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对李经纬来说，真正的问题不是树大招风，而是在激励与约束机制双双丧失的情况下，企业家如何善待自己的企业控制权
李经纬入狱了，这是一个人人都承认其创业功绩，却不再被信任的企业家。这种尴尬来源于健力宝所有者与实际掌控者的渐行渐远，而一切还要从健力宝的发家史开始讲起：那是一个关于“珠江水”的神话。
“珠江水”神话
众所周知，健力宝的前身是广东省三水县的一家国营小酒厂，李经纬则是这家酒厂的厂长。
1983年，李经纬无意中得知广东体育科学研究所的研究员欧阳孝研发出了一种“能让运动员迅速恢复体力，而普通人也能喝”的饮料，但这种饮品尝起来味道很苦有如中药，让人感到不快而难以下咽，几乎所有人在尝过后都预料这种饮品是不可能走向市场的。李经纬觉得这种饮料很有市场前景，便找上门去要求合作。
在欧阳孝配方的基础上，历经128次反复试验，三水酒厂终于成功生产出了饮料。当时，它有一个很拗口的名称——“促超量恢复合剂运动饮料”。实际上，它是一种含碱性电解质的饮料，也就是后来的健力宝。
1984年的三水酒厂，一年利润不过几万元，李经纬却把目光直接盯向了8月在美国洛杉矶举办的第23届奥运会。怎么把产品送进奥运会场？李经纬可谓用尽心思。1984年4月，亚洲足联将在广州开一个会，李经纬想把饮料带到这个会上去，这样就有机会接触到国家体委的人。
健力宝的产品有了，还需包装。参与产品开发的陈新金医生自告奋勇设计商标，还请自己喜爱书法的哥哥将“健力宝”三个字写在一张宣纸上，李经纬又请县里的广告公司设计出一个由中国书法与英文字母相结合的“J”型商标。“J”字顶头的点像个球体，是球类运动的象征，下半部由三条曲线并列组成，像三条跑道，是田径运动的象征。从整体来看，那个字的形状又如一个做着屈体收腹姿势的体操或跳水运动员。
李经纬的另一个大胆举措是提出用易拉罐包装健力宝。在当时的消费者眼中，易拉罐无疑是高档饮料的代名词。那时国内尚无一家易拉罐生产企业，三水酒厂更不可能有这样的罐装生产线。李经纬四处奔波，最后竟说动深圳的百事可乐公司为他代工生产健力宝。就这样，在一番手忙脚乱之后，200箱光鲜亮丽的健力宝准时出现在了亚足联的广州会议上，引起了众人的惊叹。
当年6月，健力宝毫无争议地成为中国奥运代表团的首选饮料。跟所有的参评饮料相比，它是唯一的罐装品，品牌形象与体育运动天然有关，而且口感、色泽和质量均无可挑剔。
在8月7日的奥运会女排决赛上，被誉为“东方魔女”的中国女排姑娘直落三局，击败东道主美国队，实现了“三连冠”。这原本与健力宝毫不相关的幸事，却戏剧般地成就了“魔水”传奇的开始。
《东京新闻》的记者有贺不经意发现，中国女排选手在比赛中一直在喝一种从没看见过的饮料，便信手写了一篇花边新闻《靠“魔水”快速进击？》。随后，这条新闻又被一位随团采访的《羊城晚报》记者改写成《“中国魔水”风靡洛杉矶》，并被广泛转载。
健力宝一夜成名，企业发展也迎来爆发期。1984年3月，健力宝橙蜜型饮料通过广东省级专业技术鉴定，并被认定为新型运动饮料。原广东三水县酒厂也改名为广东运动饮料厂，李经纬仍是厂长。
1984年，健力宝的年销售额为345万元，第二年就飞蹿到1650万元，再一年达到1.3亿元。1986年，广东运动饮料厂更名为广东健力宝饮料厂，专业化的饮料生产正式开始。
此后15年间，它一直是“民族饮料第一品牌”。 在最紧俏的时候，三水县（1993年，三水县撤县改市。2002年，三水市撤市，并入佛山市为三水区）到处是全国各地前来拉货的大卡车，一车皮健力宝的批条被炒到了2万元。
这是一个关于珠江水的故事，当时北方的地方官员遥望广东时，愤愤不平地说道，“什么健力宝，不就是珠江水吗？”
“天人合一”
健力宝事业能够取得大发展，很大程度上得益于1986年的企业改制。
