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“软通动力要成为中国首屈一指的全球化IT服务公司。”
十年前，刘天文已经描绘好了软通动力的未来蓝图。在那个年代，有梦想的人很多，但是有打造全球化公司自信的人，却没有几个。
刘天文给人的第一印象很斯文、谦和，但是骨子里，他却是一只在空中翱翔的鹰，一旦发现猎物，便会果断出击，“稳、准、狠”。“有远见”、“战略家”，这是在软通动力听到最多的对刘天文的评价。
率先引入资本扩大规模，前瞻性的三维布局、战略性的人才发展、系统化的创新变革……在短短十年时间里，刘天文以其独到的长期战略部署及果断的执行力，带领软通动力疾速前行，从默默无名走到行业领先。
十年后的今天，软通动力已经拥有立足中国、美国、英国、德国、日本及韩国的20个实施、销售中心，逾80家全球500强客户及200多个长期客户，全球化已初具规模。
2010年12月14日，软通动力在纽交所成功上市。“上市会逼着我们把企业治理结构做好，把流程做透明，整体提升管理水准”。在刘天文看来，对于以世界级IT服务企业为目标的软通动力，上市不过是其必经的“一小步”，它的最终“猎物”仍是广袤的全球市场。
“IT服务本身，是一个全球性的业务，因此IT服务企业的国际化进程非常重要，这也是我们未来的挑战和机遇。欧美会是软通动力下一阶段的布局重点。”在国际化的行进过程中，刘天文希望每一个软通人都能够保有危机意识，“未来我们还将面临很多挑战，每一个环节都不能掉链子。”
随机应变
不放过任何机会
软通动力的故事源于一个泡沫的破裂。就在全球互联网几近巅峰的时候，纳斯达克指数从5000多点的历史高位急剧下跌，一家家红得发紫的互联网公司顷刻之间土崩瓦解。刘天文与他人联合创立的亚商在线境况也急转直下。
是随波逐流，关门了事，还是缩衣节食，渡过难关？东西方的教育与创业经验，让刘天文意识到，互联网的危机只是暂时的，生存是硬道理。不仅要想方设法降低成本，渡过难关，还要另辟蹊径保人才，创收入。软通动力应运而生，其核心是亚商在线的IT团队。
“最初我们的年会只是百十来号人一起聚餐，后来到交通大学的大礼堂进行文化汇演，交通大学坐不下了，就去百年讲堂了……去年除了国家大剧院以外，我们都坐不下了，就去了体育馆，这还只是我们北京总部的人。”软通动力企业文化与员工发展部总监黄岩对软通动力的快速成长有着非常直观的感受。
快速成长的背后，跟刘天文敏锐的商业判断有着密切的联系。
软通动力第一个大客户竟然就是一家石油巨头，这出乎很多同行的意料。一个刚成立没多久的小公司，凭什么能赢得如此重量级的客户？
“说起来能谈下这个客户还颇有戏剧性。”软通动力执行副总裁、中国事业群负责人车俊河表示，接触这家石油企业也是一个契机，“当时我们是和一家国际知名的咨询公司合作，他们之间有业务往来，实际上我们是借着人家的大船，拿到了石油公司的项目。后来作为中介的咨询公司倒闭了。”车俊河介绍，那时软通动力刚刚成立，赢得这样一个重量级客户是天赐良机，刘天文认定要充分利用这个机会，继续和对方洽谈新的项目合作，最终软通动力以出色的解决方案打动了对方。
对于还处在初创期的软通动力来说，这家石油巨头的加入为其增色不少，尤其是软通动力为他们设计的财务解决方案，在软通动力未来的发展道路上立下了汗马功劳。“这套方案获了很多奖，60多家企业都在用我们这套财务解决方案，甚至很多行业前十的企业都在用。”刘天文对软通动力的这项成果颇为自豪。
然而对于将目标瞄准全球的刘天文来说，并不满足于此。他随时都在关注周遭环境的变化。
