论文部分内容阅读
青啤公司可以通过权利让渡、人事交替的方式“软着陆”，企业家也得以通过制度安排的方式求得生活与事业的平衡。但是“后金志国时代”的青啤将面临哪些挑战和考验?
这是一桩震动中国商界的重大人事变动。2012年6月28日16时，青岛啤酒股份有限公司于青岛召开新闻发布会，宣布原董事长金志国因个人健康原因不再担任董事长一职，原总裁孙明波接替金志国出任董事长，原副总裁黄克兴升任总裁。
绝大多数人都认为，金志国去职太过“突然”、实在“意外”。其实金志国或将辞职，这已是笔者在一年前听到的传闻。此时此刻，当金志国正式宣布去职青啤，笔者的强烈感受是，这是青啤的遗憾与必然。
金志国其人，既有傲气也有做骨。2001年8月，金志同临危受命成为青啤公司总裁，从总裁到董事长，金志同执掌青啤的这11年，可谓步步惊心。救赎与抗争：“啤老大”的艰辛往事
2001年是青啤的“危情时刻”，前任总经理彭作义掀起的并购狂潮解决了青啤品牌大企业小的尴尬，却也把青啤置于“失控”的边缘。
增长不发展、丰产不丰收、规模不经济，这样的现实难题始终困扰着很多中国企业，特别是制造型企业。那时候，青啤内部产生了一个怪现象，产销量增加了，利润却严重下滑，为什么?因为管理、营销能力都没能跟上。扩张工厂是手段，扩张品牌、扩张市场才是目的。然而在2001年之前的快速扩张期里，青啤单纯地将扩张工厂看作目的，为扩张而扩张，造成管理脱节、人才脱节，营销脱节。
正因为此，上任第一年，金志国背负的压力可以说是异常沉重。彼时，金志国面临的主要是这几道难题：如何有效舒缓高度绷紧的资金链?如何高效整合并购得来的啤酒厂和品牌?如何从根本上控制日益放大的品牌风险、资金风险?
就在金志国就任青啤公司总裁1个多月之后，2001年10月，“资本大鳄”华润携手南非SAB国际酿酒集团购并了西南最大的啤酒企业四川蓝剑啤酒集团。可以说，华润雪花啤酒集团收购四川蓝剑之后的所作所为；给予金志国相当大的震动。“蓝剑已经是全国知名的品牌，而华润为了打造全国性品牌雪花，却斩钉截铁地放弃，以雪花去整合当地市场，这种断腕的决心在品牌整合史上非常罕见，我们收购的几百个牌子，很多是非常弱小和没有影响力的，但是由于我们过于小心顾及当地的情感，没有用青啤的品牌去予以整合。”
金志国坦承，华润整合蓝剑事件，让青啤受到启发，义无反顾地开始了大刀阔斧的品牌整合之路。
前些年，青岛啤酒旗下品牌曾经多达150多个，品种达1000多个，但是大部分品牌缺乏竞争力，有些品牌还会影响主品牌的形象。为了长期的可持续发展，金志国痛下定决心“做减法，进行品牌家族瘦身”，实施品牌结构调整，做强高端品牌，减少低端品牌对高端品牌资产的透支。
进入整合阶段的青啤开始仿效英特布鲁的做法，对不能产生利益与效益的并购企业实施“关停并转”。尽管遭遇了来自地方政府的压力与阻力，但是青啤毅然决然、义无反顾，采取的措施是先停后关，东北、山东、江苏、湖北等地的几家小啤酒厂青啤陆续退出，“废弃”的工厂转型做物流、销售。
2002年3月22日，青啤公司召开职工代表大会，金志国与130余名职工代表面对面诚恳交流。当时，快速扩张的青啤已经在全国范围内发展了48个企业，金志国据此追问，
“我们在资金、品牌特别是人才上，向外输出多少?我们人才培养和企业发展的速度是否匹配?品牌输出与质量管理管控如何匹配?”
