移动互联时代，一股强大的组织管理创新潮流正在兴起——从传统的科层组织进化到市场化网络组织。市场化网络组织由四大部分组成，分别是业务团队（特种部队）、共享平台（后援基地）、战略伙伴（盟友）和连接协调机制（联合作战）。
　　如今，企业经营环境变化速度加快、颠覆创新机会变多、人才和产品竞争更激烈。在20世纪诞生和流行的科层式组织，在新环境下有点像企业恐龙一样变得笨重和迟钝，是重新反思和创新的时候了。
　　不管是传统线下企业，或者背靠互联网诞生的线上或O2O企业，我们发现组织管理创新的迹象如雨后春笋，在世界主要市场涌现。移动游戏开发商Supercell成立于2010年，核心团队由离开诺基亚的员工组成，其开发的几款游戏一直名列全球前10。与传统的金字塔组织模式不同，这家公司信奉由小团队为核心的超强组织模式（公司名字Supercell正好说明他们的组织理念）。韩都衣舍成立于2008年，是国内领先的互联网服饰集团，2012年到2015年连续4年做到了国内女装行业的第一。韩都衣舍每年发布几万个自有品牌的新款服装，创新源头是员工自我驱动的产品小组（又称为“蚂蚁军团”）。公司已成立了280个产品小组，每个产品小组由设计师（选款师）、页面制作专员和货品管理专员3个角色组成，通常为1-3人，授予高度经营决策权。
　　除了这些互联网相关企业，国内传统行业也在近期广泛推崇稻盛和夫的阿米巴、海尔的倒三角、华为的铁三角和项目制。这一切都显示一股强大的组织管理创新潮流正在进行中。
　　传统科层式组织的5大弊端
　　科层式组织是20世纪初期由泰勒和韦伯倡导且广为企业认同的组织管理模式，通用汽车、富士康和麦当劳等企业都是典型例子。科层式组织信奉以下设计原则：
　　层级分工：组织层级更多，企业可以管理更多员工；
　　专业分工：不同部门和岗位专注不同领域工作，各司其职，熟能生巧；
　　高层集权：决策权集中在高管身上，因为他们判断事情更全面和更长远；
　　标准化作业：通过很多标准化的作业流程、规章制度和审批程序，确保员工高效作业，决策符合公司整体利益；
　　中层监督：依靠大量中层管理人员上传下达、执行公司决策和监控进度。
　　但是，在移动互联时代，经营环境和过去大不相同，科层式组织的弊端越来越明显：
　　1.无法敏捷应对外部变化：由于分工过细、层级过多，科层式组织在面对外部竞争对手或用户需求快速变化时显得迟钝和低效。不管在新产品开发还是调整新的打法，团队都需要取得多个部门的协同、多个层级的审批，导致内部耗时过长，无法招架新创企业的颠覆创新、快速迭代的经营方式。
　　2.内部创新或创业阻力大：科层式强调的是各部门、各层级按规章制度和管理流程办事，例如公司的年度计划、预算、绩效目标和配套的赏罚制度等，这些条条框框让团队缺乏空间尝试计划外的创新。员工若想大胆创新，必须克服重重困难：首先，上级是否容许立项尝试份外之事？即使能够立项，是否具备所需资源，包括预算、编制和时间？最后，若创新失败，会否影响团队或个人的KPI完成、年终奖金和晋升机会？相反，创新项目最终取得成功，得到的回报是否能与外部创业团队相比？
　　3.员工缺乏积极主动性：科层式类似计划经济，强调从上而下管控、标准化流程、精细化分工，鼓励员工安分守己，按规章制度办事，大部分员工就像螺丝钉一样重复运转。这种管理模式对于一些有想法、有激情的员工容易带来挫折，不愿意在大企业磨灭自己的理想；加上政府鼓励万众创业，创投基金又在到处寻找优秀团队，很多人才选择自立门户，对人才保留造成不少冲击。
　　4.决策瓶颈和“唯上”文化：由于员工的升职加薪都依靠高管判断和分配，容易造成员工唯上主义，部门之间也为了赢得上级的垂青而相互抢功。另外，当企业变大和复杂时，高管自身也容易成为瓶颈，降低决策效率。最后，企业不断过度依赖高管判断，员工也容易逐渐缺乏独立思考的能力。
