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摘 要：随着全球经济一体化的历程，市场竞争趋于白热化的状况。只有对企业的人力资源进行系统的规划和部署，才能从根本上提升企业的竞争力。一个优秀的国有企业，只有拥有与本企业发展相适应的人力资源管理方式，才能成为百年企业，才能在如今的竞争浪潮中立于不败之地。本文试从人力资源管理角度出发，探讨和分析了国企人力资源管理中的现存问题，并拟探讨如何改革。
关键词：国有企业；人力资源；改革
1.国有企业人力资源管理发展现状
1.1国企人员年龄
从年纪来看，30岁以下的员工占总人数比例为20%，31至45岁的员工占总人数比例为27%，46至55岁的员工占总人数比例为41%，56岁以上的员工占总人数比例为12%。按照45岁作为分界线来说，45岁以下的员工占总人数比例为47%，45岁及以上的员工占总人数比例为53%，可以看出，人员老龄化严重，人员结构不合理。
1.2国企人员教育层次
按照基层员工，中层员工，高层领导三个群体来看，笔者分别按照学历水平放在各群体中，计算出的占比情况如下：
在基层员工中，大专以下学历占总人数比例为25%，大专学历占总人数比例为48%，本科学历占20%，研究生学历总人数比例為7%。
在中层员工中，大专以下学历占总人数比例为22%，大专学历占总人数比例为50%，本科学历占18%，研究生学历总人数比例为10%。
在高级领导中，大专以下学历占总人数比例为35%，大专学历占总人数比例为45%，本科学历占15%，研究生学历总人数比例为5%。
从教育层次看，本科生和研究生占比数目较少，国企人员教育水平不高。按照国企管理人员占普通员工比例来看，管理人员占基层员工的比例大约是30%。
2.国有企业人力资源管理存在的问题
2.1职工年龄结构与知识结构不合理
从上文的抽样调查数据中，不难发现，45岁以下的员工占总人数比例为47%，45岁及以上的员工占总人数比例为53%，因此我们可以得出结论，在国企中，人员年龄结构不合理，具体表现为：老龄化严重。急需补充年轻人才。这很大一部分是历史原因。随着新中国成立，建立起来的国企蓬勃发展，国企的管理人员都是由组织委派。由于机制僵化，思想保守，国企吸纳人才速度缓慢，人才更替不及时。长此以往，国企中的老员工一直保持着其工作岗位的优势，优秀的技术没有得到传承和发扬，创新的概念没有得以引入，这就导致了国企中人员年龄结构不合理的局面。
2.2 人员受到人力资源培训不足
首先，制定的培训计划没有能够和职工发展相匹配。培训计划只考虑了国企的发展方向，将重点放在企业发展，并没有实际考虑职工的需求。培训需求分析不足。其次，培训后培训效果评估。结果是，受过培训的人，并没有因此得到更多的嘉奖。而没有接受培训的人，也没有因此损失什么。而培训又多占用工作或者业余时间，职工的抵触情绪就日益严重，久而久之，就不参加培训了。
2.3 绩效考核机制单一，未能有效激励员工
国企绩效考核机制单一，考核形式一般是人力资源部门主导，真正决定考核结果的是管理层。实施过程中，大家都是“睁一只眼闭一只眼”，碍于面子，碍于交情，考核结果都是“皆大欢喜”。绩效考核往往是重视短期结果，不看长期效益。
造成这种考核流于形式，流于表面，考核机制单一的原因有两个。一是国企自身原因。在国企中，讲究的是“论资排辈”，入职年限是首要考虑；竞争机制短缺，就算某职工能力突出，那也并不一定被委以重任。所谓的绩效考核，大多流于形式。二是职工的心态，职工在这种环境下，没有竞争，没有压力，职工本身的绩效表现一般，在整体持平的水平下，绩效考核自然没有发挥其真正的功能和效果。
3.进一步完善国有企业人力资源管理对策
从前文中的分析结果来看，笔者认为对国有企业人力资源管理和改革势在必行，刻不容缓。
3.1 招聘计划制定，考虑到现有人员结构，补充，调整差异