2001年之前，对于子公司的管理，青啤存在着失控现象。青啤对子公司的整合，原来过多地派出管理人员、经营者和总工程师，这些人员到子公司后多以“救世主”的面目与心态出现。
“那纯粹是一种人为的整合，没有把青啤的优势资源有效输出。接手一个新司，要把青啤的企业文化、经营理念、品牌观念、管理模式以及工艺技术一并输出。”
2002年度青啤公司经济工作会上，金志国大声疾呼：治治“大企业病”。在与“大企业病”抗衡的过程中，青岛啤酒曾经长期处于一个比较艰苦的整合期。如何做到被并购企业与青岛啤酒的双赢?事实上，企业的整合主要取决于三个方面：一是企业所处的市场环境；二是要看能不能在当地发现人才或者派出专业管理人才；三是要看能否通过文化的维系与关联构成深入骨髓的凝聚。
闭门思过、整合救赎，3年时间里青啤新建并优化了148项制度、170个流程和24个管理机制。金志国觉得弥足珍贵的是“青啤真正建立起了反思机制”，剔除了“啤老大”潜思维里的骄傲自满自大情绪，对战略与文化、品牌与质量、基础管理工作、市场意识及以人为本等关键问题全方位反思与校正。麈战与对搏：“与狼共舞”的爱与哀愁
2002年开始，中国啤酒业三足鼎立的局面正式形成：华润雪花、青岛啤酒、燕京啤酒，当仁不让地领跑中国啤酒业。
那时候接班不久的金志国一直在思考的问题是：青岛啤酒怎么办?他得出的结论是，青啤要真正强大，就必须要以资本化、品牌化，特别是全球化的标准提升自我。
2001年之前的快速扩张使得青啤的资金链异常紧绷，任何环节不敢也不能出问题，否则后果不堪设想。那一时期，青啤的扩张主要是靠间接贷款支持，并购的企业尚未经过系统性整合，盈利能力非常疲弱。当年的青岛啤酒集团，资金链断裂的风险非常大。而与AB公司的战略联盟，以及青啤自身发展战略的及时转变带来的效益增长，从根本上缓解了资金链压力。
不仅如此，结盟美国AB公司之时，坦然直面“出卖青啤”的媒体质疑，金志国公开对媒体、员工们说，青岛啤酒需要的不仅仅是钱，如果是钱，靠青啤的无形资产，完全可以调动、支配世界上无数的资源为我所用。青啤需要提升的是，把自身发展成国际化大企业必备的管理、技术、人才、网络，而这也是“冒险”引进AB的目的所在。
当然，与美国AB公司“联姻”，金志国还是非常精心地为青啤设置了一道防火墙，即严格约定、禁限AB的资本发言权。
而在2004年的哈啤争夺战中，金志国更曾主动利用AB这只“狼”，狠狠地啃噬了一下竞争对手华润雪花。 2003年7月，SAB MillerN过收购，成为了哈啤的第一大股东，持股29.41％，它还与哈啤签订了为期三年的排他性协议。事实上，SAB Miller在中国不独立存在，它是华润雪花啤酒的第二大股东。
也就是说，哈啤竞购战中，“AB——青岛啤酒”是一方，“SAB Mille广华润雪花”是另一方。
青啤与AB结盟，始终坚持这样的“合作三原则”：一是发展青岛品牌；二是坚持国有控股地位不变；三是青啤公司拥有市场网络的控制权。这三项原则是双方合作的基石与保证。为了钳制华润雪花狂飙突进的步伐，金志国思虑再三，决定有条件、有原则地修正与AB合作的“三原则”。金志国再三权衡，最终的决定是，AB、青啤都要坚持“一夫一妻”，但是短期内允许AB有一个“情人”。“即使叫AB有‘。清人’，也不能让哈啤被华润和SAB Miller等对手归入麾下。AB收购哈啤之后，我们通过补充协议进行了约束，将来，还会回到我们排他性的战略框架协议中来。”
尽管哈啤争夺战，青啤一直没有出场，但是不意味着金志同不关心那场战斗，甚至可以说，他比所有人都关注那场决定中国啤酒东北版图的收购案。最终，AB公司以7.17亿美元的天价将哈啤私有化。业界普遍认为，“AB——青岛啤酒”与“SAB Miller——华润啤酒”的两相博弈中后者是最大的输家。