　　5.过度强调标准化和一致性：科层式组织内部管理偏向一刀切，难以充分考虑不同业务单元所在不同行业、不同发展周期和不同工作类型的差异。结果企业在人才吸引、激励、发展、文化氛围以及审批流程都不能因应业务单元的差异而调整，影响他们对外的竞争力。
　　科层式组织已成明日黄花
　　为何过去多年行之有效的科层式组织，面向移动互联时代困难重重？移动互联时代的经营环境特点无可置疑是主因之一。当外部环境变化倍增、颠覆创新机会无所不在、人才和产品竞争加剧，科层式组织的迟钝低效、压抑创新和降低人才积极主动性的弊端变得显露无遗。
　　但更重要的是，移动互联时代也把更多的工作内容从过去制造性（或标准化）工作转变为创造性工作。在工业经济时代中，大多数企业从事的是标准化流程工作，不管造车、盖楼还是餐厅服务，它们的产出都是事先知道的，提供的都是有形的实物或者明确的服务。由于产出事前明确，企业可以通过流程的标准化，确保大规模复制时的质量和效率。显而易见，像时间动作研究、持续改进、流程再造和六西格玛等管理工具在这个时代变得非常重要，企业通过工艺或管理流程的优化，改善质量、成本和交付速度。
　　在移动互联环境里，商业模式、产品和服务的创新层出不穷，企业更多从事的是“烧脑”（而非“烧体力”）的工作。产出经常事先并不明确知道，更多的是无形知识、创意或数字化产品，需要不断尝试、验证和迭代，以符合客户需求。例如微信，尽管已面世5年，但它最后演变成什么样子，相信没有人知道。创造性工作的产出价值高低，单凭标准化流程是无用的，人才的创意和投入才是关键所在。
　　展望未来，标准化与创造性工作此消彼长的趋势将会加快，因为机器人将取代大量制造性或标准化工作。在欧美日的汽车行业，使用机器人进行点焊的每小时成本为8美元，人工则是25美元。未来，45%的制造性工作将可能被机器人取代（《机器人或撼动全球经济秩序：10年内承担45%制造业》）。金融服务业也不能幸免。成立于2015年的浙江网商银行是一家不设任何线下网点、名副其实的直销银行，征信模式将采取大数据分析，根据数据模型优化贷款审批流程。值得注意的是，网商银行的雇员只有300人，而且大部分是数据和IT科技人员。 　　新一代管理模式崛起
　　那么，什么组织管理模式更符合21世纪的移动互联和知识密集年代？ 在过去两年通过对一些知名传统企业（如京瓷、海尔和华为）和多家世界级互联网企业（如谷歌、Facebook、腾讯、阿里巴巴、Netflix和Riot Games）的调研，我们发现这些企业在组织管理模式已采取了不同的创新和探索。
　　在传统行业中，近期国内不少知名企业对稻盛和夫的阿米巴管理模式展示了高度兴趣，并参照其组织管理模式做出不同尝试，包括海尔张瑞敏力推的“倒三角”和“人单合一”模式，华为任正非的“铁三角”和近期轮值CEO郭平倡导像眼镜蛇一样敏捷的“项目型”组织。这些组织形态背后设计理念都非常接近，强调：
　　1.以客户（而非领导）为中心：给离客户最近的一线团队授权和赋能，让他们能够敏捷响应客户需求，不管是阿米巴、自主经营体、项目型组织，都是强调员工要对用户负责，反对唯上。而领导层更多扮演的是资源支持的角色。
　　2.自我驱动的小团队：通过权、责、利对称的模式，让小团队实现自我驱动。海尔的自主经营体和小微有自主决策、分配资金和自主用人权，而“人单酬”让小团队得以分享团队贡献的超额价值。华为则加大项目经理授权，对项目预算和资源获取有更大权限，并推动项目利益分享。