此前，党的十二届三中全会颁布《中央关于经济体制改革的决定》，决定在保持国家所有权的前提下，将企业的经营权下放给企业，同时还进行了股份制改革的试点。
当时健力宝饮料厂破釜沉舟，尝试改变经营方向，但生产设备简陋，政府财政拿不出钱来引进设备、扩大生产。后来，健力宝饮料厂抓住国家赋予广东的优惠政策，积极吸引投资参股健力宝。
1987年，澳门南粤贸易有限公司联合中国银行广州分行、广东国际信托有限公司参股成立了广东健力宝集团有限公司，并组成了董事会。当时的股权架构为：广东健力宝饮料厂（前身即三水酒厂）占健力宝集团公司的60%股权，广信企业发展公司占15%，澳门南粤集团有限公司占10%，香港顺明企业有限公司（中国银行广州分行所有）占5%。
根据合资四方的股权比例，董事会成员有六名，健力宝饮料厂占两名，广东国际信托占两名，中国银行广州分行占一名，南粤贸易公司占一名。三水县政府作为最大股东，派出县经委主任担任健力宝的董事长，李经纬则担任董事兼总经理。
由于李经纬出色的经营，又考虑到李经纬与时任董事长的顶头上司——县经委主任关系不和，三水县政府随即决定由李经纬担任董事长兼总经理。
这样，李经纬集董事长的决策权与总经理的经营管理权于一身，既是政府出资的代表，又是董事会授权下的经营管理者。健力宝从此走上完全由李经纬主导的发展道路。
随着“珠江水”的纵横江湖，李经纬和企业几乎“天人合一”了。与当时的其他国企相比，健力宝拥有更多的经营自主权，这为其日后的超速发展提供了极为有利的外部环境。这一治理结构也使得李经纬得以最大限度地发挥自己的胆识和对市场的判断能力，最终也将健力宝带到一个空前的高度。市场成功的同时，李经纬相应地获得了政治资本，成为五一劳动奖章获得者和全国劳动模范、第九届全国人大代表。
实际上，健力宝企业的辉煌虽依赖于“天人合一”的改制，李经纬个人的祸根也是因为这种“天人合一”。不“天人合一”，企业好不了；“天人合一”后，危险随时在身边。这件事真的难办。其中的关键，就在李经纬个人的心态。
曾有人形容说：“三水在过去的很多年都像是李经纬个人的。”事实上，作为大股东，三水市政府对健力宝仅仅是产权意义上的控制，而健力宝的经营管理却是相对独立的。正是这个在李经纬当时看来意义不大的“产权意义上的控制”，是三水市政府与李经纬之间的关键。
在创业的前十年，李经纬是三水民众心中的英雄、地方政府眼中的财神爷，官员们对健力宝的支持也不遗余力，在企业用地划拨及各项优惠政策上都予以倾斜。有记者回忆说：“在很多地方活动的仪式上，县委书记、县长坐中间，旁边接着坐的是李经纬，再下去才轮到政府的其他官员。”
这种一时无二的尊崇和厚爱，固然让李经纬非常感激与得意，但是并没有解开他内心的那个产权之结。三十年来，中国企业的成长从来伴随着企业家产权意识的苏醒，这一点在李经纬身上展露无遗。他早已意识到国有体制不可能让健力宝在激烈的市场竞争中保持持续的生命力。地方政府对企业的倾斜毋庸置疑，可是各种限制也同样严重。比如说为了完成就业率，三水县明确规定健力宝的员工必须保证三水人占到45％的比例，各种裙带关系的输入更是月月发生。
正是这种深层次的焦虑，使得李经纬在创业十年之后开始重新思考企业的成长路径。据健力宝内部一位工作十几年的中层干部回忆，股份制改造几乎是健力宝那十年的一个主题词，不但政府一直致力于推动健力宝的改制，就是李经纬本人“对改制也很有决心”。
冲刺上市
1993年，广东健力宝集团有限公司被列入广东省第一批上市名单，但是健力宝集团却拒绝上市。在一次内部会议上，李经纬的回答是：财务制度不严，有很多白条，搞不了，因为上市的监管是很厉害的———这一点尤其需要注意。当时，李经纬以及他的股肱大臣们已经不太习惯约束与监督机制了，而危机已经悄悄降临在历史的鼎盛高峰。