此时看似中国啤酒业大局初定。没想到在后来的发展过程中，AB爆发了“大企业病”。2005年之后，AB沦为全球老二，到2006年又被SAB、英博超越。后来，AB被新的全球老大英博揽入怀中。
每次讲到AB的故事，金志国总是不免唏嘘，“你说青啤算老几?曾经的全球老大，6年之后已经不在了。”
2008年7月，英博520亿美元成功竞购AB。并购的消息一经公布，金志国寝食难安、焦虑万分，“一个月没睡好觉，半夜三点起来坐在沙发上抽烟。”AB手中握有青啤27％的股份，且与青岛国资委有约在先，放弃增持青啤股份。如果英博不承认青啤与AB的协议，青啤又当如何?这是金志国最大的忧惧。
金志国清楚地记得，青啤曾和英博有过交手记录，那是2001年的事情。其时，英博明确向青啤表态，合作可以，必须控股。迹象表明，英博是比AB更凶猛的“狼”。
尽管，AB与英博的交易均在境外实施、完结，但鉴于两家企业在中国境内都有业务，且达到了《国务院关于经营者集中申报标准的规定》的申报标准，根据《反垄断法》第21条，英博、AB公司完成交易前必须向商务部进行申报。2008年9月10日，英博公司向中国商务部正式提出了申报申请，并递交了申报材料。
2008年11月18日下午，中国商务部公告称，有条件批准比利时英博公司收购美国AB公司的交易。鉴于此项并购规模巨大，合并使新英博的市场份额增长较快，竞争实力明显增强，为了减少可能对中国啤酒未来市场竞争产生的不利影响，中国商务部在批准该项并购的同时，提出了四点限制性条款。限制性条款的第一条便是——英博不得增持在青岛啤酒、珠江啤酒的持股比例，也不得寻求持有华润雪花啤酒、燕京啤酒的股份。
英博控股青啤，没可能了。
金志国酣畅淋漓地长出一口气，长时间的压抑情绪得到了极大的释放与缓解。不过，紧接着，更大的“不确定性”考验、煎熬着金志国。整合、重组AB，英博需要大量的现金支持，为此，英博决定出售青啤27％的股份。27％的股份卖给谁?最有可能的买家是朝日啤酒。
一石激起千层浪，刚刚挣脱“美资”，青啤又将被“日资”挟持?
如果英博将青啤27％股份尽数售予朝日，结局又将如何?香港资本市场的规定让金志国安定下来。根据香港证监会相关规定，新公司要约收购青啤27％的股份，如果影响到青啤其他股东的利益，必须拆开卖，除非这家上市公司面临严重财务困难、收购人为挽救该公司而进行的收购，才能申请豁免。
2009年3月12日，首次以百威英博集团中国区总裁亮相的程业仁表示，出售了2.616亿股青岛啤酒H股给朝日啤酒之后，百威英博无意继续出让所持剩余的约7.01％的青啤股份。
那么谁持有7.01％的青啤股份?这将决定青啤的走向。
设若朝日啤酒全盘接手百威英博持有的27％的青啤股份，朝日将取代百威英博成为青啤的第二大股东，倘若朝日继续增持，青啤控股权恐有易主之忧。要知道，朝日是一家纯粹的日资企业，日资控股青啤?此乃情感无法承受之重。
金志国想到了他的好朋友，福建首富，新华都实业集团创办人及董事长陈发树。陈发树与金志国关系“不一般”，两人是中欧工商管理学院EMBA同学，交情笃深、过叭颊密。
2009年5月10日，青岛啤酒发布公告称，英博集团把剩余持有的青岛啤酒7.01％的股份，以每股2.5685美元总计2.35亿美元的价格，售予陈发树。由此，青啤控股权可能旁落日本朝日啤酒株式会社的警报解除。
遗憾与必然：“后金志国时代”的悬念
在青啤公司，董事长和总裁，董事会与经营层之间已然建立起一种“信任、尊敬、授权”的关系，也正是因为如此良性、健康的“组织与个人的关系”，青啤公司可以通过权利让渡、人事交替的方式“软着陆”，企业家也得以通过制度安排的方式求得生活与事业的平衡。
但是，“后金志国时代”的青啤将面临哪些挑战和考验?
挑战之一，是青啤品牌营销战略如何续写新的传奇?