2003年，一场突如其来的“非典”让软通动力遭受了不小的打击。“那个阶段很少见到客户，销售工作根本没法做，接不到新单子，也没法收款，公司的资金链自然会出现问题。”车俊河回忆，软通动力那个时候并没有放假，因为原来的项目还得按时交工，客户的问题还得帮着解决，甚至需要出差的时候还得出差。然而销售工作的长期停滞让公司的资金链条岌岌可危。
尽管当时公司的情况并不是很好，但是刘天文很敏感地看到了国内IT服务行业环境的变化。“2003年左右，印度IT服务的成功让中国政府开始看好这一行业的发展前景，一些国外投资者也开始寻找新的中国模式，我觉得软通动力的机会来了。”
同样是那一年，政府启动了“中国软件欧美出口工程”，这也是政府第一次正式介入这一行业。当时软通动力努力成为了首批29家试点企业之一，这是软通动力创建品牌的第一次尝试。然而，这还远远不够。
“当时中国的IT服务产业已经萌芽，我们必须快速冲入第一梯队。如果不能进入第一梯队，人、客户、资本的优势都享受不到。”刘天文很清楚，好的人才只会到最好的公司去，客户只会给最大、最好的公司做，资本只会流入最好的公司。进入第一梯队的首要因素，就是人员规模。
而在这一点上，软通动力执行副总裁、全球客户实施服务事业群负责人彭强与刘天文有着共识，“只有形成规模，才能有资质去谈一些国际上的项目，否则，做得再好也没用。”
增长规模的最快途径就是同行整合，整合必须要有资金。为了实现快速进入第一梯队的目标，2005年伊始，有着丰富资本运作经验的刘天文开始积极寻找资金以及高密度的“谈婚论嫁”。2005年第三季度，软通动力成功获得1400万美元的融资，同时完成了与联合创新泛网络技术有限公司的合并。完成合并的软通动力在规模上迅速进入了行业前20名，随后几年更是以超过100%的速度不断增长，迅速从一个无名的“跟随者”成长为“行业的领导者”。
“在商业社会里面，竞争反应速度非常重要。我们经常谈论输赢，为什么你会赢？一定要比别人更快。”在IT服务及技术创新领域拥有超过20年管理经验的刘天文深谙这一道理。
速度中的平衡
“三维”布局引领未来
形成了规模优势的软通动力在发展道路上从容了很多，也开始了从“机会型”企业到“战略型”企业的转变。
“以前总是忙于‘打单’，因为毕竟要先解决生存的问题，企业发展到一定规模了才可以放手去做一些战略性的布局。”刘天文认为，要想做好IT服务必须要形成三个维度：行业能力、服务能力和区域管理能力。
“每做一个项目，我们都希望把它做成一个解决方案，可以把能力累积复制。比如说我们进入中石油以后，就进中石化，这样打通一个行业，不断地累积行业经验。同时再看看能不能复制到其他的行业。”“由点到线，由线及面”，这八个字或可概括刘天文打通行业链条的要义。
打通行业链条的同时，软通动力执行副总裁、高科技与通信事业群负责人黄颖在与客户合作的过程中越来越明显地感受到来自服务能力与模式的压力。“以前我们和客户合作通常都是他们说‘你给我设计这个东西’，然后我们按时交活就好。合作久了，客户就开始希望你能够满足他的‘一站式’需求，能够360度合作。”从BPO（业务流程外包）、IT服务到咨询和解决方案，软通动力的服务线被不断拉长，并逐步向链条上端靠拢，实现全覆盖。
“软通动力在最早创业的时候就开始做行业解决方案，能够理解客户的业务需求，提供更有价值的服务。”软通动力执行副总裁李波认为，软通动力对于解决方案有着天生的敏感。
而在区域布局上，刘天文则是前瞻性地看到了覆盖全球主要市场的战略价值：在全球范围内保证不漏过一个有价值的商业机会，整合利用每一地拥有的优势资源。
“四年前我和TW（刘天文的英文名字）去无锡时，现在无锡基地的位置还是一片荒地。”对于软通动力启动的“双子”战略，黄颖颇为得意。
所谓“双子”是指北京-天津、上海-无锡等一、二线城市的配合作战策略：一线城市负责高端人才引入和业务拓展，二线城市则可以降低成本。黄颖表示，“我们的动作在行业内也是比较超前的，其他企业大多都是近两年才开始。”
