论文部分内容阅读
作为桑德拉•贝姆双性化概念在中国的验证者，赵慧军不仅是首都经贸大学工商管理学院行为科学权威教授，还是该校专业硕士教育中心主任（曾在教务处领导岗位上任职），既是理论学者又是领导者。对于双性化管理问题，她给出了自己的建议。
管理中的女性特质不可或缺
《中外管理》：据您的研究经验，如今应该让更多具有女性特质的领导者走上前台吗？
赵慧军：据我的研究，包括管理学界和其他性别心理学者的观点，都认为双性化人格是一种适应弹性最高的性别特质类型，集合双性积极特质的人能成为更优秀的领导者。因此，那些有志于管理事业和领导岗位的人，应塑造并同时拥有被社会认可的与责任、果敢有关的男性化气质，以及被社会认同与敏感、柔情有关的女性化气质。
不过，我采用贝姆性别角色理论及其量表的调查结果显示：女性特质比男性特质对变革型领导风格正向影响更大；另外，男性化特质越强，领导的家长式权威风格就越强。
《中外管理》：那什么样的领导更可能具有女性化特质，女性化特质更适合什么样的企业？
赵慧军：比如百合网和蘑菇街，他们的高管倾向于变革型领导，通过愿景和价值观，激发下属的高层次需求，建立互信的氛围。而家长式领导类似于父权，拥有清楚而强大的权威和纪律性。变革型领导抗拒原有简单粗暴的管理方式，更加尊重人的个性需求。目前社会现代化程度愈高，人们受教育程度普遍提高，自主性增强，对变革型领导能产生更多正向影响的女性管理特质，应该值得提倡。
扬其长，避其短
《中外管理》：您在2011年出版了《企业人力资源多样化：女性发展问题研究》一书，从企业人力资源多样化的角度，您认为应该如何更好地维系女性团队？
赵慧军：数据显示，近年来，中国女性的就业率高于世界平均水平，在家庭等私人领域，女性的权利有增长的趋势。但是在公共领域，中国女性依然面临严重的“玻璃天花板”(企业内部纵向的晋升)和横向“玻璃墙”（一些行业或职业对女性的限制）。
2011年美国历史上最大的性别歧视案——沃尔玛性别歧视案，就反映了这个问题。女员工集体指控沃尔玛在薪金和职位升迁两方面都歧视女性员工：占员工70%以上的女性员工，仅占经理人员30%的席位（正常的比例应该是员工性别比例与高管层性别比率相匹配）。
我的调查证实：高管管理层多样化对员工组织公民行为有积极作用，原因是女性能够多一些晋升到高管的企业，似乎更多地显示了公正和谐的文化与平等竞争的制度。
《中外管理》：女性团队或者女性较为集中的企业或部门会出现敏感、情绪化，有较强的不安全感，喜欢组成小团体的现象，您是怎样看待的？
赵慧军：无论从女权主义的角度还是从长期研究女性问题的学者的角度，我都反对给女性贴上标签，绝非所有的女性都具有这样的特点。不过社会的普遍认知，的确认为女性更感性一些，她们有较为强烈的寻求归属感和他人认知感，她们需要在某种关系中寻求共鸣和和谐，找到自己沟通和宣泄的通道。我们一般认为女性倾向于关系型气质，男性偏向于工具型气质，努力果敢地实现目标。女性往往在与某些人寻找到共鸣和共同体验的感受时，才能与对方一起去和谐处事。而男性一般会更多地寻求共同的活动，即使不认识不熟悉的人也能一起很好地共事。用高额奖金让新人努力共事的做法，有利于突破小团体限制，增加女性的工具型气质，就像蘑菇街那样。
管理者应该看到两性在职场的差异，没有必要一看到女性结成小团队、纠缠在一起就紧张。她们只是在家长里短、八卦新闻、孩子老公等这些琐碎的事情上寻找共鸣，然后更好地共事。她们并非刻意建立某种有利或有害的关系，对工作并无不利。
《中外管理》：但我们接触了多家企业，领导者都强调在团队中如果有“拉帮结派”的害群之马，一定要剔除掉，您认为呢？
赵慧军：我坚决反对这种观点。无论是男性还是女性工作团队，当团队达到一定规模时，“非正式群体”都不可避免地存在。将这种组织或网络中的“领头羊”剔除，还会有新的“羊”来带领。在心理学的研究中有“神秘的7”之说，即当团队成员达到或超过7人时，就可能出现1～2个非正式的小群体。
