合。如果超过30%的功能不能与目标顾客群的需求吻合，即或者用户不需要这些功能、或这些功能无法满足用户的需求，就需要重新进行产品的定位调整。
摸清市场情况后，接下来是制定一个统一的销售方案：小企业的商誉比较低，对经销商的控制能力比较差。如果没有统一的销售方案，实力强的经销商就会客大欺主，破坏规矩。一旦规矩被破坏，就易出现窜货、低价倾销等问题。小企业应将铺货、回款、销售方式都告之经销商，并与其签订合同，违反了需要负法律责任。此外，还需特别注意：经销商的回款期限不宜过长。
仍以王兵的公司为例——
谈到招商，王兵深有感触地说：“小企业招经销商，就像穷秀才讨老婆，高不成低不就。往往是你看上的别人没意愿，对你有意愿的你又看不上。大企业有经济实力强、品牌效应好等优势，常常会有经销商找上门去，小企业（特别是新创小公司）可就没有这么幸运了，企业实力不足，产品知名度不高，不被经销商所关注。如今做企业，有好项目、好产品，未必就有好市场。”
为了使招商取得成功，王兵着重抓了几方面的工作。
首先，在宣传方面，拟定的媒体宣传文案，重点突出产品绿色、环保、健康和独特的营养功能等优点，并对投资收益作理性客观的分析。
接下来的工作是对招商人员进行沟通技巧和招商技巧方面的培训。目前招商骗局很多，经销商非常谨慎，企业要注意树立自己的品牌意识。招商人员要经过严格的专业培训，特别是对招商人员进行本公司产品知识方面（主要包括对产品特性、工艺流程、卖点、企业推广产品的策略、终端操作方式以及行业发展状况、竞品情况等）的培训，让招商人员全面认知自己的产品，了解市场，同时对企业的市场的前景进行有依据的规划。
组织招商人员对终端渠道情况进行市场摸底走访，一方面了解一些终端的基本情况，做到对终端心中大致有数，另一方面通过对终端的走访圈定核心客户，可以在终端走访时通过询问锁定目标客户。同时间接了解目标户的一些基本情况，如代理的其它品种、配送服务如何、性格喜好等，判断谁是自己的核心客户，以便确定自己的工作方式和工作的重点对象，为招商洽谈做好足够的准备。要求业务人员在到达招商的目的地前，首先要了解当地市场，主要包括了解当地市场环境、人口、经济环境、法律法规环境、社会文化环境等方面，以及消费者情况和市场上竞品的动态等相关问题，结合自己产品的实际情况明确在该市场的运作思路，写出符合该市场的市场运作书。然后再根据自己所了解的实际情况安排工作的先后顺序和设计有针对性的市场开发方案，与目标客户进行洽谈。
王兵说：“企业招商人员对市场了解得越多，准备工作做得越充分，经销商对你的信服程度越高，你成功招商的机会也就越大！”
以点带面扩大市场影响力
由于“维C王刺梨露”是新产品，没有知名度可言，经销商担心经营风险，加上公司财力有限，不可能在广告、促销等方面给经销商更多的支持。种种原因使经销商不敢轻易加盟王兵的公司，他只能用事实说话，先做出一块样板市场来打消他们的顾虑。
黔西南是该产品进入市场的老根据地，有一批稳定的消费群体，市场反响很好。公司就在当地选择了一家销售商作为代理，在广告宣传和人力上给予重点支持，并派出促销人员帮助经销商到终端铺货，做商品陈列，张贴POP宣传画等。
企业建立样板市场的目的无非就是建立产品营销的根据地，通过样板市场以点带面扩大产品在整体市场上的影响力；同时企业通过对样板市场的建立，不仅可以从中锻炼销售队伍，积累经验找到营销的方法和解决问题的办法，同样通过样板市场的建立和样板市场表现也可以让实例打消商家顾虑、促其产生欲望达成合作意向。
