如果TCL总裁李东升真的和《纽约时报》专栏作家托马斯·弗里德曼心有灵犀，那么在他的眼里，地球就应该像弗里德曼所断言的那样“平坦”。但是现在看来，情况好像相反。李东生的日子已经不好过了。
　　在2003年至2004年大举收购法国企业之后，世界最大的电视机生产商TCL的全球化步伐开始倒退。2006年上半年，收购了法国汤姆逊(Thomson)电视机业务的TCL多媒体(TCL Multimedia)亏损2.05亿美元，合作面临结束；TCL与法国阿尔卡特(Alcatel)成立的手机合资公司TCL通讯(TCL Communications)由于亏损扩大达900万美元，而仅仅存活了9个月，于去年宣布散伙。
　　而TCL早在今年5月就开始草拟欧洲业务的重组计划。重组举措包括管理层变动及裁员，关闭多数在欧洲的业务，出售位于波兰的一家工厂，并取消欧洲7个办事处中的5个。这项耗资4500万欧元(合5750万美元)的重组，将影响到1345名欧洲员工中的"很多人"。
　　导致如此结局，TCL在欧洲市场这三年究竟是怎么过的？
　　TCL在2003年收购了汤姆逊的欧洲电视机业务，这笔交易使TCL获得了汤姆逊品牌在欧洲以及RCA品牌在美国的控制权。TCL为使汤姆逊以前的欧洲电视机生产业务扭亏为盈而进行的努力从一开始就进展不顺。在合并后的第一年，公司高层管理人员不得不克服语言障碍并且适应薪酬差别后才制定出了明确的产品生产策略。
　　但是策略也出了问题。在欧洲，液晶电视的销售量增长快于其他任何地方，TCL却继续大量生产普通显像管电视机。直到去年TCL才开设了第一家专门生产平板电视机的工厂，远远落后于竞争对手索尼、三星及LG。今年早些时候，通过与LG.Philips签订了LCD供应协议，TCL解决了确保LCD的供应问题。
　　李东生并不否认自己的错觉："我们收购汤姆逊的时候，知道该公司的美国业务正面临许多困难，但其欧洲业务表现尚佳。"他承认自己低估了扭转汤姆逊业务困境方面的挑战："面对市场的变化，我们的反应过于迟缓。"欧洲市场的变化快，远远超出了TCL管理团队能够应对的速度。
　　是的，李东生没有准确判断欧洲市场的行情，但是他却押对了北美市场。TCL在美国及墨西哥的业务比欧洲成功得多。它把原有的三家工厂削减至一家，同时还减少了产品存货并且缩短了引进新产品的时间。通过上述措施，TCL在这两个市场取得长足进展，北美地区去年实现了运营盈利，还将通过再次裁员进一步改善运营状况。
　　由此我们可以猜测，眼下的李东生将带着坏心情去欧洲出差，而去美国就会轻松得多。但是为什么他在欧洲的时候，上帝就让欧洲大陆在他眼前变得崎岖不平，以至于他不能够利用弗里德曼的使世界平坦化的十种力量，来让自己看穿消费者的需求呢？而到了北美市场，世界一下子就平坦了，赚美国人的钱就比赚欧洲人的钱容易？
　　评论家说，TCL的问题突显中国企业在把国际并购作为进军全球市场的捷径时，面临着诸多困难。光大证券研究所分析师Zeno Tse认为："TCL管理层过于雄心勃勃。他们对市场了解不深，但为了国际化而国际化。"中银国际分析师周诚表示："它们往往低估了管理国际机构的难度，因为它们不具备国际专业技能和全球销售渠道。它们认为，成为英雄很容易，但事实并非如此。"
　　同样的情况也发生在联想集团。由于美洲市场销售疲软，联想公布的季度业绩弱于预期。阻碍公司发展的，是激烈的价格竞争和联想品牌在美国较低的认知度。截至9月，联想美洲业务出现了1800万美元的运营亏损，而它去年同期曾实现2800万美元的运营利润，销售额下降了8.3%，至10.7亿美元。联想首席财务官马雪征也很坦白："美国的形势最令人担心。”
　　联想也开始调整。它将一些最出色的员工从中国调往美国，并聘请了行业专家加盟，帮助在本季度推出所谓的"交易型模式"，面向消费者和中小企业进行销售。
　　如此看来，对从中国走出去的企业来说，世界可能还不是平的，甚至和过去一样，仍旧充满诸多壁垒。在全球从容不迫游刃有余地调配公司及国外资源，也还是个重大课题。现在所遭遇的一切困难，就是TCL和联想们需要付出的昂贵学费。