在布局国内市场的同时，刘天文也开始以并购的方式切入国际市场。先是从距离比较近的日韩试水，随后在美国陆续并购了Akona、Ascend和Adventier三家公司。
“在区域网络的基础上，软通动力还制定实施了以城市及大区为核心的两级区域管理体系，既发挥城市的局部积极性与灵活性，又实现局部之间的有机共享及整体支持局部的大项目攻坚能力。”软通动力执行副总裁彭强介绍，这种高效的区域管理，能够更加充分地利用每一个布局“点”上的资源。
十年下来，以三维布局为主脉络，软通动力在高科技、通信、金融保险、能源交通以及公共事业等多个行业形成了超过50种可复用的业务模块和解决方案。服务线从IT服务延伸到BPO（业务流程外包）服务以及咨询和行业解决方案，并拥有了20个交付中心，建立起全球性的业务拓展与项目交付网络，布局已经初具规模。
“好的布局更需要高效运营体系的支持。”软通动力从运营管理入手全面提升运营效率，并为此开发了iGate运营管理体系，将运营管理制度化。公司首席信息官兼流程管理改进项目负责人叶毓平介绍，“iGate可以说是我们在卓越运营方面的一个‘秘密武器’，通过iGate，我们可以将业务管理方法迅速推广给各个管理职能，达到提升整体运营效率的目标。”
刘天文一直在布局上寻求一种动态平衡，“一定要全方位布局才能保证企业的发展。”这也是软通动力为其Global+China的战略目标所搭建的可延展的骨架。这种平衡布局的优势不仅仅体现在业务的开展上，更体现在企业的抗风险能力上。“日本地震、美国金融危机对我们的冲击都不大，因为我们中国本土的业务体量也很大，无论是行业上还是地域上，我们都是一种均衡的发展状态。我们有信心在今后还能保持高速增长，很大一部分原因就在于我们的布局模式上。”
软件+服务
决战未来的砝码
在总结和展望软通动力的发展之路时，刘天文一言以蔽之：“前十年是生存，后十年是超越。超越，凭的是创新。”
“iPhone很酷，是吧？”刘天文晃了晃手中的苹果手机。“我们也是技术公司，为什么不能创新呢？我们懂技术，懂市场，为什么不能为最终用户服务？”
在软通动力惟一不变的就是每天都在变，这是软通动力高速发展下的一种必然。而软通动力的创新因子也早已经植入到了每一个员工的日常工作中。对于每天忙于应对企业发展变化以及客户需求的软通人来说，甚至没有时间去察觉自己做的事情究竟有多“炫”。
“如果你想买药，不用再跑去药店，用这台机器可以通过指纹登录到自己的电子频道，找到你的银行卡或者是医保卡，登录系统后，上面可以显示你以前所购买药物的种类、数量，同时还会提醒你是否需要购买，如果需要购买可以直接在线上完成。”在无锡的软通动力物联网体验中心，软通动力集团副总裁、专注个人健康管理B2C平台研发的软通艾康总经理陈珏向记者展示了智慧城市项目中的物联网设备。类似的项目在软通动力还可以看到很多。
然而，这样的程度在刘天文看来还远远不够，“我们公司有创新的基因，最大的问题是如何把这种创新的文化培育起来，完善机制，进而持续地创新。”
刘天文如此迫切的创新欲望并非凭空而生。印度的IT服务行业在经过了几十年的发展之后，瓶颈已经显现。当企业规模达到一二十万人以后，尤其是在人力成本不断上涨的情况下，几乎已经不可能单纯依靠人员数量的线性增长来促进企业发展，IT服务企业必须寻求非线性的创新突破。“印度做了二三十年才看到这一点，我希望在软通十年的时候就着手解决这个问题。我们有技术，也可以有运营，有产品。我们可以从软件开始，走‘软件+服务’的发展道路。”