飞速发展的健力宝，将“民族情结”发挥到了极致，擎起了“抗击两乐”的大旗。虽然始终将百事可乐和可口可乐作为市场上的直接竞争对手，但健力宝却从来没有因此而制订过任何一个直接针对“两乐”的市场竞争战略。包括1994年健力宝大举“杀入”可口可乐老家美国时，也不过是雷声大，雨点小。结果是，美国超市里根本看不见健力宝的身影，看得见的只有健力宝花500万美元在帝国大厦买下的一层办公楼。
从1997年开始，健力宝的销量开始以每年七八万吨的速度持续下降。面对健力宝效益急剧下滑，李经纬的“江山”开始动摇。不服输的李经纬为此开出的“药方”是：将公司“迁都”广州。
1997年，38层高的健力宝大厦在广州落成，公司资金旋即“青黄不接”。“8个亿啊，把公司的流动资金都抽干了，连员工工资也发不出来。”有知情人士说。而李经纬对其团队的“承诺”也很难再兑现，空头支票越开越多，健力宝的销量依旧以每年七八万吨的速度持续下降，“江山”便开始动摇了。“包括后来翻出来的各种经济案件，其实都是内部举报的。”该知情人士如是说。
与此同时，三水政府和李经纬之间的矛盾也日益激化。“健力宝从来不把自己的经营状况向市政府汇报。”三水的一位官员曾经如此抱怨。
“李经纬认为产权控制只是‘意义上的、形式上的’，企业实质上已经是他自己控制了，所以才不拿产权方当回事。而市政府对待造福一方的李经纬，从纵容式的支持，逐渐产生不满，也是一个必然的过程。”中国社会科学院法学研究所教授刘俊海向《方圆》记者如是评价。
1998年，李经纬花大价钱请来香港百富勤，准备在H股冲刺上市。资料已备齐，路演时间已定，佛山、广东顺利批准，证监会只提出补充“筹集资金用途”一项说明即可。但是，忙碌8个月之后，计划遭到几位副手的激烈反对，原因是他们“没有香港居民身份，没法在港买到股票。”
机会再次与健力宝失之交臂。问题在于，何以副手们的激烈反对——纯粹出于私人考虑——就能断然否定整个企业的战略决策呢？
答案只有一个：健力宝的控制权已经完全落在了内部人——主要是李经纬为代表的职业经理层——手里，他们以个人利益最大化而不是企业利益最大化作为思考问题的基点。
“八七事件”
其实，改制，从来都不是健力宝的一家之事。“1998年到2003年，中国曾经有过一个叫产权改革运动。当时中央政府提出了一个国退民进的政策，国有企业要从完全竞争性行业中大踏步的撤出，经营者被允许以各种方式购买企业的资产。健力宝属于产权改革的范畴之内，出现了摸着石头过河的景象，几乎所有的产权改革方案都是企业家和地方政府互相摸索的结果。”中国政法大学教授李曙光告诉《方圆》记者。
在李经纬看来，饮料行业无疑是百分之百的竞争性领域，将健力宝的产权明晰化是完全符合中央政策的。在当时的华南，一些著名企业已经开始了各种形式的实验。就在1996年底，知名家电企业TCL的创办人李东生与惠州市政府签订了放权经营协议。根据约定，李东生团队每年确保国有资产增值10％，政府则承诺经营层可以按一定的比例购买增值部分的企业股权。而在三水附近的顺德市北窖镇，生产小家电的美的集团则被整体出售给了它的创办人何享健及其团队。
这些讯息无疑让李经纬非常兴奋。到了2000年，改制问题不得不再度提出。深圳一家咨询公司提出了两套改制方案：一是管理层持股，一是全员持股。李经纬以为机会来了：既可以掌握企业控制权，又可以得到产权。前一个方案中，李经纬与高管持股75%，其中三水政府再给李5%的股权奖励，经营层自筹资金购买股份。后一个方案，给管理层60%的股份，剩余的给中层干部和普通员工。
但是，这两个方案最终都流产了：前者遭到市政府反对，原因是管理层收购价钱太低，有国有资产流失的嫌疑；后者“几个头儿不同意”，管理层不想股权太分散，“为什么要给中层干部和普通员工？”
那一年，李经纬61岁。他很有“一万年太久，只争朝夕”的紧迫感。他不能不着急，如果这时候还不解决，他随时就会被名正言顺地“拿下”，自己一生的辛劳将会一场空。