一个有说服力的样板市场胜过多个招商广告的效果。周边县市的一些经营者从样板市场上看到了经销“维C王刺梨露”的实惠，有人动心了，但他们没有立即行动。他们还有顾虑：产品在你那儿好卖，到我这儿不一定就好卖，再说你那是样板市场，对我未必就会有这么多的支持。对此，王兵先不急于进行招商，而是通过市场摸底确定市场开发计划后，选派了几个精兵强将，在当地建立办事处、自设仓库、一插到底避开渠道环节，直接走向市场最低端的终端环节，进行终端配送，把产品打进批发部和商铺。具体的操作方法是：利用厂家业务人员对本企业产品特点和销售业务熟练、市场拓展专业、敬业的优势进行市场开发。通过近半年的运作，市场开发进入相对的成熟期后，王兵才公开进行招商。由于有切切实实的市场表现和效果吸引目标客户，尽管公司提出的加盟条件比过去有所提高，但仍有不少商家主动要求加入王兵的经销商队伍。王兵有效地完成了第一阶段的市场招商工作。 像谈恋爱一样找经销商
经销商是企业和市场之间的桥梁，他们对当地的市场充分熟悉，有较好的经营实力、成熟的客户网络，可以使企业产品低成本入市并迅速在市场上铺开，产生销量。找到一个好的经销商，企业的市场运作也就成功了一半。
王兵说：“选择经销商有技巧，优先考虑有一两年同类产品销售经验但经济实力不强的经销商，其次才选择无销售经验但是经济实力强的经销商。第一种因为无实力，不会故意刁难厂家。第二种虽然资金雄厚，但是因为以前没有从事过这个行业的销售，因此也不敢太过造次。切忌招募有经验又有实力的经销商，小企业一般没有实力镇住他们。其实，企业选择经销商，就像一个人谈恋爱，如果你出身卑微却喜欢上了一个高贵美丽的女子，那么你的这段恋爱要么是单相思，要么无疾而终。要知道好的未必一定合适，合适的渠道伙伴才是最重要的！”
经销商是小企业产品在市场上赖以生存并发展的惟一支柱。由于缺乏经济能力，无论在整体推广还是与渠道经销商的谈判筹码上，均占不了主动权，所以，小企业选择合适的经销商并与之合作，就显得尤其重要。大而强的经销商，必然要求也高，同时因为这类经销商经常与大品牌企业合作，往往盛气凌人，小企业很难控制他们。
小企业选择合作的经销商，一定是那些刚起步做市场的，经济实力和市场运作能力较一般的。但正由于这些因素，这类经销商非常需要企业的支持，同时这类经销商对合作的企业忠诚度比较高，而且，他们不像那些大经销商那样要这要那的，如果企业的销售政策完善，多向他们描绘一下企业的发展远景，基本上能吸引他们，企业也可以完全控制他们。选择这样的经销商加盟，就可以让经销商按照企业的发展战略去运作整个市场，促使整个渠道网络的稳固发展。
需要引起注意的是，这类经销商的资金实力和运作市场的能力均有限，需要企业对他们的经营和资金状况保持高度的警惕，同时派出促销人员指导和协销，帮助经销商与企业一同成长。
王兵在这方面做得很成功。为了进一步巩固和拓展市场，增进厂商的相互了解，利于对经销商的管理和长期合作，他采取了厂商联合发挥各自优势的方式进行市场开发的方法，选了十名较有营销经验的营销人员帮助各经销商做市场，工资由王兵支付。“请客户吃百顿饭，不如为客户做一件事。”当很多营销人员在酒桌上和客户套近乎时，王兵派出的营销人员却在客户的分销商那里给自己也给客户调查销售终端的情况，他们甚至比客户更了解哪个零售点缺什么货，及时通知客户配货。经销商搞促销活动，最活跃的也是厂家来的营销人员。
王兵说：“这种市场共建的方式，借助经销商的资金和熟悉当地市场的优势，利用厂家熟悉产品和深谙市场操作的优势，进行两者结合、优势互补协同作战进行市场的开发。通过市场的共同扩展，不仅厂家和经销商能够各取所需，同时通过共同的市场开发一方面可以让经销商感受到厂家真正的支持，虽然厂家给经销商在促销政策上给予了支持，但在经销商眼里可能会有不同感觉，为后期长期合作奠定基础，另一方面厂家通过与经销商的合作也会对市场和对经销商更加了解，为后期进行管理提供便利的基础。”
优化销售渠道
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选择什么样的渠道模式是小企业成功建立销售网络的关键。