事实上，软通动力早就已经开始储备这方面的能力。在软通动力高科技与通信事业群的实验组里，手机、iPad、机顶盒随处可见，这些都是这个实验组的研发成果。“我们有自己的移动开发平台，可以在上面做手机、机顶盒、多媒体终端等项目的研发，虽然我们不会马上生成自己的产品和客户形成竞争关系，但是我们在不断地累积我们的能力。”黄颖介绍，在软通动力的其他部门中也有类似的研发平台，软通动力从五年前开始每年都会拿出收入的2%～3%进行研发，加上政府的支持，这一比例会更高，这在IT服务企业中也是比较少见的。
彭强也认为从线性增长向非线性增长的转变是未来软通动力的发展方向。“微软Office的核心团队就是几十个人，但是多少价值都是他们创造出来的，我想这就是我们所寻找的。”
在软通动力的未来版图上，创新将成为驱使软通动力不断前进的源动力。刘天文对此充满期待，“软通动力不仅仅在传统IT服务业务上有很大发展空间，还有很多新的机会，包括云计算、物联网、移动应用，我们要不断加入新的驱动。就像柳传志说的，要吃着碗里的，看着锅里的，种着田里的。”
刘天文
创新需要更开放的心态
数字商业时代：你的员工说你甚至连他们邮件中的标点符号都会修正过来，为什么这么关注这些细节？
刘天文：细节会反映一个公司的质量，这很重要。我们是做专业公司的，出去的东西代表的是公司形象，所以我对字体、格式的要求都非常严格。这本身也是一个管理、文化的传承，更是一个培训的过程，我给他改了之后他就知道我很严格，慢慢的，大家都会注意细节，整个公司的文化氛围就形成了。
数字商业时代：软通动力从规模还很小的时候就开始了整体的布局，这在很多企业中并不常见，这样做是出于怎样的考虑？
刘天文：我觉得做企业首先要有一个愿景，知道你想要做到哪一步。我们的目标就是成为立足中国、具有全球影响力的世界级IT服务提供商，所以必须有这样的布局来支持我们的规模。因为我们知道我们的方向，所以清楚该做哪些事，当然在这个过程中我们也在不断地学习。
数字商业时代：你曾说软通动力发展到今天是因为梦想的力量，为什么会有此说法？
刘天文：我一直认为心有多大，价值就有多大，一定要有理想，有很高的理想才能做更大的事情，尤其是作为领导者，企业发展要看得远一些，个人风险看淡一些。软通动力能够取得今日的成绩，也是因为它是一个有梦想的团队。
数字商业时代：软通动力从一开始就设立了国际化目标，你觉得我们在这方面的优势是什么？
刘天文：国际化、全球化是大势所趋，我们在这方面是比较超前的。首先我们的管理团队很多都有海外背景，所以我们的内部培训、Email都是英文的，在文化理念、运作方法上也都很国际化。在我们的对手还在学习的时候，我们的团队就已经做到这些了。
数字商业时代：2008年金融危机的时候，很多企业都开始过冬，放缓脚步，软通动力反而大举逆市进攻，你当时是基于怎样的判断？我们做了哪些事？
刘天文：当时我看到了两点，首先是全球经济不好的时候，国际公司把中国市场当做救命稻草；其次是中国政府仍在持续投入。我觉得这是一个机会，所以当时我们做了一些并购。
数字商业时代：我们目前国内和海外的业务比例是怎样的？未来希望达到一个怎样的状态？
刘天文：目前国内占到55%，海外45%左右。未来还是会维持一个平衡，大概国内50%，海外50%这样。
数字商业时代：一个公司能在10年做到上市很不容易。当初软通动力上市的时候，你是怎样的心情？
刘天文：还是蛮感慨的。你说我们十年做得很成功，其实多少次都快死掉了。对于我来说，软通是一种责任，有多少老员工跟公司干了一辈子，我希望能搭建一个平台，让软通的员工能跟着这个平台一起向前走。所谓的成功就是在关键时刻不放弃，有时候这并不是个人的事，更是一种使命感。
数字商业时代：你一直强调IT服务行业要创新，软通动力未来要如何实现创新？
刘天文：创新不需要什么都自己做，一定要有开放的心态，合作的心态。软通有三个增长模式：一个是靠自身发展；其次是靠并购；再者就是靠合作。我们在各行业都有一些行业领先的合作伙伴，我们可以通过和他们的合作发现更多新的机会。