近10年来，青啤品牌战略的核心特色是体育营销，比如赞助NBA，赞助北京奥运，通过与国际化体育赛事的深度耦合使得青啤逐步摆脱品牌老化、僵化、钙化的窘境，从而得以实现青啤品牌的国际化、年轻化和时尚化。
青啤品牌战略的“制片人”是金志国，导演则是严旭。严旭是青啤近代史上第一位高价的“空降兵”，在2007年成为青啤全球营销总裁。她有着12年的游泳运动员经历，也因此，她有着独特、独到、深刻的体育情结。
红酒是浪漫的，白酒是豪放的，啤酒的文化基因是什么?是“激情”。在青啤公司内部，金志国常说一句话，“如果你没有激情，怎么能让消费者更有激情?”必须承认，严旭主导的体育营销战略可圈可点，成功重塑了青啤激情、活力的品牌形象。 中国啤酒业的掌门人多是企业家，而不是营销人。营销大师科特勒认为这正是中国啤酒业的三大“硬伤”之一。啤酒是典型的快消品，品牌与营销是克敌制胜的不二利器。金志国本人以及严旭，高度重视、亲力实践着以“激情成就梦想”为核心诉求的品牌战略、营销战略。然而当严旭、金志国双双去职之后，工程师出身的青啤董事长孙明波与财务投资出身的青啤总裁黄克兴，如何引导青啤品牌爆发新的激情?
挑战之二，则是青啤的国际化战略如何更有作为?
纵观国内啤酒企业，最有资格、最有实力也最应该成功国际化的就是青啤。但是，坦率地说，这些年来，青啤在国际化方面差强人意。
青啤的国际化，重点在于国际市场的国际化，目前开花结果的主要市场区域是台湾、东南亚和美国。显见的事实是，尽管青岛啤酒在海外拥有非常高的知名度和美誉度，但是，青岛啤酒在海外市场的份额还非常小。直白点说，在海外市场，青岛啤酒叫好不叫座，这是青岛啤酒的尴尬与无奈。虽然青岛啤酒在全球60多个国家和地区都实现了销售，可以说销售的覆盖面非常广泛，但是最突出的问题是实际销售的数量太小。
众所周知，啤酒消费的区域性特点非常鲜明，首先是对新鲜度的要求非常之高，也因此，约定俗成，啤酒生产企业的市场半径通常控制在300公里以内。其次，啤酒的单位价格比较低，物流成本比较高，因此这样的“快消品”不适合长途运输、远程贸易。这两大因素长期困扰、制约着青岛啤酒走向海外的步伐和节奏。
“后金志国时代”的青啤，有否可能成功突破，从而立足国际化的宏大叙事给予国人更多的精彩?
挑战之三，是青啤的企业文化如何更加以市场导向?
2007年3月27日，华润雪花啤酒(中国)有限公司在北京召开新闻发布会，正式宣布华润雪花全国产销量率先突破500万千升，“雪花”单品销量率先突破300万千升，双双取得全国销量第一。
从这一天开始，青岛啤酒“终于”不再是“啤老大”。
在一次内部会议上，金志国异常尖锐地指出，“长期以来我们以‘啤老大’自居，凡事以自我为中心，如此的理念指导之下，青啤这间公司不需要对外开放，踏实生产、苦练内功就行了，我们可以修炼成一个伟大的制造商‘佛’。但是那样明显不行，不适应市场经济的要求，我们必须转型。”
有那么一回，下属不由自主地当着金志国发“牢骚”，“哎呀，我们下面有一个企业是国有企业，真是麻烦。”
简简单单一句话，金志国心领神会，“他的话我已经听明白了，传统国有企业没有进行文化改造，存在着大量的文化负资产。如果让它改进，改造起来非常艰难。”
2005年以来，青啤公司的工作目标中，“由生产导向型向市场导向型转变”已经被置于“三大转变”的首位。青啤的文化转型，意在提升企业文化，构建起与战略转型相适应、相协同的新型企业文化，并将文化固化为一种竞争力。按照金志国的表述，青啤企业文化最大的改变即是向市场导向型文化转变。
