论文部分内容阅读
2014年，是山东能源集团成立以来内外挑战最多、经营压力最大、改革任务最重、处境最为艰难的一年。面对煤炭市场持续恶化、生产经营压力巨大、转型发展任务艰巨的经营发展形势，集团上下围绕“改革创新、转型升级”主题，锁定年度工作目标不动摇，正视困境，坚定信心，果断采取一系列超常规的应对措施，各项工作在逆境中稳步推进。
围绕做强做大煤炭产业，山东能源坚持以效定产、以效定量、效益生产，适时调整生产布局，加快效益矿井产能释放，稳定边际贡献矿井产量，合理控制亏损矿井产量，提高优势适销煤种产量，煤炭产能与产品结构实现“双优化”。着力破解生产接续瓶颈，枣矿采取“先拆后建”方式，搬迁10个村庄，解放资源3900万吨。
山东能源坚定煤、电、化、气集约化布局、规模化开发、一体化发展方向不动摇，提档升级非煤产业，按照产业发展定位，加快非煤产品提质、产业升级，枣矿盛隆焦化、淄矿新华医疗、临矿玻纤、龙矿热电等非煤项目逆势增盈。集中优势资源确保重点项目建设，梁宝寺改扩建竣工投产，巴彦高勒、大恒、望田等项目试运转，盛鲁21000MW发电项目明年将开工建设。
在经济发展新常态下，改革创新是激发企业度危求进的内生动力。山东能源突出机制体制改革，加强顶层设计，成立全面深化企业内部改革领导小组，制定了《加快推进产业整合深化管理体制改革实施方案》。加快内部业务与职能整合，营销“三清”工作基本完成。继贵州资源整合之后，顺利启动装备制造产业重组整合。建立工资总额与工资水平“双控”机制，工资实现有效调控、有序发放。搭建内部人力资源市场，新矿330名职工充实肥矿采掘一线。部分单位创新实施大工区制、大部室制、科区合一等精干高效的劳动组织模式。淄矿“双推双考”人才选拔使用机制，激发了人才价值创造活力。
利用危机对资产要素优化配置的倒逼机制，发挥能源集团统一、协同融资平台功能，着力提升资金创效能力。财务公司稳健运营，加大存款账户与外部存款清理，搭建集团搭桥资金池，进一步提升资金集中度，资金归集度达到30%，协同作用初步显现。提高资金使用效率，通过盘活内部贷款、办理续贷、新增委贷等措施，盘活资金52亿元，降低财务费用1亿元。优化债务融资结构，增加直接融资规模，发行50亿元中期票据，年节约财务费用1300万元。
不是企业消灭亏损，就是亏损消灭企业。山东能源集团对于亏损企业毫不手软，成立专门工作组，深入研究，一企一策；靠上指挥，严格考核。凡是完不成减亏指标的，该辞职的辞职，该降薪的降薪。还打破国有企业固有思维，创立起“有所为有所不为”的“能进能退”机制，采取完不成治亏目标对各级领导班子“一票否决”硬措施，逐户制定治亏方案，实行长亏、巨亏、增亏企业挂牌督办，果断关停亏损企业11户。肥矿集团以“当前脱贫解困、长远转型发展”为主线，以“转机建制、瘦身减负、竞岗竞标、放权经营、外出创收、盘活存量、资本运营、产业转型”为主攻方向，制定了脱贫解困“50条”“一揽子”举措。
“不求所有，但求所用。”山东能源集团突出运营模式创新，创新推行轻资产运营等商业模式，不仅用好自己的资源，还最大限度地启动和利用社会资源，实现借力发展，借鸡生蛋。淄矿集团通过轻资产运营，扩大水泥生产规模400万吨。临矿探索负债研发、产品买断营销模式，激发了员工积极性。精用工、重均量等理念形成普遍共识。
科技是第一生产力，只有拥有一大批科技创新成果，才能为未来发展攒足后劲。2014年，山东能源集团科技创新成果丰硕，53项成果获省部级以上奖励，获得授权专利301件。研发平台建设取得新突破，煤矿充填开采国家工程实验室挂牌运行，龙矿被认定为国家级企业技术中心。一批新技术、新工艺广泛应用，双欣矿业末精煤脱水提质技术试验成功，效果明显，为同类矿井产品提质提供了有益借鉴。