十年前，刘天文已经描绘好了软通动力的未来蓝图。在那个年代，有梦想的人很多，但是有打造全球化公司自信的人，却没有几个。
刘天文给人的第一印象很斯文、谦和，但是骨子里，他却是一只在空中翱翔的鹰，一旦发现猎物，便会果断出击，“稳、准、狠”。“有远见”、“战略家”，这是在软通动力听到最多的对刘天文的评价。
率先引入资本扩大规模，前瞻性的三维布局、战略性的人才发展、系统化的创新变革……在短短十年时间里，刘天文以其独到的长期战略部署及果断的执行力，带领软通动力疾速前行，从默默无名走到行业领先。
十年后的今天，软通动力已经拥有立足中国、美国、英国、德国、日本及韩国的20个实施、销售中心，逾80家全球500强客户及200多个长期客户，全球化已初具规模。
2010年12月14日，软通动力在纽交所成功上市。“上市会逼着我们把企业治理结构做好，把流程做透明，整体提升管理水准”。在刘天文看来，对于以世界级IT服务企业为目标的软通动力，上市不过是其必经的“一小步”，它的最终“猎物”仍是广袤的全球市场。
“IT服务本身，是一个全球性的业务，因此IT服务企业的国际化进程非常重要，这也是我们未来的挑战和机遇。欧美会是软通动力下一阶段的布局重点。”在国际化的行进过程中，刘天文希望每一个软通人都能够保有危机意识，“未来我们还将面临很多挑战，每一个环节都不能掉链子。”
随机应变
不放过任何机会
软通动力的故事源于一个泡沫的破裂。就在全球互联网几近巅峰的时候，纳斯达克指数从5000多点的历史高位急剧下跌，一家家红得发紫的互联网公司顷刻之间土崩瓦解。刘天文与他人联合创立的亚商在线境况也急转直下。
是随波逐流，关门了事，还是缩衣节食，渡过难关？东西方的教育与创业经验，让刘天文意识到，互联网的危机只是暂时的，生存是硬道理。不仅要想方设法降低成本，渡过难关，还要另辟蹊径保人才，创收入。软通动力应运而生，其核心是亚商在线的IT团队。
“最初我们的年会只是百十来号人一起聚餐，后来到交通大学的大礼堂进行文化汇演，交通大学坐不下了，就去百年讲堂了……去年除了国家大剧院以外，我们都坐不下了，就去了体育馆，这还只是我们北京总部的人。”软通动力企业文化与员工发展部总监黄岩对软通动力的快速成长有着非常直观的感受。
快速成长的背后，跟刘天文敏锐的商业判断有着密切的联系。
软通动力第一个大客户竟然就是一家石油巨头，这出乎很多同行的意料。一个刚成立没多久的小公司，凭什么能赢得如此重量级的客户？
“说起来能谈下这个客户还颇有戏剧性。”软通动力执行副总裁、中国事业群负责人车俊河表示，接触这家石油企业也是一个契机，“当时我们是和一家国际知名的咨询公司合作，他们之间有业务往来，实际上我们是借着人家的大船，拿到了石油公司的项目。后来作为中介的咨询公司倒闭了。”车俊河介绍，那时软通动力刚刚成立，赢得这样一个重量级客户是天赐良机，刘天文认定要充分利用这个机会，继续和对方洽谈新的项目合作，最终软通动力以出色的解决方案打动了对方。
对于还处在初创期的软通动力来说，这家石油巨头的加入为其增色不少，尤其是软通动力为他们设计的财务解决方案，在软通动力未来的发展道路上立下了汗马功劳。“这套方案获了很多奖，60多家企业都在用我们这套财务解决方案，甚至很多行业前十的企业都在用。”刘天文对软通动力的这项成果颇为自豪。
然而对于将目标瞄准全球的刘天文来说，并不满足于此。他随时都在关注周遭环境的变化。
2003年，一场突如其来的“非典”让软通动力遭受了不小的打击。“那个阶段很少见到客户，销售工作根本没法做，接不到新单子，也没法收款，公司的资金链自然会出现问题。”车俊河回忆，软通动力那个时候并没有放假，因为原来的项目还得按时交工，客户的问题还得帮着解决，甚至需要出差的时候还得出差。然而销售工作的长期停滞让公司的资金链条岌岌可危。