金志国曾把青啤比作一条名贵的“家犬”，“要看主人的脸色行事，开放以后，这个‘家犬’就到了市场上，市场上有狼群，狗和狼长得差不多，但在市场上没有狗的位置，确实很惨。”近年以来，金志同一直在宣讲自己的“狼狗文化”。在金志国看来，青啤是国企的“狗”，但是直面市场，你又必须成为充满狼性的“狼狗”。“狗文化”是遵照主人的意志行事，“狼文化”是遵循客户原则去做事，完全是两种导向，从自我导向到市场导向，这样一个颠覆性的导向问题，才会培养出“狼性”来。这便是金志国对流行于世的“狼文化”的个性化阐释。
但是，不得不说，青啤的文化重构并不完全也不彻底，目前的青啤文化依然可以说是“半市场型”。
金志国曾对笔者坦言，中国的企业家群体中，他最欣赏、最推崇张瑞敏。同在青岛，海尔历来是青啤的榜样，海尔20年历程给予百年青啤深刻启悟，海尔发展壮大的根本原因就在于它是市场导向型企业，而这也正是青啤的短板。
这是一桩震动中国商界的重大人事变动。2012年6月28日16时，青岛啤酒股份有限公司于青岛召开新闻发布会，宣布原董事长金志国因个人健康原因不再担任董事长一职，原总裁孙明波接替金志国出任董事长，原副总裁黄克兴升任总裁。
绝大多数人都认为，金志国去职太过“突然”、实在“意外”。其实金志国或将辞职，这已是笔者在一年前听到的传闻。此时此刻，当金志国正式宣布去职青啤，笔者的强烈感受是，这是青啤的遗憾与必然。
金志国其人，既有傲气也有做骨。2001年8月，金志同临危受命成为青啤公司总裁，从总裁到董事长，金志同执掌青啤的这11年，可谓步步惊心。救赎与抗争：“啤老大”的艰辛往事
2001年是青啤的“危情时刻”，前任总经理彭作义掀起的并购狂潮解决了青啤品牌大企业小的尴尬，却也把青啤置于“失控”的边缘。
增长不发展、丰产不丰收、规模不经济，这样的现实难题始终困扰着很多中国企业，特别是制造型企业。那时候，青啤内部产生了一个怪现象，产销量增加了，利润却严重下滑，为什么?因为管理、营销能力都没能跟上。扩张工厂是手段，扩张品牌、扩张市场才是目的。然而在2001年之前的快速扩张期里，青啤单纯地将扩张工厂看作目的，为扩张而扩张，造成管理脱节、人才脱节，营销脱节。
正因为此，上任第一年，金志国背负的压力可以说是异常沉重。彼时，金志国面临的主要是这几道难题：如何有效舒缓高度绷紧的资金链?如何高效整合并购得来的啤酒厂和品牌?如何从根本上控制日益放大的品牌风险、资金风险?
就在金志国就任青啤公司总裁1个多月之后，2001年10月，“资本大鳄”华润携手南非SAB国际酿酒集团购并了西南最大的啤酒企业四川蓝剑啤酒集团。可以说，华润雪花啤酒集团收购四川蓝剑之后的所作所为；给予金志国相当大的震动。“蓝剑已经是全国知名的品牌，而华润为了打造全国性品牌雪花，却斩钉截铁地放弃，以雪花去整合当地市场，这种断腕的决心在品牌整合史上非常罕见，我们收购的几百个牌子，很多是非常弱小和没有影响力的，但是由于我们过于小心顾及当地的情感，没有用青啤的品牌去予以整合。”
金志国坦承，华润整合蓝剑事件，让青啤受到启发，义无反顾地开始了大刀阔斧的品牌整合之路。
前些年，青岛啤酒旗下品牌曾经多达150多个，品种达1000多个，但是大部分品牌缺乏竞争力，有些品牌还会影响主品牌的形象。为了长期的可持续发展，金志国痛下定决心“做减法，进行品牌家族瘦身”，实施品牌结构调整，做强高端品牌，减少低端品牌对高端品牌资产的透支。
进入整合阶段的青啤开始仿效英特布鲁的做法，对不能产生利益与效益的并购企业实施“关停并转”。尽管遭遇了来自地方政府的压力与阻力，但是青啤毅然决然、义无反顾，采取的措施是先停后关，东北、山东、江苏、湖北等地的几家小啤酒厂青啤陆续退出，“废弃”的工厂转型做物流、销售。
2002年3月22日，青啤公司召开职工代表大会，金志国与130余名职工代表面对面诚恳交流。当时，快速扩张的青啤已经在全国范围内发展了48个企业，金志国据此追问，
“我们在资金、品牌特别是人才上，向外输出多少?我们人才培养和企业发展的速度是否匹配?品牌输出与质量管理管控如何匹配?”