王兵认为，自己的企业正处于成长阶段，品牌知名度、企业的经济实力与市场管理能力都比较弱，初期的渠道模式省级.总经销制比较合适——每省只选择一个经销商。理由：如果产品销售力不够，销售区域过于狭小，经销商会不满足，从而引起区域窜货。所以，每省一个经销商，由省级经销商自主向下游招商，组建本省区域的销售网络。为了让经销商尽快打开市场局面，王兵还从公司有限的人手中抽调营销人员协助经销商招商升拓区域市场。有人说王兵样做有点傻，他笑称自己是在做感情投资，人心都是肉长的，自己这样帮经销商，他们会因为企业的帮助而心存感激，即便将来壮人了，也不会做损害企业的事。
对渠道成员的管理，是令很多企业头疼的问题。大家都知道渠道需要管理，但究竟怎么管理，管什么，谁去管……很多企业尤其是中小企业对此比较模糊。
业内流行的对经销商的评价是有奶便是娘，或.者惟利是图。王兵认为：经销商惟利是图没有什么错，因为任何一个生意人，利润总是首先要考虑的。但如果“有奶便是娘”就有点过分了，毕竟企业为了建立健康的销售渠道，把经销商当作驱动整个市场运行的车轮，经销商说背叛就背叛，企业还有希望走下去吗？
为了使企业不受制于经销商，在公司销售渠道初具形成后，王兵就组建了专门的渠道管理队伍，对渠道成员进行严格的管理，管理的内容包括：经销商的库存情况、资金信用情况、产品的月销售情况、经销商经营的竞品情况、区域市场整体销售统计、协助经销商或者终端进行促销、公司宣传品的摆放以及经销商对公司产品的具体反映等。对经销商的管理不仅仅停留在管上，更重要的是让经销商时刻与企业的市场战略保持一致，同时融合企业的文化。管理人员除了日常的市场管理以外，还适时地对经销商以及经销机构的员工进行产品和市场营销专业知识和技能的培训，使经销商对企业有所依赖，并产生好感。
通过一年多的辛勤耕耘，“维C王刺梨露”的市场有了不少起色。由于总经销模式对企业控制渠道的能力很有限，尤其是对顾客的服务和市场信息的收集，都带来很大的影响，王兵便着手对渠道进行改革，采取逐步收缩、逐步扁平的策略，因为企业要想树立品牌，想健康发展，总经销模式是难以为继的。为了不使自己的改革刺激到经销商，影响整个销售网络的平稳运行，王兵逐步将渠道重心下移，首先增派管理人员到二级乃至终端，去进行渠道的日常维护，将总经销商的下游网络紧紧地控制在自己手中。其次将市场渗透指标进一步扩大，让经销商感到按照现有的力量很难达到。然后，王兵才顺势而为，劝经销商放弃地市批发，将总经销商的势力范围控制在省会城市之内，这样并不影响经销商的收益，而地市级（原二级）经销商逐步上升为直接从企业拿货，跟总经销商平起平坐的一级经销商。这样几个步骤下来，王兵扁平化渠道的目标就基本达到了，网络的布点也更科学，同时企业控制整个网络的愿望也顺利达到。
通过两年多的精心运作，王兵的产品已经跨县过省，市场越来越大，年销售额已经从当初的20万元猛增到300万元。
编辑/曾文广
许多初创企业的做法如下：因欠缺强大的媒体推广能力，企业先从渠道的规划做起，集中全部的精力，扎扎实实地从一个网点到一个城市，再由一个城市到一个区域，由一两个区域，再图谋全国市场，从而逐步建立起属于自己的销售领地。企业的发展初期，这是明智之举。
王兵投资10万元开了家饮料公司，利用当地丰富的野生刺梨研发出一种名叫“维C王刺梨露”的饮料。刺梨含有丰富的营养成分：100克成熟刺梨鲜果含维生素C高达2500毫克左右，比猕猴桃的含量高5—10倍，比柑子高30—40倍，比蔬菜类高150倍左右；它还含有胡萝卜素及人体所需的钙、磷、铁等营养物质，是极佳的绿色饮品。饮料投入当地市场试销后反响不错，王兵决定做更大范围的市场推广，把公司做大做强。但作为一家新创不久的小公司，既没资金也没渠道，要想在本已竞争残酷的饮料市场杀出一片天地，谈何容易。