应对策略是，领导要能融入进去或者至少不被排斥。如果只是面对一个非正式化群体，领导者与“领头羊”搞好关系即可，面对两个时，需要不偏不倚，在两者间找平衡。倾向于任何一方都会让局面更麻烦。
不过，在我看来女性团队中形成的非正式网络，危害相对男性的非正式网络要小。因为女性较之男性，权力欲望和政治权术较弱。她们对此不擅长不喜欢也不上心。在无意识的情况下建立非正式网络，多是为了寻找安全感和认同感。领导者可因势利导，发挥这种“非正式网络”的优势。
《中外管理》：对于女性团队相对自尊心较强，经不起批评的特点，怎样的做法才是最可取的？
赵慧军：《一分钟经理人》一书曾提出一个理论，即三分钟表扬，一分钟批评。尤其是对女性的批评，尽量不在人前。从惩罚心理学的角度，奖励和批评是两种有效工具，鼓励对人的组织行为起到正强化的作用，批评则可消除某些行为，但是批评要做到就事论事，对事不对人，要直接指出有何地方做得不妥，是工作没有达到预期的效果、时间滞后了还是项目落空了，不要用“工作不上心”“没有工作能力”等评价性的语言，尤其是关乎下属能力和人格的批评，是最忌讳的。
管理总是相通的
《中外管理》：总结来说，您认为管理女性团队，要求领导者具备哪些素养和修为？
赵慧军：除了关爱员工、正向激励、分享体验等具体做法外，我认为，无论是带领男性团队还是女性团队，还是有一些共性的修为：
其一：权威性，包括管理者个人能力、从业资历等等，共同构成了这种权威性；
其二：一定要高瞻远瞩，富于远见，比团队成员“站得高看得远”。就拿女性员工来说，她们是很容易崇拜某位男性领导者的，男性领导者也很容易得到女性下属的崇拜。她们会非常愿意配合他的工作，并尽可能理解他的工作思路。哪怕即使是不理解的时候也会换位思考，站在领导者的角度想问题。
再者，就是正直公正，该讲原则的时候讲原则，该讲人情的时候讲人情，这样下属有事情的时候才愿意去找他解决。领导者也要搭建更好的平台，为组织成员创造更好的工作空间。
总之，管理女性团队，要了解女性独特心理特征，因人而异因势利导，找到建立和谐关系的有效方法。
责任编辑：焦 晶
管理中的女性特质不可或缺
《中外管理》：据您的研究经验，如今应该让更多具有女性特质的领导者走上前台吗？
赵慧军：据我的研究，包括管理学界和其他性别心理学者的观点，都认为双性化人格是一种适应弹性最高的性别特质类型，集合双性积极特质的人能成为更优秀的领导者。因此，那些有志于管理事业和领导岗位的人，应塑造并同时拥有被社会认可的与责任、果敢有关的男性化气质，以及被社会认同与敏感、柔情有关的女性化气质。
不过，我采用贝姆性别角色理论及其量表的调查结果显示：女性特质比男性特质对变革型领导风格正向影响更大；另外，男性化特质越强，领导的家长式权威风格就越强。
《中外管理》：那什么样的领导更可能具有女性化特质，女性化特质更适合什么样的企业？
赵慧军：比如百合网和蘑菇街，他们的高管倾向于变革型领导，通过愿景和价值观，激发下属的高层次需求，建立互信的氛围。而家长式领导类似于父权，拥有清楚而强大的权威和纪律性。变革型领导抗拒原有简单粗暴的管理方式，更加尊重人的个性需求。目前社会现代化程度愈高，人们受教育程度普遍提高，自主性增强，对变革型领导能产生更多正向影响的女性管理特质，应该值得提倡。
扬其长，避其短
《中外管理》：您在2011年出版了《企业人力资源多样化：女性发展问题研究》一书，从企业人力资源多样化的角度，您认为应该如何更好地维系女性团队？
赵慧军：数据显示，近年来，中国女性的就业率高于世界平均水平，在家庭等私人领域，女性的权利有增长的趋势。但是在公共领域，中国女性依然面临严重的“玻璃天花板”(企业内部纵向的晋升)和横向“玻璃墙”（一些行业或职业对女性的限制）。
2011年美国历史上最大的性别歧视案——沃尔玛性别歧视案，就反映了这个问题。女员工集体指控沃尔玛在薪金和职位升迁两方面都歧视女性员工：占员工70%以上的女性员工，仅占经理人员30%的席位（正常的比例应该是员工性别比例与高管层性别比率相匹配）。