2001年之前，对于子公司的管理，青啤存在着失控现象。青啤对子公司的整合，原来过多地派出管理人员、经营者和总工程师，这些人员到子公司后多以“救世主”的面目与心态出现。
“那纯粹是一种人为的整合，没有把青啤的优势资源有效输出。接手一个新司，要把青啤的企业文化、经营理念、品牌观念、管理模式以及工艺技术一并输出。”
2002年度青啤公司经济工作会上，金志国大声疾呼：治治“大企业病”。在与“大企业病”抗衡的过程中，青岛啤酒曾经长期处于一个比较艰苦的整合期。如何做到被并购企业与青岛啤酒的双赢?事实上，企业的整合主要取决于三个方面：一是企业所处的市场环境；二是要看能不能在当地发现人才或者派出专业管理人才；三是要看能否通过文化的维系与关联构成深入骨髓的凝聚。
闭门思过、整合救赎，3年时间里青啤新建并优化了148项制度、170个流程和24个管理机制。金志国觉得弥足珍贵的是“青啤真正建立起了反思机制”，剔除了“啤老大”潜思维里的骄傲自满自大情绪，对战略与文化、品牌与质量、基础管理工作、市场意识及以人为本等关键问题全方位反思与校正。麈战与对搏：“与狼共舞”的爱与哀愁
2002年开始，中国啤酒业三足鼎立的局面正式形成：华润雪花、青岛啤酒、燕京啤酒，当仁不让地领跑中国啤酒业。
那时候接班不久的金志国一直在思考的问题是：青岛啤酒怎么办?他得出的结论是，青啤要真正强大，就必须要以资本化、品牌化，特别是全球化的标准提升自我。
2001年之前的快速扩张使得青啤的资金链异常紧绷，任何环节不敢也不能出问题，否则后果不堪设想。那一时期，青啤的扩张主要是靠间接贷款支持，并购的企业尚未经过系统性整合，盈利能力非常疲弱。当年的青岛啤酒集团，资金链断裂的风险非常大。而与AB公司的战略联盟，以及青啤自身发展战略的及时转变带来的效益增长，从根本上缓解了资金链压力。
不仅如此，结盟美国AB公司之时，坦然直面“出卖青啤”的媒体质疑，金志国公开对媒体、员工们说，青岛啤酒需要的不仅仅是钱，如果是钱，靠青啤的无形资产，完全可以调动、支配世界上无数的资源为我所用。青啤需要提升的是，把自身发展成国际化大企业必备的管理、技术、人才、网络，而这也是“冒险”引进AB的目的所在。
当然，与美国AB公司“联姻”，金志国还是非常精心地为青啤设置了一道防火墙，即严格约定、禁限AB的资本发言权。
而在2004年的哈啤争夺战中，金志国更曾主动利用AB这只“狼”，狠狠地啃噬了一下竞争对手华润雪花。 2003年7月，SAB MillerN过收购，成为了哈啤的第一大股东，持股29.41％，它还与哈啤签订了为期三年的排他性协议。事实上，SAB Miller在中国不独立存在，它是华润雪花啤酒的第二大股东。
也就是说，哈啤竞购战中，“AB——青岛啤酒”是一方，“SAB Mille广华润雪花”是另一方。
青啤与AB结盟，始终坚持这样的“合作三原则”：一是发展青岛品牌；二是坚持国有控股地位不变；三是青啤公司拥有市场网络的控制权。这三项原则是双方合作的基石与保证。为了钳制华润雪花狂飙突进的步伐，金志国思虑再三，决定有条件、有原则地修正与AB合作的“三原则”。金志国再三权衡，最终的决定是，AB、青啤都要坚持“一夫一妻”，但是短期内允许AB有一个“情人”。“即使叫AB有‘。清人’，也不能让哈啤被华润和SAB Miller等对手归入麾下。AB收购哈啤之后，我们通过补充协议进行了约束，将来，还会回到我们排他性的战略框架协议中来。”
尽管哈啤争夺战，青啤一直没有出场，但是不意味着金志同不关心那场战斗，甚至可以说，他比所有人都关注那场决定中国啤酒东北版图的收购案。最终，AB公司以7.17亿美元的天价将哈啤私有化。业界普遍认为，“AB——青岛啤酒”与“SAB Miller——华润啤酒”的两相博弈中后者是最大的输家。
此时看似中国啤酒业大局初定。没想到在后来的发展过程中，AB爆发了“大企业病”。2005年之后，AB沦为全球老二，到2006年又被SAB、英博超越。后来，AB被新的全球老大英博揽入怀中。
每次讲到AB的故事，金志国总是不免唏嘘，“你说青啤算老几?曾经的全球老大，6年之后已经不在了。”
2008年7月，英博520亿美元成功竞购AB。并购的消息一经公布，金志国寝食难安、焦虑万分，“一个月没睡好觉，半夜三点起来坐在沙发上抽烟。”AB手中握有青啤27％的股份，且与青岛国资委有约在先，放弃增持青啤股份。如果英博不承认青啤与AB的协议，青啤又当如何?这是金志国最大的忧惧。