同样感到改制紧迫性的还有三水市政府。不过与经理层的改制动机——确保自己的利益———不一样，三水市政府希望通过改制重新焕发健力宝的生机与活力。
此时，健力宝的危机已经若隐若现。
2001年8月7日，健力宝内部员工突然发现，内部柜员机提款有了金额限制，每个员工每天最多提款2000元。
这是从来没有发生过的现象。早在数年之前，健力宝就有“内部银行”，员工可以把工资和其他现金存入这个“内部银行”，随时可以提取，不受金额限制。这个银行据说常年维持着1亿元左右的存款余额，员工在此可以获得更高的利息。
在健力宝内部，这次财务危机被称之为“八七事件”。
恐慌的情绪开始蔓延，更多的人蜂拥而至，挤满了结算部的整个大厅。结算部给出的解释是柜员机坏了，结果谁也不听。最后紧急承兑了一些汇票，才算平息下来。
“从这一天起，我就意识到健力宝要出事了。”一个员工说。 “从来都是10个杯子6个盖，挪来挪去地用，但是从来没有发生过这个问题。这个事情怪就怪在没有一个高层领导出来说个话。”
股权转让
2001年，健力宝销量直线下滑，员工工资发不出，银行上门催债，健力宝在内忧外患的双重夹击中“风雨飘摇”。改制，成了健力宝的出路。
2001年6月，由原三水市政府办公室、国资办、体改办、工业局负责人和健力宝两位副总组成的改制六人小组诞生。他们的首要任务就是按健力宝4.5亿的资产评估价，以半公开的方式“招商”。健力宝和李经纬的命运在这一刻被强悍地决定了下来。
地方和企业，唇齿相依。然而，当传奇成为现实之后，唇和齿心态上就会发生变化，大家都会想：“没有我，哪能有你的今天？”于是，唇齿相依变成了唇齿相碰，集中在一点就是：传奇式的产物到底应该属于谁？
“没有李经纬，就没有健力宝”，这是一个铁板钉钉的事实。可是在产权上，这家公司却与他没有任何关系。李对此显然深感不满，在一次与部下的工作餐上，李突然脱口而出一句粗话：“他妈的，市里要卖股，我一点都不知道，就只通知我一起吃个饭。”
2001年11月间，三水区政府相中的买家——新加坡第一食品公司与三水市政府草签了协议，双方议定，三水市政府出售健力宝45％股权，作价3.8亿人民币，新加坡第一食品公司还支付了60万美元的定金。
这桩板上钉钉的交易最后横生变数，新加坡第一食品公司宣布放弃收购，因为健力宝净负债高达16亿人民币，这吓退了新加坡买家。而李经纬对此的抵制态度众所周知，他亮出的底牌是“保护民族品牌”。
一时间，国内媒体闻风而动， “健力宝被无情贱卖”、“中国第一民族品牌旗帜被砍”等等舆论铺天盖地，其间夹杂的高昂情绪显然让三水市政府难以招架。而健力宝则一方面向外宣称，愿以4.5 亿元的价格替健力宝“赎身”。
李经纬的对抗姿态和汹涌而来的舆论攻势，把三水政府逼到了一个万分尴尬的墙角。一位三水政府官员后来颇为光火地说：“媒体的提前介入打乱了我们的计划，使我们完全陷入被动的地步。”新加坡方案很快就流产了，但是，三水政府与健力宝已到了势同水火、无法调和的对立局面。
在成功击退了新加坡第一食品公司之后，李经纬想自己“举旗”，遭到三水区政府断然拒绝。
政府方面认为，健力宝改制的关键问题不仅是资金问题，管理机制、人才体系早已遇到了瓶颈，已经到了非换血不可的地步。另外，李经纬提出4.5亿元的3年分期付款的方案，风险很大，有用健力宝资金来买健力宝之嫌。
李经纬显然加快了回购计划的部署和实施，原先用于市场运作的资金被大量蓄积筹集，健力宝陆续在福建、江苏等地设立6家分厂，分流三水的资产实力。更多的转移资产行动，至今尚是一个连发生时间都难以确定的谜团。
为此，三水政府必须在最短的时间里找到一个“国内买家”，这样才能“合理合法”地阻止李经纬团队的MBO（管理者收购的缩写，是指公司的管理者与经理层利用所融资本对公司股份的购买，实现管理者以所有者和经营者合一的身份主导重组公司，进而获得产权预期收益的一种收购行为）方案。