人力资源部门想要制定合理的招聘计划，必须要考虑现有人员的结构。应首先进行全体职工的岗位分析，筛选出急需补充的岗位。可采用内部招聘和外部招聘相结合，在实施招聘过程中，秉承合理，公平的原则选拨人才。
3.2重视培训，加强全员培训
人力资源部门需要对全体员工进行培训需求分析，结合企业发展的状况，制定一个切实可行的培训制度。要完全抛弃之前只培训不考核的做法。必须在培训后举行培训效果评估，并采取一些嘉奖办法，激发员工参与培训的积极性。让员工知道，培训不仅仅是企业的要求，更利于自己的职业发展。培训是企业给予员工的一项重要福利，参与培训，是充实自己，提升自己竞争力的手段，是享受企业带给员工的好处。而不是完成了任务。
3.3 改革绩效考核机制，公平公正考核
人力资源改革的重点是建立一整套公平，公正，公开的绩效考核机制。把考核结果和薪酬挂钩。有一套统一的考核标准。避免人为因素影响考核结果。在制定标准时，具体部门应当具体分析，把员工的岗位职责，考核标准明确下来，可以召开管理层会议，讨论绩效考核的形式和标准，确保其权威性。在员工大会上，强调考核的重要性。在实施绩效考核过程中，不能只重视短期效益，要把长期目标作为考核的目标。在考核结果出来后，必须要保证奖惩分明，只有和薪酬挂钩，才能督促员工自身对于绩效考核的重视，才能发挥员工的潜能。
3.4 重视员工关系，构筑沟通之窗
员工关系是关系到企业发展，企业稳定的一项重要内容，人力资源管理应当以人为本，在改革过程中，建立有效的沟通渠道，不能光是自上而下的沟通，还应当有员工主动沟通，主动反馈的渠道。
员工在企业发展中所占的主体地位不容忽视。人力资源管理部门应当重视员工的思想精神需求，定期召开员工沟通大会。让管理层“揭开神秘的面纱”，走到员工中来，倾听大众的心声。只有营造良好的国企内部氛围，才能在改革的浪潮中稳步发展。
4.结语
综上所述，国企想要在市场竞争中取得胜利，必须重视人力资源的管理和改革，不断提高人力资源管理水平，切实落实绩效考核，注重培训，建立一个和谐的国企氛围，才是企业进步，创收的有力保障。
参考文献
[1]王伟，陈敏，陈创. 我国国有企业人力资源管理存在的问题及对策研究[J]. 青春岁月，2012，10：343.
[2]江轶. 国有企业人力资源管理与绩效考核[D].天津大学，2006.
关键词：国有企业；人力资源；改革
1.国有企业人力资源管理发展现状
1.1国企人员年龄
从年纪来看，30岁以下的员工占总人数比例为20%，31至45岁的员工占总人数比例为27%，46至55岁的员工占总人数比例为41%，56岁以上的员工占总人数比例为12%。按照45岁作为分界线来说，45岁以下的员工占总人数比例为47%，45岁及以上的员工占总人数比例为53%，可以看出，人员老龄化严重，人员结构不合理。
1.2国企人员教育层次
按照基层员工，中层员工，高层领导三个群体来看，笔者分别按照学历水平放在各群体中，计算出的占比情况如下：
在基层员工中，大专以下学历占总人数比例为25%，大专学历占总人数比例为48%，本科学历占20%，研究生学历总人数比例為7%。
在中层员工中，大专以下学历占总人数比例为22%，大专学历占总人数比例为50%，本科学历占18%，研究生学历总人数比例为10%。
在高级领导中，大专以下学历占总人数比例为35%，大专学历占总人数比例为45%，本科学历占15%，研究生学历总人数比例为5%。
从教育层次看，本科生和研究生占比数目较少，国企人员教育水平不高。按照国企管理人员占普通员工比例来看，管理人员占基层员工的比例大约是30%。
2.国有企业人力资源管理存在的问题
2.1职工年龄结构与知识结构不合理
从上文的抽样调查数据中，不难发现，45岁以下的员工占总人数比例为47%，45岁及以上的员工占总人数比例为53%，因此我们可以得出结论，在国企中，人员年龄结构不合理，具体表现为：老龄化严重。急需补充年轻人才。这很大一部分是历史原因。随着新中国成立，建立起来的国企蓬勃发展，国企的管理人员都是由组织委派。由于机制僵化，思想保守，国企吸纳人才速度缓慢，人才更替不及时。长此以往，国企中的老员工一直保持着其工作岗位的优势，优秀的技术没有得到传承和发扬，创新的概念没有得以引入，这就导致了国企中人员年龄结构不合理的局面。