王兵决定“借网生财”——对外招商，创造性地整合各地现有的经销商所构建的渠道网络资源、与经销商合力掌控终端，通过经销商的销售网络打开市场。
产品招商须精心策划
招商前，必须进行详细的市场调查。调查的地点包括各种类型的区域。调查内容包括样板市场是否有同类产品；自己的产品与同类产品相比，优势在哪里，劣势在哪里；消费者对产品的价格敏感度、功能敏感度（是否愿意使用）如何。在这些调查的基础上，才能确定自己的市场定位。尤其应该注意的是，由于企业刚刚创立，应该避免和大企业进行直接的市场碰撞，最好去开发大企业无暇顾及的市场。
同时，需要根据产品功能定位目标顾客群，产品的功能最好与目标顾客群的需求完全重合。如果超过30%的功能不能与目标顾客群的需求吻合，即或者用户不需要这些功能、或这些功能无法满足用户的需求，就需要重新进行产品的定位调整。
摸清市场情况后，接下来是制定一个统一的销售方案：小企业的商誉比较低，对经销商的控制能力比较差。如果没有统一的销售方案，实力强的经销商就会客大欺主，破坏规矩。一旦规矩被破坏，就易出现窜货、低价倾销等问题。小企业应将铺货、回款、销售方式都告之经销商，并与其签订合同，违反了需要负法律责任。此外，还需特别注意：经销商的回款期限不宜过长。
仍以王兵的公司为例——
谈到招商，王兵深有感触地说：“小企业招经销商，就像穷秀才讨老婆，高不成低不就。往往是你看上的别人没意愿，对你有意愿的你又看不上。大企业有经济实力强、品牌效应好等优势，常常会有经销商找上门去，小企业（特别是新创小公司）可就没有这么幸运了，企业实力不足，产品知名度不高，不被经销商所关注。如今做企业，有好项目、好产品，未必就有好市场。”
为了使招商取得成功，王兵着重抓了几方面的工作。
首先，在宣传方面，拟定的媒体宣传文案，重点突出产品绿色、环保、健康和独特的营养功能等优点，并对投资收益作理性客观的分析。
接下来的工作是对招商人员进行沟通技巧和招商技巧方面的培训。目前招商骗局很多，经销商非常谨慎，企业要注意树立自己的品牌意识。招商人员要经过严格的专业培训，特别是对招商人员进行本公司产品知识方面（主要包括对产品特性、工艺流程、卖点、企业推广产品的策略、终端操作方式以及行业发展状况、竞品情况等）的培训，让招商人员全面认知自己的产品，了解市场，同时对企业的市场的前景进行有依据的规划。
组织招商人员对终端渠道情况进行市场摸底走访，一方面了解一些终端的基本情况，做到对终端心中大致有数，另一方面通过对终端的走访圈定核心客户，可以在终端走访时通过询问锁定目标客户。同时间接了解目标户的一些基本情况，如代理的其它品种、配送服务如何、性格喜好等，判断谁是自己的核心客户，以便确定自己的工作方式和工作的重点对象，为招商洽谈做好足够的准备。要求业务人员在到达招商的目的地前，首先要了解当地市场，主要包括了解当地市场环境、人口、经济环境、法律法规环境、社会文化环境等方面，以及消费者情况和市场上竞品的动态等相关问题，结合自己产品的实际情况明确在该市场的运作思路，写出符合该市场的市场运作书。然后再根据自己所了解的实际情况安排工作的先后顺序和设计有针对性的市场开发方案，与目标客户进行洽谈。
王兵说：“企业招商人员对市场了解得越多，准备工作做得越充分，经销商对你的信服程度越高，你成功招商的机会也就越大！”
以点带面扩大市场影响力
由于“维C王刺梨露”是新产品，没有知名度可言，经销商担心经营风险，加上公司财力有限，不可能在广告、促销等方面给经销商更多的支持。种种原因使经销商不敢轻易加盟王兵的公司，他只能用事实说话，先做出一块样板市场来打消他们的顾虑。