尽管当时公司的情况并不是很好，但是刘天文很敏感地看到了国内IT服务行业环境的变化。“2003年左右，印度IT服务的成功让中国政府开始看好这一行业的发展前景，一些国外投资者也开始寻找新的中国模式，我觉得软通动力的机会来了。”
同样是那一年，政府启动了“中国软件欧美出口工程”，这也是政府第一次正式介入这一行业。当时软通动力努力成为了首批29家试点企业之一，这是软通动力创建品牌的第一次尝试。然而，这还远远不够。
“当时中国的IT服务产业已经萌芽，我们必须快速冲入第一梯队。如果不能进入第一梯队，人、客户、资本的优势都享受不到。”刘天文很清楚，好的人才只会到最好的公司去，客户只会给最大、最好的公司做，资本只会流入最好的公司。进入第一梯队的首要因素，就是人员规模。
而在这一点上，软通动力执行副总裁、全球客户实施服务事业群负责人彭强与刘天文有着共识，“只有形成规模，才能有资质去谈一些国际上的项目，否则，做得再好也没用。”
增长规模的最快途径就是同行整合，整合必须要有资金。为了实现快速进入第一梯队的目标，2005年伊始，有着丰富资本运作经验的刘天文开始积极寻找资金以及高密度的“谈婚论嫁”。2005年第三季度，软通动力成功获得1400万美元的融资，同时完成了与联合创新泛网络技术有限公司的合并。完成合并的软通动力在规模上迅速进入了行业前20名，随后几年更是以超过100%的速度不断增长，迅速从一个无名的“跟随者”成长为“行业的领导者”。
“在商业社会里面，竞争反应速度非常重要。我们经常谈论输赢，为什么你会赢？一定要比别人更快。”在IT服务及技术创新领域拥有超过20年管理经验的刘天文深谙这一道理。
速度中的平衡
“三维”布局引领未来
形成了规模优势的软通动力在发展道路上从容了很多，也开始了从“机会型”企业到“战略型”企业的转变。
“以前总是忙于‘打单’，因为毕竟要先解决生存的问题，企业发展到一定规模了才可以放手去做一些战略性的布局。”刘天文认为，要想做好IT服务必须要形成三个维度：行业能力、服务能力和区域管理能力。
“每做一个项目，我们都希望把它做成一个解决方案，可以把能力累积复制。比如说我们进入中石油以后，就进中石化，这样打通一个行业，不断地累积行业经验。同时再看看能不能复制到其他的行业。”“由点到线，由线及面”，这八个字或可概括刘天文打通行业链条的要义。
打通行业链条的同时，软通动力执行副总裁、高科技与通信事业群负责人黄颖在与客户合作的过程中越来越明显地感受到来自服务能力与模式的压力。“以前我们和客户合作通常都是他们说‘你给我设计这个东西’，然后我们按时交活就好。合作久了，客户就开始希望你能够满足他的‘一站式’需求，能够360度合作。”从BPO（业务流程外包）、IT服务到咨询和解决方案，软通动力的服务线被不断拉长，并逐步向链条上端靠拢，实现全覆盖。
“软通动力在最早创业的时候就开始做行业解决方案，能够理解客户的业务需求，提供更有价值的服务。”软通动力执行副总裁李波认为，软通动力对于解决方案有着天生的敏感。
而在区域布局上，刘天文则是前瞻性地看到了覆盖全球主要市场的战略价值：在全球范围内保证不漏过一个有价值的商业机会，整合利用每一地拥有的优势资源。
“四年前我和TW（刘天文的英文名字）去无锡时，现在无锡基地的位置还是一片荒地。”对于软通动力启动的“双子”战略，黄颖颇为得意。
所谓“双子”是指北京-天津、上海-无锡等一、二线城市的配合作战策略：一线城市负责高端人才引入和业务拓展，二线城市则可以降低成本。黄颖表示，“我们的动作在行业内也是比较超前的，其他企业大多都是近两年才开始。”