2.2 人员受到人力资源培训不足
首先，制定的培训计划没有能够和职工发展相匹配。培训计划只考虑了国企的发展方向，将重点放在企业发展，并没有实际考虑职工的需求。培训需求分析不足。其次，培训后培训效果评估。结果是，受过培训的人，并没有因此得到更多的嘉奖。而没有接受培训的人，也没有因此损失什么。而培训又多占用工作或者业余时间，职工的抵触情绪就日益严重，久而久之，就不参加培训了。
2.3 绩效考核机制单一，未能有效激励员工
国企绩效考核机制单一，考核形式一般是人力资源部门主导，真正决定考核结果的是管理层。实施过程中，大家都是“睁一只眼闭一只眼”，碍于面子，碍于交情，考核结果都是“皆大欢喜”。绩效考核往往是重视短期结果，不看长期效益。
造成这种考核流于形式，流于表面，考核机制单一的原因有两个。一是国企自身原因。在国企中，讲究的是“论资排辈”，入职年限是首要考虑；竞争机制短缺，就算某职工能力突出，那也并不一定被委以重任。所谓的绩效考核，大多流于形式。二是职工的心态，职工在这种环境下，没有竞争，没有压力，职工本身的绩效表现一般，在整体持平的水平下，绩效考核自然没有发挥其真正的功能和效果。
3.进一步完善国有企业人力资源管理对策
从前文中的分析结果来看，笔者认为对国有企业人力资源管理和改革势在必行，刻不容缓。
3.1 招聘计划制定，考虑到现有人员结构，补充，调整差异
人力资源部门想要制定合理的招聘计划，必须要考虑现有人员的结构。应首先进行全体职工的岗位分析，筛选出急需补充的岗位。可采用内部招聘和外部招聘相结合，在实施招聘过程中，秉承合理，公平的原则选拨人才。
3.2重视培训，加强全员培训
人力资源部门需要对全体员工进行培训需求分析，结合企业发展的状况，制定一个切实可行的培训制度。要完全抛弃之前只培训不考核的做法。必须在培训后举行培训效果评估，并采取一些嘉奖办法，激发员工参与培训的积极性。让员工知道，培训不仅仅是企业的要求，更利于自己的职业发展。培训是企业给予员工的一项重要福利，参与培训，是充实自己，提升自己竞争力的手段，是享受企业带给员工的好处。而不是完成了任务。
3.3 改革绩效考核机制，公平公正考核
人力资源改革的重点是建立一整套公平，公正，公开的绩效考核机制。把考核结果和薪酬挂钩。有一套统一的考核标准。避免人为因素影响考核结果。在制定标准时，具体部门应当具体分析，把员工的岗位职责，考核标准明确下来，可以召开管理层会议，讨论绩效考核的形式和标准，确保其权威性。在员工大会上，强调考核的重要性。在实施绩效考核过程中，不能只重视短期效益，要把长期目标作为考核的目标。在考核结果出来后，必须要保证奖惩分明，只有和薪酬挂钩，才能督促员工自身对于绩效考核的重视，才能发挥员工的潜能。
3.4 重视员工关系，构筑沟通之窗
员工关系是关系到企业发展，企业稳定的一项重要内容，人力资源管理应当以人为本，在改革过程中，建立有效的沟通渠道，不能光是自上而下的沟通，还应当有员工主动沟通，主动反馈的渠道。
员工在企业发展中所占的主体地位不容忽视。人力资源管理部门应当重视员工的思想精神需求，定期召开员工沟通大会。让管理层“揭开神秘的面纱”，走到员工中来，倾听大众的心声。只有营造良好的国企内部氛围，才能在改革的浪潮中稳步发展。
4.结语
综上所述，国企想要在市场竞争中取得胜利，必须重视人力资源的管理和改革，不断提高人力资源管理水平，切实落实绩效考核，注重培训，建立一个和谐的国企氛围，才是企业进步，创收的有力保障。
参考文献
[1]王伟，陈敏，陈创. 我国国有企业人力资源管理存在的问题及对策研究[J]. 青春岁月，2012，10：343.
[2]江轶. 国有企业人力资源管理与绩效考核[D].天津大学，2006.