黔西南是该产品进入市场的老根据地，有一批稳定的消费群体，市场反响很好。公司就在当地选择了一家销售商作为代理，在广告宣传和人力上给予重点支持，并派出促销人员帮助经销商到终端铺货，做商品陈列，张贴POP宣传画等。
企业建立样板市场的目的无非就是建立产品营销的根据地，通过样板市场以点带面扩大产品在整体市场上的影响力；同时企业通过对样板市场的建立，不仅可以从中锻炼销售队伍，积累经验找到营销的方法和解决问题的办法，同样通过样板市场的建立和样板市场表现也可以让实例打消商家顾虑、促其产生欲望达成合作意向。
一个有说服力的样板市场胜过多个招商广告的效果。周边县市的一些经营者从样板市场上看到了经销“维C王刺梨露”的实惠，有人动心了，但他们没有立即行动。他们还有顾虑：产品在你那儿好卖，到我这儿不一定就好卖，再说你那是样板市场，对我未必就会有这么多的支持。对此，王兵先不急于进行招商，而是通过市场摸底确定市场开发计划后，选派了几个精兵强将，在当地建立办事处、自设仓库、一插到底避开渠道环节，直接走向市场最低端的终端环节，进行终端配送，把产品打进批发部和商铺。具体的操作方法是：利用厂家业务人员对本企业产品特点和销售业务熟练、市场拓展专业、敬业的优势进行市场开发。通过近半年的运作，市场开发进入相对的成熟期后，王兵才公开进行招商。由于有切切实实的市场表现和效果吸引目标客户，尽管公司提出的加盟条件比过去有所提高，但仍有不少商家主动要求加入王兵的经销商队伍。王兵有效地完成了第一阶段的市场招商工作。 像谈恋爱一样找经销商
经销商是企业和市场之间的桥梁，他们对当地的市场充分熟悉，有较好的经营实力、成熟的客户网络，可以使企业产品低成本入市并迅速在市场上铺开，产生销量。找到一个好的经销商，企业的市场运作也就成功了一半。
王兵说：“选择经销商有技巧，优先考虑有一两年同类产品销售经验但经济实力不强的经销商，其次才选择无销售经验但是经济实力强的经销商。第一种因为无实力，不会故意刁难厂家。第二种虽然资金雄厚，但是因为以前没有从事过这个行业的销售，因此也不敢太过造次。切忌招募有经验又有实力的经销商，小企业一般没有实力镇住他们。其实，企业选择经销商，就像一个人谈恋爱，如果你出身卑微却喜欢上了一个高贵美丽的女子，那么你的这段恋爱要么是单相思，要么无疾而终。要知道好的未必一定合适，合适的渠道伙伴才是最重要的！”
经销商是小企业产品在市场上赖以生存并发展的惟一支柱。由于缺乏经济能力，无论在整体推广还是与渠道经销商的谈判筹码上，均占不了主动权，所以，小企业选择合适的经销商并与之合作，就显得尤其重要。大而强的经销商，必然要求也高，同时因为这类经销商经常与大品牌企业合作，往往盛气凌人，小企业很难控制他们。
小企业选择合作的经销商，一定是那些刚起步做市场的，经济实力和市场运作能力较一般的。但正由于这些因素，这类经销商非常需要企业的支持，同时这类经销商对合作的企业忠诚度比较高，而且，他们不像那些大经销商那样要这要那的，如果企业的销售政策完善，多向他们描绘一下企业的发展远景，基本上能吸引他们，企业也可以完全控制他们。选择这样的经销商加盟，就可以让经销商按照企业的发展战略去运作整个市场，促使整个渠道网络的稳固发展。
需要引起注意的是，这类经销商的资金实力和运作市场的能力均有限，需要企业对他们的经营和资金状况保持高度的警惕，同时派出促销人员指导和协销，帮助经销商与企业一同成长。
王兵在这方面做得很成功。为了进一步巩固和拓展市场，增进厂商的相互了解，利于对经销商的管理和长期合作，他采取了厂商联合发挥各自优势的方式进行市场开发的方法，选了十名较有营销经验的营销人员帮助各经销商做市场，工资由王兵支付。“请客户吃百顿饭，不如为客户做一件事。”当很多营销人员在酒桌上和客户套近乎时，王兵派出的营销人员却在客户的分销商那里给自己也给客户调查销售终端的情况，他们甚至比客户更了解哪个零售点缺什么货，及时通知客户配货。经销商搞促销活动，最活跃的也是厂家来的营销人员。