此时，三水政府心目中理想的买家是国内饮料业同行，而最重要的一个条件就是，“必须承担健力宝所有的员工及负债”，因为只有这样，才能保住健力宝的品牌。
从开始和青岛啤酒集团谈，改制小组辗转找了法国达能、香港永富、新疆德隆等等企业，但却没有一家愿意掏钱来买一家“问题成堆，前景堪忧”的厂。唯一对健力宝“有点兴趣”的达能，也只愿意买下健力宝的“壳”。
一直到浙江省国际信托投资公司的出现。在改制小组看来，浙江国投是一家实力雄厚的国有企业，并且进行过发展饮料新市场的调研，对采购、现金流管理、新品研发都有一整套思路。而最令三水政府欣喜的是，它不仅没有讨价还价，还承诺会接管健力宝所有的员工和债务。
2002年1月15日，三水政府向浙江国投转让健力宝75％的股份，作价3.38亿元。自此，健力宝进入代表浙江国投的“张海时代”，李经纬黯然退场。
功臣心结
李经纬的产权之梦彻底破灭后，身心憔悴住进了医院。
曾有传言李经纬涉嫌转移资产数目上亿。而到2002 年11月，广东省检察院公布情况，李经纬只是“伙同他人以购买人寿保险的形式，侵吞国有资产331.88万元”。另有推测是，当时的健力宝实在太“肥大”，李经纬有意将它经营得“苟延残喘”，从而为自己在股权置换中能得到较低的价格。
支持这种说法的事实是：1994年健力宝的发展势头如日中天时，面对与业绩同时并存的体制掣肘，李经纬多少开始流露出“私有化”的想法。他说，政府并没有对他按劳分配。健力宝的盘子做到这么大，如果还不是自己的，就没有必要再做下去了。
一位接近李经纬的高层说：“1995年健力宝开始走下坡路，除了一些重要投资项目的失败外，一个相当主要的原因，是李有了‘破釜沉舟’的想法，宁可短期内放弃市场，也要把健力宝争回来。”
这种把企业做亏然后谋求MBO购回或是股权易手的做法，在上个世纪90年代后期的中国常见的手法，科龙、方正、四通、万家乐、康佳、金杯都曾经或正在上演类似的故事。“如果是那样，李经纬从一开始就在玩一个危险的游戏，这种玩法是企业家获取合法产权补偿最愚蠢最冒险的做法。”李曙光说。
李经纬案一出，有议论为“褚时健第二”。 实际上，李经纬与褚时健都是临到退出时有了想法，但褚时健只是想捞点小钱，而李经纬则是要谋产权。这就像一群围着吃爆米花的小孩，咕嘟着腮帮子临走还想再抓一把的，被母亲打，因为贪心；抓住篮子不放，不让别的小孩吃，只管自顾自地往嘴里填的，也被母亲打，而且打得更狠。
红塔集团的褚时健因为疯狂吞噬国家资产而落马时，李经纬还多次深有感触地谈及红塔事件。他对褚时健深表惋惜，认为褚时健能够把一个名不见经传的小厂办成世界第五的现代化烟草企业实属不易，却过不了“经济关”。
他问周围的人，假设红塔山做亏了，健力宝做亏了，国家还得拿钱贴补，损失可能更大；做好了，为什么没有相应的奖励？国企的老总在很差的基础上把一个企业做起来，国家是不是应该考虑用什么制度来保护他们，给他们相应的回报？杨仕明的辩护人在辩护时曾这样说道，“作为一个产值上亿的公司的高层管理人员，杨仕明等人享有处分职工福利款的权利，他们作为职工的一份子享受上百万元的保险是合理的。几被告人为健力宝集团公司的事业发展做出了巨大贡献，创造了巨额产值，被告人购买保险的数额与之相比是微不足道的，也是对他们长期艰辛付出的些许补偿，应判决其无罪。”
“就是这种心态害了李经纬们，他们其实可以通过一些合法的渠道取得相应的回报，比如在董事会上要求提高薪酬等等。当然这也是一个社会大环境的问题，在当时的经济环境下，比较混乱，很难用法律去规范当时的一些行为。”李曙光告诉记者。
“李经纬是历史的一环，历史上有过，也将会有一批这样的企业家，李经纬也好，褚时健也好，这都是我国市场经济体制不完善所致。在一个成熟的市场经济体制中，如果市场经济自身运作的很好，政府就不应当去干涉，政府干涉的应该是那些不公平、不正当的事。政府做的最基本的应该是保护共有财产和私有财产权利、保护契约合约的合法执行，这才是一个有效的政府。政府应该是一个裁判者，而非市场经济的参与者。”