金志国清楚地记得，青啤曾和英博有过交手记录，那是2001年的事情。其时，英博明确向青啤表态，合作可以，必须控股。迹象表明，英博是比AB更凶猛的“狼”。
尽管，AB与英博的交易均在境外实施、完结，但鉴于两家企业在中国境内都有业务，且达到了《国务院关于经营者集中申报标准的规定》的申报标准，根据《反垄断法》第21条，英博、AB公司完成交易前必须向商务部进行申报。2008年9月10日，英博公司向中国商务部正式提出了申报申请，并递交了申报材料。
2008年11月18日下午，中国商务部公告称，有条件批准比利时英博公司收购美国AB公司的交易。鉴于此项并购规模巨大，合并使新英博的市场份额增长较快，竞争实力明显增强，为了减少可能对中国啤酒未来市场竞争产生的不利影响，中国商务部在批准该项并购的同时，提出了四点限制性条款。限制性条款的第一条便是——英博不得增持在青岛啤酒、珠江啤酒的持股比例，也不得寻求持有华润雪花啤酒、燕京啤酒的股份。
英博控股青啤，没可能了。
金志国酣畅淋漓地长出一口气，长时间的压抑情绪得到了极大的释放与缓解。不过，紧接着，更大的“不确定性”考验、煎熬着金志国。整合、重组AB，英博需要大量的现金支持，为此，英博决定出售青啤27％的股份。27％的股份卖给谁?最有可能的买家是朝日啤酒。
一石激起千层浪，刚刚挣脱“美资”，青啤又将被“日资”挟持?
如果英博将青啤27％股份尽数售予朝日，结局又将如何?香港资本市场的规定让金志国安定下来。根据香港证监会相关规定，新公司要约收购青啤27％的股份，如果影响到青啤其他股东的利益，必须拆开卖，除非这家上市公司面临严重财务困难、收购人为挽救该公司而进行的收购，才能申请豁免。
2009年3月12日，首次以百威英博集团中国区总裁亮相的程业仁表示，出售了2.616亿股青岛啤酒H股给朝日啤酒之后，百威英博无意继续出让所持剩余的约7.01％的青啤股份。
那么谁持有7.01％的青啤股份?这将决定青啤的走向。
设若朝日啤酒全盘接手百威英博持有的27％的青啤股份，朝日将取代百威英博成为青啤的第二大股东，倘若朝日继续增持，青啤控股权恐有易主之忧。要知道，朝日是一家纯粹的日资企业，日资控股青啤?此乃情感无法承受之重。
金志国想到了他的好朋友，福建首富，新华都实业集团创办人及董事长陈发树。陈发树与金志国关系“不一般”，两人是中欧工商管理学院EMBA同学，交情笃深、过叭颊密。
2009年5月10日，青岛啤酒发布公告称，英博集团把剩余持有的青岛啤酒7.01％的股份，以每股2.5685美元总计2.35亿美元的价格，售予陈发树。由此，青啤控股权可能旁落日本朝日啤酒株式会社的警报解除。
遗憾与必然：“后金志国时代”的悬念
在青啤公司，董事长和总裁，董事会与经营层之间已然建立起一种“信任、尊敬、授权”的关系，也正是因为如此良性、健康的“组织与个人的关系”，青啤公司可以通过权利让渡、人事交替的方式“软着陆”，企业家也得以通过制度安排的方式求得生活与事业的平衡。
但是，“后金志国时代”的青啤将面临哪些挑战和考验?
挑战之一，是青啤品牌营销战略如何续写新的传奇?
近10年来，青啤品牌战略的核心特色是体育营销，比如赞助NBA，赞助北京奥运，通过与国际化体育赛事的深度耦合使得青啤逐步摆脱品牌老化、僵化、钙化的窘境，从而得以实现青啤品牌的国际化、年轻化和时尚化。
青啤品牌战略的“制片人”是金志国，导演则是严旭。严旭是青啤近代史上第一位高价的“空降兵”，在2007年成为青啤全球营销总裁。她有着12年的游泳运动员经历，也因此，她有着独特、独到、深刻的体育情结。
红酒是浪漫的，白酒是豪放的，啤酒的文化基因是什么?是“激情”。在青啤公司内部，金志国常说一句话，“如果你没有激情，怎么能让消费者更有激情?”必须承认，严旭主导的体育营销战略可圈可点，成功重塑了青啤激情、活力的品牌形象。 中国啤酒业的掌门人多是企业家，而不是营销人。营销大师科特勒认为这正是中国啤酒业的三大“硬伤”之一。啤酒是典型的快消品，品牌与营销是克敌制胜的不二利器。金志国本人以及严旭，高度重视、亲力实践着以“激情成就梦想”为核心诉求的品牌战略、营销战略。然而当严旭、金志国双双去职之后，工程师出身的青啤董事长孙明波与财务投资出身的青啤总裁黄克兴，如何引导青啤品牌爆发新的激情?