煤炭营销是创效增收的龙头。山东能源集团面对异常突变的市场形势，坚持市场导向，市场现场“两贴近”，以市场倒逼现场，以效益倒逼采场。坚持统分结合，实现上下联动。统一布局与充分授权相统一，实施“负面清单”管理，细分市场，分类跟进，实行各单位自主开拓市场管理费用“两不收取”政策，上下两个积极性充分发挥。优化市场布局，稳定战略客户，开发新客户，省内电煤首次开拓省外市场，扩大市场空间80万吨。优化产品流向，与客户竞合共赢，适时调优产品流向与运输结构，实现铁运量、直达量、水运量“三增加”。开通直达专列8列，铁运比例达到30%。开通运河运输，降低运输成本24元/吨。
2015年，山东能源集团仍将处于度危求进突围期、转型发展过渡期、深化改革攻坚期、历史问题凸显期，市场形势更加严峻，制约因素更加突出，增量支撑严重不足，生存发展处境极为艰难。山东能源集团将以深化改革统揽全局，以转型发展为主线，以质量效益为中心，坚守“三个底线”，打好“三大硬仗”，突出“三个重点”，实现“三个突破”，坚定不移完成全年各项目标任务，奋力实现逆势突围、转型发展。
山东能源集团坚守安全生产底线，确保实现安全年；坚守资金安全底线，坚决防止资金链局部断裂；坚守和谐稳定底线，以和谐稳定的内部环境，为逆势突围提供坚实保障。继续坚决打好危中求进突围仗、转型发展提效仗、深化改革推进仗，破解当前生存困境，夯实未来发展支撑，催生发展活力动力。把握减亏增效、营销创效、降本拓效“三个重点”，盈利单位保增盈，亏损企业抓减亏，经费单位减支出，基建项目压投资。加大治亏力度，力争亏损面、亏损额各降低20%；超前研判，策略应对，量效并重，拓销稳价增效；眼睛向内，开源节流，节支降耗，控费降本，最大限度对冲增支减收影响。
山东能源将资本运营作为推动企业发展的重要驱动，通过资本运营，有效提升现有运营项目，科学布局优势转化项目，加快优质资源低点扩张，做强转型发展支撑；集中优势资源，加快优势项目建设，确保建成即投产、投产即达产、达产即达效，培育经济增长新优势；推进装备制造产业实质整合，加快内部同类同质产业整合，提升产业集中程度、集约协同创效能力和专业化运营水平。
围绕做强做大煤炭产业，山东能源坚持以效定产、以效定量、效益生产，适时调整生产布局，加快效益矿井产能释放，稳定边际贡献矿井产量，合理控制亏损矿井产量，提高优势适销煤种产量，煤炭产能与产品结构实现“双优化”。着力破解生产接续瓶颈，枣矿采取“先拆后建”方式，搬迁10个村庄，解放资源3900万吨。
山东能源坚定煤、电、化、气集约化布局、规模化开发、一体化发展方向不动摇，提档升级非煤产业，按照产业发展定位，加快非煤产品提质、产业升级，枣矿盛隆焦化、淄矿新华医疗、临矿玻纤、龙矿热电等非煤项目逆势增盈。集中优势资源确保重点项目建设，梁宝寺改扩建竣工投产，巴彦高勒、大恒、望田等项目试运转，盛鲁21000MW发电项目明年将开工建设。
在经济发展新常态下，改革创新是激发企业度危求进的内生动力。山东能源突出机制体制改革，加强顶层设计，成立全面深化企业内部改革领导小组，制定了《加快推进产业整合深化管理体制改革实施方案》。加快内部业务与职能整合，营销“三清”工作基本完成。继贵州资源整合之后，顺利启动装备制造产业重组整合。建立工资总额与工资水平“双控”机制，工资实现有效调控、有序发放。搭建内部人力资源市场，新矿330名职工充实肥矿采掘一线。部分单位创新实施大工区制、大部室制、科区合一等精干高效的劳动组织模式。淄矿“双推双考”人才选拔使用机制，激发了人才价值创造活力。
利用危机对资产要素优化配置的倒逼机制，发挥能源集团统一、协同融资平台功能，着力提升资金创效能力。财务公司稳健运营，加大存款账户与外部存款清理，搭建集团搭桥资金池，进一步提升资金集中度，资金归集度达到30%，协同作用初步显现。提高资金使用效率，通过盘活内部贷款、办理续贷、新增委贷等措施，盘活资金52亿元，降低财务费用1亿元。优化债务融资结构，增加直接融资规模，发行50亿元中期票据，年节约财务费用1300万元。