王兵说：“这种市场共建的方式，借助经销商的资金和熟悉当地市场的优势，利用厂家熟悉产品和深谙市场操作的优势，进行两者结合、优势互补协同作战进行市场的开发。通过市场的共同扩展，不仅厂家和经销商能够各取所需，同时通过共同的市场开发一方面可以让经销商感受到厂家真正的支持，虽然厂家给经销商在促销政策上给予了支持，但在经销商眼里可能会有不同感觉，为后期长期合作奠定基础，另一方面厂家通过与经销商的合作也会对市场和对经销商更加了解，为后期进行管理提供便利的基础。”
优化销售渠道
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选择什么样的渠道模式是小企业成功建立销售网络的关键。
王兵认为，自己的企业正处于成长阶段，品牌知名度、企业的经济实力与市场管理能力都比较弱，初期的渠道模式省级.总经销制比较合适——每省只选择一个经销商。理由：如果产品销售力不够，销售区域过于狭小，经销商会不满足，从而引起区域窜货。所以，每省一个经销商，由省级经销商自主向下游招商，组建本省区域的销售网络。为了让经销商尽快打开市场局面，王兵还从公司有限的人手中抽调营销人员协助经销商招商升拓区域市场。有人说王兵样做有点傻，他笑称自己是在做感情投资，人心都是肉长的，自己这样帮经销商，他们会因为企业的帮助而心存感激，即便将来壮人了，也不会做损害企业的事。
对渠道成员的管理，是令很多企业头疼的问题。大家都知道渠道需要管理，但究竟怎么管理，管什么，谁去管……很多企业尤其是中小企业对此比较模糊。
业内流行的对经销商的评价是有奶便是娘，或.者惟利是图。王兵认为：经销商惟利是图没有什么错，因为任何一个生意人，利润总是首先要考虑的。但如果“有奶便是娘”就有点过分了，毕竟企业为了建立健康的销售渠道，把经销商当作驱动整个市场运行的车轮，经销商说背叛就背叛，企业还有希望走下去吗？
为了使企业不受制于经销商，在公司销售渠道初具形成后，王兵就组建了专门的渠道管理队伍，对渠道成员进行严格的管理，管理的内容包括：经销商的库存情况、资金信用情况、产品的月销售情况、经销商经营的竞品情况、区域市场整体销售统计、协助经销商或者终端进行促销、公司宣传品的摆放以及经销商对公司产品的具体反映等。对经销商的管理不仅仅停留在管上，更重要的是让经销商时刻与企业的市场战略保持一致，同时融合企业的文化。管理人员除了日常的市场管理以外，还适时地对经销商以及经销机构的员工进行产品和市场营销专业知识和技能的培训，使经销商对企业有所依赖，并产生好感。
通过一年多的辛勤耕耘，“维C王刺梨露”的市场有了不少起色。由于总经销模式对企业控制渠道的能力很有限，尤其是对顾客的服务和市场信息的收集，都带来很大的影响，王兵便着手对渠道进行改革，采取逐步收缩、逐步扁平的策略，因为企业要想树立品牌，想健康发展，总经销模式是难以为继的。为了不使自己的改革刺激到经销商，影响整个销售网络的平稳运行，王兵逐步将渠道重心下移，首先增派管理人员到二级乃至终端，去进行渠道的日常维护，将总经销商的下游网络紧紧地控制在自己手中。其次将市场渗透指标进一步扩大，让经销商感到按照现有的力量很难达到。然后，王兵才顺势而为，劝经销商放弃地市批发，将总经销商的势力范围控制在省会城市之内，这样并不影响经销商的收益，而地市级（原二级）经销商逐步上升为直接从企业拿货，跟总经销商平起平坐的一级经销商。这样几个步骤下来，王兵扁平化渠道的目标就基本达到了，网络的布点也更科学，同时企业控制整个网络的愿望也顺利达到。
通过两年多的精心运作，王兵的产品已经跨县过省，市场越来越大，年销售额已经从当初的20万元猛增到300万元。
编辑/曾文广