在布局国内市场的同时，刘天文也开始以并购的方式切入国际市场。先是从距离比较近的日韩试水，随后在美国陆续并购了Akona、Ascend和Adventier三家公司。
“在区域网络的基础上，软通动力还制定实施了以城市及大区为核心的两级区域管理体系，既发挥城市的局部积极性与灵活性，又实现局部之间的有机共享及整体支持局部的大项目攻坚能力。”软通动力执行副总裁彭强介绍，这种高效的区域管理，能够更加充分地利用每一个布局“点”上的资源。
十年下来，以三维布局为主脉络，软通动力在高科技、通信、金融保险、能源交通以及公共事业等多个行业形成了超过50种可复用的业务模块和解决方案。服务线从IT服务延伸到BPO（业务流程外包）服务以及咨询和行业解决方案，并拥有了20个交付中心，建立起全球性的业务拓展与项目交付网络，布局已经初具规模。
“好的布局更需要高效运营体系的支持。”软通动力从运营管理入手全面提升运营效率，并为此开发了iGate运营管理体系，将运营管理制度化。公司首席信息官兼流程管理改进项目负责人叶毓平介绍，“iGate可以说是我们在卓越运营方面的一个‘秘密武器’，通过iGate，我们可以将业务管理方法迅速推广给各个管理职能，达到提升整体运营效率的目标。”
刘天文一直在布局上寻求一种动态平衡，“一定要全方位布局才能保证企业的发展。”这也是软通动力为其Global+China的战略目标所搭建的可延展的骨架。这种平衡布局的优势不仅仅体现在业务的开展上，更体现在企业的抗风险能力上。“日本地震、美国金融危机对我们的冲击都不大，因为我们中国本土的业务体量也很大，无论是行业上还是地域上，我们都是一种均衡的发展状态。我们有信心在今后还能保持高速增长，很大一部分原因就在于我们的布局模式上。”
软件+服务
决战未来的砝码
在总结和展望软通动力的发展之路时，刘天文一言以蔽之：“前十年是生存，后十年是超越。超越，凭的是创新。”
“iPhone很酷，是吧？”刘天文晃了晃手中的苹果手机。“我们也是技术公司，为什么不能创新呢？我们懂技术，懂市场，为什么不能为最终用户服务？”
在软通动力惟一不变的就是每天都在变，这是软通动力高速发展下的一种必然。而软通动力的创新因子也早已经植入到了每一个员工的日常工作中。对于每天忙于应对企业发展变化以及客户需求的软通人来说，甚至没有时间去察觉自己做的事情究竟有多“炫”。
“如果你想买药，不用再跑去药店，用这台机器可以通过指纹登录到自己的电子频道，找到你的银行卡或者是医保卡，登录系统后，上面可以显示你以前所购买药物的种类、数量，同时还会提醒你是否需要购买，如果需要购买可以直接在线上完成。”在无锡的软通动力物联网体验中心，软通动力集团副总裁、专注个人健康管理B2C平台研发的软通艾康总经理陈珏向记者展示了智慧城市项目中的物联网设备。类似的项目在软通动力还可以看到很多。
然而，这样的程度在刘天文看来还远远不够，“我们公司有创新的基因，最大的问题是如何把这种创新的文化培育起来，完善机制，进而持续地创新。”
刘天文如此迫切的创新欲望并非凭空而生。印度的IT服务行业在经过了几十年的发展之后，瓶颈已经显现。当企业规模达到一二十万人以后，尤其是在人力成本不断上涨的情况下，几乎已经不可能单纯依靠人员数量的线性增长来促进企业发展，IT服务企业必须寻求非线性的创新突破。“印度做了二三十年才看到这一点，我希望在软通十年的时候就着手解决这个问题。我们有技术，也可以有运营，有产品。我们可以从软件开始，走‘软件+服务’的发展道路。”