1999年，李经纬准备出本传记，以纪念健力宝15周年大庆，褚时健事发之后，李经纬立刻停止了操作，他说，“树大会招风”。但是真正的问题不是“树大会招风”，而是在激励与约束机制双双丧失的情况下，企业家应该如何善待自己的企业控制权。对整个社会来说，真正的问题不是李经纬如何贪污以及贪污多少，而是如何设计更好的激励与约束机制，以保护企业家的创新能力。
健力宝产权变迁
（1983—2010）
1983年8月 广东三水县酒厂与广东体科所、广东体育医学院、广州市食品工业研究所等单位以广东体育医学院欧阳孝教授的研究成果为依据，研制成功含碱性电解质运动饮料，取名“健力宝”，由三水酒厂进行生产。
1984年3月 健力宝橙蜜型饮料通过广东省级专业技术鉴定，并被认定为新型运动饮料。原广东三水县酒厂改名为广东运动饮料厂。
1986年 广东运动饮料厂更名为广东健力宝饮料厂，专业化的饮料生产正式开始。
1987年 随着国家经济体制改革的浪潮，健力宝也进行了首次改制，广东健力宝集团有限公司建立。其中，广东健力宝饮料厂占健力宝集团公司股权的60%，广信企业发展公司占15%（即三水县政府持股75%），澳门南粤集团有限公司占10%，香港顺明企业有限公司占15%。李经纬出任广东健力宝集团有限公司董事长、总经理。
2001年 健力宝经营业绩下跌到31亿元，上交政府的利税也从1亿元降到2000万元左右。7月，三水政府召开健力宝转制工作联席会议，决定卖掉手中的健力宝持股。
2001年11月 新加坡第一食品公司与三水政府草签了协议，双方议定，三水政府出售健力宝股权，作价3.8亿人民币。新加坡第一食品公司并支付了60万美元的定金，后该公司宣布放弃收购。李经纬提出以4.5亿收购政府持有的股权，被拒。
2002年1月15日 三水市政府向浙江国投转让健力宝75％的股份，作价3.38亿元。对浙江国投来讲，这只是一次委托交易，真正的买家是张海和武汉正天科技投资有限公司（两者购买股权比例为1:9）。后者属于张海、叶红汉、祝维沙的公司，三者持股比例为4：3：3。此时，张海、祝维沙、叶红汉分别持有健力宝集团股份34.5%、20.25%、20.25%。
2002年至2004年间 张海通过利用健力宝资产购买其他股东手中股份的方式，将三人的共同持股增加至91.1%。同时，三水政府亦以三水区公有资产投资管理有限公司购买了剩下8.9%的股份。
2004年8月 因经营业绩不佳，张海被免去健力宝集团董事长兼总裁职务，祝维沙任总裁。
2004年11月 张海等三人未征求三水政府同意就将手中91.1%股份出卖给北京汇中天恒有限公司，李志达为该公司董事长。
2004年12月8日 因此次股权交易是瞒着三水区政府私下进行，引起区政府不满。佛山市三水区法院法警进入健力宝大厦，查封所有账目和公章并冻结公司的账户。
2004年12月10日 佛山市三水市区政府出资100万注册国有独资的广东健力宝贸易有限公司，主管健力宝销售事宜，与广东健力宝集团并立。
2005年5月 李志达将健力宝58.3%的股份转给叶红汉，叶红汉出任广东健力宝集团董事长。叶红汉掌控的健力宝集团承担了近四十亿元的不良资产，但同时“健力宝”商标、生产系统等健力宝的重要资产也划在这里。
2005年10月8日 统一企业集团中国投资公司和广东健力宝集团签订合作协议，收购佛山市三水健力宝贸易有限公司，由吴福章担任总经理。
2008年1月 统一企业集团中国投资公司旗下北京统一食品有限公司总经理李文杰出任广东健力宝贸易有限公司总经理。
2009年10月 李文杰黯然离职，据传与未完成年销售业绩有关（他曾定下2008年年销售额18亿元的目标）。统一集团中国投资公司任命李世政担任健力宝贸易公司总经理。