我的调查证实：高管管理层多样化对员工组织公民行为有积极作用，原因是女性能够多一些晋升到高管的企业，似乎更多地显示了公正和谐的文化与平等竞争的制度。
《中外管理》：女性团队或者女性较为集中的企业或部门会出现敏感、情绪化，有较强的不安全感，喜欢组成小团体的现象，您是怎样看待的？
赵慧军：无论从女权主义的角度还是从长期研究女性问题的学者的角度，我都反对给女性贴上标签，绝非所有的女性都具有这样的特点。不过社会的普遍认知，的确认为女性更感性一些，她们有较为强烈的寻求归属感和他人认知感，她们需要在某种关系中寻求共鸣和和谐，找到自己沟通和宣泄的通道。我们一般认为女性倾向于关系型气质，男性偏向于工具型气质，努力果敢地实现目标。女性往往在与某些人寻找到共鸣和共同体验的感受时，才能与对方一起去和谐处事。而男性一般会更多地寻求共同的活动，即使不认识不熟悉的人也能一起很好地共事。用高额奖金让新人努力共事的做法，有利于突破小团体限制，增加女性的工具型气质，就像蘑菇街那样。
管理者应该看到两性在职场的差异，没有必要一看到女性结成小团队、纠缠在一起就紧张。她们只是在家长里短、八卦新闻、孩子老公等这些琐碎的事情上寻找共鸣，然后更好地共事。她们并非刻意建立某种有利或有害的关系，对工作并无不利。
《中外管理》：但我们接触了多家企业，领导者都强调在团队中如果有“拉帮结派”的害群之马，一定要剔除掉，您认为呢？
赵慧军：我坚决反对这种观点。无论是男性还是女性工作团队，当团队达到一定规模时，“非正式群体”都不可避免地存在。将这种组织或网络中的“领头羊”剔除，还会有新的“羊”来带领。在心理学的研究中有“神秘的7”之说，即当团队成员达到或超过7人时，就可能出现1～2个非正式的小群体。
应对策略是，领导要能融入进去或者至少不被排斥。如果只是面对一个非正式化群体，领导者与“领头羊”搞好关系即可，面对两个时，需要不偏不倚，在两者间找平衡。倾向于任何一方都会让局面更麻烦。
不过，在我看来女性团队中形成的非正式网络，危害相对男性的非正式网络要小。因为女性较之男性，权力欲望和政治权术较弱。她们对此不擅长不喜欢也不上心。在无意识的情况下建立非正式网络，多是为了寻找安全感和认同感。领导者可因势利导，发挥这种“非正式网络”的优势。
《中外管理》：对于女性团队相对自尊心较强，经不起批评的特点，怎样的做法才是最可取的？
赵慧军：《一分钟经理人》一书曾提出一个理论，即三分钟表扬，一分钟批评。尤其是对女性的批评，尽量不在人前。从惩罚心理学的角度，奖励和批评是两种有效工具，鼓励对人的组织行为起到正强化的作用，批评则可消除某些行为，但是批评要做到就事论事，对事不对人，要直接指出有何地方做得不妥，是工作没有达到预期的效果、时间滞后了还是项目落空了，不要用“工作不上心”“没有工作能力”等评价性的语言，尤其是关乎下属能力和人格的批评，是最忌讳的。
管理总是相通的
《中外管理》：总结来说，您认为管理女性团队，要求领导者具备哪些素养和修为？
赵慧军：除了关爱员工、正向激励、分享体验等具体做法外，我认为，无论是带领男性团队还是女性团队，还是有一些共性的修为：
其一：权威性，包括管理者个人能力、从业资历等等，共同构成了这种权威性；
其二：一定要高瞻远瞩，富于远见，比团队成员“站得高看得远”。就拿女性员工来说，她们是很容易崇拜某位男性领导者的，男性领导者也很容易得到女性下属的崇拜。她们会非常愿意配合他的工作，并尽可能理解他的工作思路。哪怕即使是不理解的时候也会换位思考，站在领导者的角度想问题。
再者，就是正直公正，该讲原则的时候讲原则，该讲人情的时候讲人情，这样下属有事情的时候才愿意去找他解决。领导者也要搭建更好的平台，为组织成员创造更好的工作空间。
总之，管理女性团队，要了解女性独特心理特征，因人而异因势利导，找到建立和谐关系的有效方法。
责任编辑：焦 晶