事实上，软通动力早就已经开始储备这方面的能力。在软通动力高科技与通信事业群的实验组里，手机、iPad、机顶盒随处可见，这些都是这个实验组的研发成果。“我们有自己的移动开发平台，可以在上面做手机、机顶盒、多媒体终端等项目的研发，虽然我们不会马上生成自己的产品和客户形成竞争关系，但是我们在不断地累积我们的能力。”黄颖介绍，在软通动力的其他部门中也有类似的研发平台，软通动力从五年前开始每年都会拿出收入的2%～3%进行研发，加上政府的支持，这一比例会更高，这在IT服务企业中也是比较少见的。
彭强也认为从线性增长向非线性增长的转变是未来软通动力的发展方向。“微软Office的核心团队就是几十个人，但是多少价值都是他们创造出来的，我想这就是我们所寻找的。”
在软通动力的未来版图上，创新将成为驱使软通动力不断前进的源动力。刘天文对此充满期待，“软通动力不仅仅在传统IT服务业务上有很大发展空间，还有很多新的机会，包括云计算、物联网、移动应用，我们要不断加入新的驱动。就像柳传志说的，要吃着碗里的，看着锅里的，种着田里的。”
刘天文
创新需要更开放的心态
数字商业时代：你的员工说你甚至连他们邮件中的标点符号都会修正过来，为什么这么关注这些细节？
刘天文：细节会反映一个公司的质量，这很重要。我们是做专业公司的，出去的东西代表的是公司形象，所以我对字体、格式的要求都非常严格。这本身也是一个管理、文化的传承，更是一个培训的过程，我给他改了之后他就知道我很严格，慢慢的，大家都会注意细节，整个公司的文化氛围就形成了。
数字商业时代：软通动力从规模还很小的时候就开始了整体的布局，这在很多企业中并不常见，这样做是出于怎样的考虑？
刘天文：我觉得做企业首先要有一个愿景，知道你想要做到哪一步。我们的目标就是成为立足中国、具有全球影响力的世界级IT服务提供商，所以必须有这样的布局来支持我们的规模。因为我们知道我们的方向，所以清楚该做哪些事，当然在这个过程中我们也在不断地学习。
数字商业时代：你曾说软通动力发展到今天是因为梦想的力量，为什么会有此说法？
刘天文：我一直认为心有多大，价值就有多大，一定要有理想，有很高的理想才能做更大的事情，尤其是作为领导者，企业发展要看得远一些，个人风险看淡一些。软通动力能够取得今日的成绩，也是因为它是一个有梦想的团队。
数字商业时代：软通动力从一开始就设立了国际化目标，你觉得我们在这方面的优势是什么？
刘天文：国际化、全球化是大势所趋，我们在这方面是比较超前的。首先我们的管理团队很多都有海外背景，所以我们的内部培训、Email都是英文的，在文化理念、运作方法上也都很国际化。在我们的对手还在学习的时候，我们的团队就已经做到这些了。
数字商业时代：2008年金融危机的时候，很多企业都开始过冬，放缓脚步，软通动力反而大举逆市进攻，你当时是基于怎样的判断？我们做了哪些事？
刘天文：当时我看到了两点，首先是全球经济不好的时候，国际公司把中国市场当做救命稻草；其次是中国政府仍在持续投入。我觉得这是一个机会，所以当时我们做了一些并购。
数字商业时代：我们目前国内和海外的业务比例是怎样的？未来希望达到一个怎样的状态？
刘天文：目前国内占到55%，海外45%左右。未来还是会维持一个平衡，大概国内50%，海外50%这样。
数字商业时代：一个公司能在10年做到上市很不容易。当初软通动力上市的时候，你是怎样的心情？
刘天文：还是蛮感慨的。你说我们十年做得很成功，其实多少次都快死掉了。对于我来说，软通是一种责任，有多少老员工跟公司干了一辈子，我希望能搭建一个平台，让软通的员工能跟着这个平台一起向前走。所谓的成功就是在关键时刻不放弃，有时候这并不是个人的事，更是一种使命感。
数字商业时代：你一直强调IT服务行业要创新，软通动力未来要如何实现创新？
刘天文：创新不需要什么都自己做，一定要有开放的心态，合作的心态。软通有三个增长模式：一个是靠自身发展；其次是靠并购；再者就是靠合作。我们在各行业都有一些行业领先的合作伙伴，我们可以通过和他们的合作发现更多新的机会。