挑战之二，则是青啤的国际化战略如何更有作为?
纵观国内啤酒企业，最有资格、最有实力也最应该成功国际化的就是青啤。但是，坦率地说，这些年来，青啤在国际化方面差强人意。
青啤的国际化，重点在于国际市场的国际化，目前开花结果的主要市场区域是台湾、东南亚和美国。显见的事实是，尽管青岛啤酒在海外拥有非常高的知名度和美誉度，但是，青岛啤酒在海外市场的份额还非常小。直白点说，在海外市场，青岛啤酒叫好不叫座，这是青岛啤酒的尴尬与无奈。虽然青岛啤酒在全球60多个国家和地区都实现了销售，可以说销售的覆盖面非常广泛，但是最突出的问题是实际销售的数量太小。
众所周知，啤酒消费的区域性特点非常鲜明，首先是对新鲜度的要求非常之高，也因此，约定俗成，啤酒生产企业的市场半径通常控制在300公里以内。其次，啤酒的单位价格比较低，物流成本比较高，因此这样的“快消品”不适合长途运输、远程贸易。这两大因素长期困扰、制约着青岛啤酒走向海外的步伐和节奏。
“后金志国时代”的青啤，有否可能成功突破，从而立足国际化的宏大叙事给予国人更多的精彩?
挑战之三，是青啤的企业文化如何更加以市场导向?
2007年3月27日，华润雪花啤酒(中国)有限公司在北京召开新闻发布会，正式宣布华润雪花全国产销量率先突破500万千升，“雪花”单品销量率先突破300万千升，双双取得全国销量第一。
从这一天开始，青岛啤酒“终于”不再是“啤老大”。
在一次内部会议上，金志国异常尖锐地指出，“长期以来我们以‘啤老大’自居，凡事以自我为中心，如此的理念指导之下，青啤这间公司不需要对外开放，踏实生产、苦练内功就行了，我们可以修炼成一个伟大的制造商‘佛’。但是那样明显不行，不适应市场经济的要求，我们必须转型。”
有那么一回，下属不由自主地当着金志国发“牢骚”，“哎呀，我们下面有一个企业是国有企业，真是麻烦。”
简简单单一句话，金志国心领神会，“他的话我已经听明白了，传统国有企业没有进行文化改造，存在着大量的文化负资产。如果让它改进，改造起来非常艰难。”
2005年以来，青啤公司的工作目标中，“由生产导向型向市场导向型转变”已经被置于“三大转变”的首位。青啤的文化转型，意在提升企业文化，构建起与战略转型相适应、相协同的新型企业文化，并将文化固化为一种竞争力。按照金志国的表述，青啤企业文化最大的改变即是向市场导向型文化转变。
金志国曾把青啤比作一条名贵的“家犬”，“要看主人的脸色行事，开放以后，这个‘家犬’就到了市场上，市场上有狼群，狗和狼长得差不多，但在市场上没有狗的位置，确实很惨。”近年以来，金志同一直在宣讲自己的“狼狗文化”。在金志国看来，青啤是国企的“狗”，但是直面市场，你又必须成为充满狼性的“狼狗”。“狗文化”是遵照主人的意志行事，“狼文化”是遵循客户原则去做事，完全是两种导向，从自我导向到市场导向，这样一个颠覆性的导向问题，才会培养出“狼性”来。这便是金志国对流行于世的“狼文化”的个性化阐释。
但是，不得不说，青啤的文化重构并不完全也不彻底，目前的青啤文化依然可以说是“半市场型”。
金志国曾对笔者坦言，中国的企业家群体中，他最欣赏、最推崇张瑞敏。同在青岛，海尔历来是青啤的榜样，海尔20年历程给予百年青啤深刻启悟，海尔发展壮大的根本原因就在于它是市场导向型企业，而这也正是青啤的短板。