　　3.平台发挥支撑作用：平台的视角不再以管控为主，而是强化对前线团队的资源服务。例如海尔的二级经营体和高层领导，华为的业务平台和职能平台，都在为小团队在呼唤炮火时，提供强力支持，这样小团队就可以变得精简、灵活、综合作战能力强，而平台也可以减少大企业病带来的官僚主义。
　　4.市场化的结算机制促进协作：这些企业都通过清楚的定价和独立核算机制，实现小团队之间、小团队和平台之间的协作。例如阿米巴的单位时间核算和定价机制，海尔的契约和人单酬机制，华为正在推行的项目核算机制等。
　　硅谷互联网企业推崇的“特种部队”和“体育球队”的管理模式，虽然学习对象不一样，但与阿米巴所强调的思路有不少异曲同工之处。
　　1.特种部队（不是常规军）模式：面对高度不确定的环境，特种部队管理模式有以下特点：每个团队有清晰的使命和任务，尽管执行的过程中面对很多未知之数；团队高度授权，在面对高度不确定环境时能敏捷反应；采取“小团队+大后台”模式，团队成员由不同领域的精英组成，能够闭环地完成所需任务，同时又有强而有力的后台支持，不管是航空母舰或是军事基地；团队内成员之间能够保持高度的默契，合作无间；团队间松散耦合，减少跨团队的沟通协调，通过大部队的及时信息共享，清楚知道不同团队须完成的任务。
　　2.“体育球队”（不是大家庭）模式：Netflix明确提出“我们是一支高水平的职业体育队伍”，待遇高，压力大，也不在乎高淘汰率。“球队”管理模式强调：我们是团队，不是家庭，因为团队更关注的对外竞赛中的“赢”，而不是家庭看重的内部和谐与平衡；灵活补位和支持，倡导团队合作而不是机械式分工和本位主义；能力至上，强调人才以结果（如每次赛事的进球）和能力（球技）作为判断的标准，而不是年资或关系；薪酬市场化：收入最高的球员可能是平均线的几十倍甚至上百倍，薪酬完全市场化，不考虑内部平衡。
　　市场化网络组织的构想
　　为了应对更高不确定性外部环境和工作内容，我们认为传统主流管理模式须做出两个根本性改变。
　　组织形态：从“科层”转变为“网络”。为了发挥人才活力和团队敏捷，快速响应和满足客户需求，组织形态主要由扁平化的网络结构组成：围绕用户不同需求或痛点而提供的服务或产品，由业务团队负责，他们直接面对用户和竞争对手，也是创造营收和利润的源头；支援后台，像航空母舰或军事基地一样给小团队补给武器和弹药，通过强大的平台支持帮助他们提升任务完成的成功概率；对于公司不擅长的领域，和战略伙伴结成盟友关系，通过生态协同促进化学反应。
　　协作机制：从“管控式”转为“市场化”。由于不再依赖高层指挥和拍板，小团队之间、团队和平台之间需要一套简单有效的协调机制进行有序衔接。这种机制可通过共同使命、利益分配和信息共享，让网络各个节点有序运作。
　　由于这种组织建立的基础是人才，各要素呈现网络分布态势，并通过市场机制这种“看不见的手”实现资源配置，我们称之为“市场化网络”组织。
　　市场化网络组织由四大部分组成，分别是业务团队、共享平台、战略伙伴及连接协调机制。
　　1.业务团队（特种部队）：负责企业核心自营业务（如腾讯的游戏、京东的电商和滴滴的专车等），业务团队应按照业务逻辑或行业特点进行分拆整合，并按照行业特性和发展周期（孵化、成长和成熟等）进行差异化管理。团队规模可大可小，但必须责权利结合。责方面包括清楚独立的核算标准（如营收、利润、成本和用户数等），作为业务的生、老、病、死依据；权方面，必须按团队的健康程度赋予，在人财物方面合适授权。为了减少不必要的跨部门协调，团队尽量闭环，涵盖与经营活动紧密相关的环节；利方面，把团队的激励政策和团队业绩指标挂钩，让他们更像小老板管理业务。Supercell公司所有游戏开发团队都是小团队运作（5-10人），而且责权利结合。游戏能否上线全部基于玩家测试数据把关，任何人都不能干涉这一决定，包括CEO。Supercell在2015年仅有170名员工，但公司把资源投入最有竞争力的游戏，结果人均产值却超过了1000万美元，这是顶尖投行高盛的3倍。