不是企业消灭亏损，就是亏损消灭企业。山东能源集团对于亏损企业毫不手软，成立专门工作组，深入研究，一企一策；靠上指挥，严格考核。凡是完不成减亏指标的，该辞职的辞职，该降薪的降薪。还打破国有企业固有思维，创立起“有所为有所不为”的“能进能退”机制，采取完不成治亏目标对各级领导班子“一票否决”硬措施，逐户制定治亏方案，实行长亏、巨亏、增亏企业挂牌督办，果断关停亏损企业11户。肥矿集团以“当前脱贫解困、长远转型发展”为主线，以“转机建制、瘦身减负、竞岗竞标、放权经营、外出创收、盘活存量、资本运营、产业转型”为主攻方向，制定了脱贫解困“50条”“一揽子”举措。
“不求所有，但求所用。”山东能源集团突出运营模式创新，创新推行轻资产运营等商业模式，不仅用好自己的资源，还最大限度地启动和利用社会资源，实现借力发展，借鸡生蛋。淄矿集团通过轻资产运营，扩大水泥生产规模400万吨。临矿探索负债研发、产品买断营销模式，激发了员工积极性。精用工、重均量等理念形成普遍共识。
科技是第一生产力，只有拥有一大批科技创新成果，才能为未来发展攒足后劲。2014年，山东能源集团科技创新成果丰硕，53项成果获省部级以上奖励，获得授权专利301件。研发平台建设取得新突破，煤矿充填开采国家工程实验室挂牌运行，龙矿被认定为国家级企业技术中心。一批新技术、新工艺广泛应用，双欣矿业末精煤脱水提质技术试验成功，效果明显，为同类矿井产品提质提供了有益借鉴。
煤炭营销是创效增收的龙头。山东能源集团面对异常突变的市场形势，坚持市场导向，市场现场“两贴近”，以市场倒逼现场，以效益倒逼采场。坚持统分结合，实现上下联动。统一布局与充分授权相统一，实施“负面清单”管理，细分市场，分类跟进，实行各单位自主开拓市场管理费用“两不收取”政策，上下两个积极性充分发挥。优化市场布局，稳定战略客户，开发新客户，省内电煤首次开拓省外市场，扩大市场空间80万吨。优化产品流向，与客户竞合共赢，适时调优产品流向与运输结构，实现铁运量、直达量、水运量“三增加”。开通直达专列8列，铁运比例达到30%。开通运河运输，降低运输成本24元/吨。
2015年，山东能源集团仍将处于度危求进突围期、转型发展过渡期、深化改革攻坚期、历史问题凸显期，市场形势更加严峻，制约因素更加突出，增量支撑严重不足，生存发展处境极为艰难。山东能源集团将以深化改革统揽全局，以转型发展为主线，以质量效益为中心，坚守“三个底线”，打好“三大硬仗”，突出“三个重点”，实现“三个突破”，坚定不移完成全年各项目标任务，奋力实现逆势突围、转型发展。
山东能源集团坚守安全生产底线，确保实现安全年；坚守资金安全底线，坚决防止资金链局部断裂；坚守和谐稳定底线，以和谐稳定的内部环境，为逆势突围提供坚实保障。继续坚决打好危中求进突围仗、转型发展提效仗、深化改革推进仗，破解当前生存困境，夯实未来发展支撑，催生发展活力动力。把握减亏增效、营销创效、降本拓效“三个重点”，盈利单位保增盈，亏损企业抓减亏，经费单位减支出，基建项目压投资。加大治亏力度，力争亏损面、亏损额各降低20%；超前研判，策略应对，量效并重，拓销稳价增效；眼睛向内，开源节流，节支降耗，控费降本，最大限度对冲增支减收影响。
山东能源将资本运营作为推动企业发展的重要驱动，通过资本运营，有效提升现有运营项目，科学布局优势转化项目，加快优质资源低点扩张，做强转型发展支撑；集中优势资源，加快优势项目建设，确保建成即投产、投产即达产、达产即达效，培育经济增长新优势；推进装备制造产业实质整合，加快内部同类同质产业整合，提升产业集中程度、集约协同创效能力和专业化运营水平。