　　2.共享平台（后援基地）：特种部队发现敌情后，离不开航空母舰和军事基地的强大弹药补给，否则怎么可能只靠几个人就能打胜仗？平台是支撑业务团队和战略伙伴的高效运作后盾，支持业务团队所需的共同关键资源、专业能力、知识和服务；同时，也有助于帮助企业实现用户体验一致性。企业要持续获胜，必须高度重视平台建设，因为共享平台是否强大将决定业务团队的运作效率和胜率。如果平台不强，业务小团队为什么不选择自己创业呢？平台可以分为两类，中台支持所有业务团队所需的用户、流量、账号体系、支付、LBS、仓储、物流、制造和客服等职能；或技术相关职能，例如提供所有业务团队所需的服务器、频宽、软件、算法、搜索和用户数据、画像等，中台的价值较易计算，条件成熟后可以和业务团队进行市场化结算。后台提供财务、HR、行政、法务、公共关系、政府关系、品牌建设和内审等公共服务和专业规范，并帮助业务团队和其他平台提升相关专业能力，一般定位为成本中心。2015年12月7日，阿里巴巴集团宣布升级组织结构，组成由“小前台，大中台”互为协同的创新管理模式，与我们一直倡导的小团队、强平台思路一致。
　　3.战略伙伴（盟友）：移动互联时代，企业需要专注核心主业才能赢。但为了满足用户多维需求，对于不擅长领域就必须和战略伙伴深度合作，相互借力，丰富生态环境。合纵联盟的形式很多种，可以通过控股、参股或联盟，而合作的基础可以股权回报和利益分成等为互利原则。通过董事会或事先制定的合作规则，实现数据、信息、资源共享等协作关系。近期BAT产业投资的兴起基本可以和生态战略的普及联系起来。正如腾讯CEO马化腾所说，“腾讯已把半条命交给战略伙伴”。除了自己专注社交平台、游戏业务、数字媒体和内容平台等核心业务外，在众多垂直领域，如电商和O2O服务等，选择在这些领域最优秀伙伴合作。
　　4.连接和协调机制（联合作战）：业务团队闭环作战后，最怕的是各自为政，甚至出现内部恶性竞争的情况。因此，需要有效的衔接机制让业务团队之间、业务团队与平台、业务团队与战略伙伴、平台与战略伙伴形成合力。协调机制可以分为四类：利益分配机制，让这些主体按市场化规则进行结算和利益分成；通过共同使命、愿景、和价值观，避免过度市场化带来的短期导向或者小我利益最大化等问题，共同完成更高梦想；信息共享，例如定期的战略、业务沟通会，公司目标的分解，市场数据反馈等协调团队间的合力；高管干预机制。当以上机制都解决不了彼此之间的协调，最后才由高管拍板决策。
　　从“管控式科层组织”向“市场化网络组织”转身，需要一个历程。另外，假如一个企业同时有标准化工作为主的业务，也有创新业务，不排除两种组织并行的可能，实行“一国两制”。
　　O2O企业或电商都是适合使用“一国两制”
　　基于我们对企业实践的观察，市场化网络组织成功运作，还需要三个条件：第一，领军人物的成熟度至关重要。市场化网络组织解决了人才对工作投入的动力，但是“将帅无能，累死三军”。第二，市场化结算需要成熟的财务核算能力，这是市场化网络组织能力实施的前提。显然，如何切割、定义某个业务团队的收入、成本、利润、绩效就非常重要。华为曾经用8年时间为项目核算做准备；海尔在推行小微企业变革前也在财务核算方面下了很大的功夫。第三，关注业务团队利益和公司整体利益的平衡。市场化的弊端是业务团队相对短视、并过度关注自己团队的成果。对于公司需要战略性布局的业务必须从上而下，由公司主导进行长远投资。