2010年 统一集团代领健力宝以广州亚运会赞助商的身份重现一线城市。
李经纬入狱了，这是一个人人都承认其创业功绩，却不再被信任的企业家。这种尴尬来源于健力宝所有者与实际掌控者的渐行渐远，而一切还要从健力宝的发家史开始讲起：那是一个关于“珠江水”的神话。
“珠江水”神话
众所周知，健力宝的前身是广东省三水县的一家国营小酒厂，李经纬则是这家酒厂的厂长。
1983年，李经纬无意中得知广东体育科学研究所的研究员欧阳孝研发出了一种“能让运动员迅速恢复体力，而普通人也能喝”的饮料，但这种饮品尝起来味道很苦有如中药，让人感到不快而难以下咽，几乎所有人在尝过后都预料这种饮品是不可能走向市场的。李经纬觉得这种饮料很有市场前景，便找上门去要求合作。
在欧阳孝配方的基础上，历经128次反复试验，三水酒厂终于成功生产出了饮料。当时，它有一个很拗口的名称——“促超量恢复合剂运动饮料”。实际上，它是一种含碱性电解质的饮料，也就是后来的健力宝。
1984年的三水酒厂，一年利润不过几万元，李经纬却把目光直接盯向了8月在美国洛杉矶举办的第23届奥运会。怎么把产品送进奥运会场？李经纬可谓用尽心思。1984年4月，亚洲足联将在广州开一个会，李经纬想把饮料带到这个会上去，这样就有机会接触到国家体委的人。
健力宝的产品有了，还需包装。参与产品开发的陈新金医生自告奋勇设计商标，还请自己喜爱书法的哥哥将“健力宝”三个字写在一张宣纸上，李经纬又请县里的广告公司设计出一个由中国书法与英文字母相结合的“J”型商标。“J”字顶头的点像个球体，是球类运动的象征，下半部由三条曲线并列组成，像三条跑道，是田径运动的象征。从整体来看，那个字的形状又如一个做着屈体收腹姿势的体操或跳水运动员。
李经纬的另一个大胆举措是提出用易拉罐包装健力宝。在当时的消费者眼中，易拉罐无疑是高档饮料的代名词。那时国内尚无一家易拉罐生产企业，三水酒厂更不可能有这样的罐装生产线。李经纬四处奔波，最后竟说动深圳的百事可乐公司为他代工生产健力宝。就这样，在一番手忙脚乱之后，200箱光鲜亮丽的健力宝准时出现在了亚足联的广州会议上，引起了众人的惊叹。
当年6月，健力宝毫无争议地成为中国奥运代表团的首选饮料。跟所有的参评饮料相比，它是唯一的罐装品，品牌形象与体育运动天然有关，而且口感、色泽和质量均无可挑剔。
在8月7日的奥运会女排决赛上，被誉为“东方魔女”的中国女排姑娘直落三局，击败东道主美国队，实现了“三连冠”。这原本与健力宝毫不相关的幸事，却戏剧般地成就了“魔水”传奇的开始。
《东京新闻》的记者有贺不经意发现，中国女排选手在比赛中一直在喝一种从没看见过的饮料，便信手写了一篇花边新闻《靠“魔水”快速进击？》。随后，这条新闻又被一位随团采访的《羊城晚报》记者改写成《“中国魔水”风靡洛杉矶》，并被广泛转载。
健力宝一夜成名，企业发展也迎来爆发期。1984年3月，健力宝橙蜜型饮料通过广东省级专业技术鉴定，并被认定为新型运动饮料。原广东三水县酒厂也改名为广东运动饮料厂，李经纬仍是厂长。
1984年，健力宝的年销售额为345万元，第二年就飞蹿到1650万元，再一年达到1.3亿元。1986年，广东运动饮料厂更名为广东健力宝饮料厂，专业化的饮料生产正式开始。
此后15年间，它一直是“民族饮料第一品牌”。 在最紧俏的时候，三水县（1993年，三水县撤县改市。2002年，三水市撤市，并入佛山市为三水区）到处是全国各地前来拉货的大卡车，一车皮健力宝的批条被炒到了2万元。
这是一个关于珠江水的故事，当时北方的地方官员遥望广东时，愤愤不平地说道，“什么健力宝，不就是珠江水吗？”
“天人合一”
健力宝事业能够取得大发展，很大程度上得益于1986年的企业改制。
此前，党的十二届三中全会颁布《中央关于经济体制改革的决定》，决定在保持国家所有权的前提下，将企业的经营权下放给企业，同时还进行了股份制改革的试点。
当时健力宝饮料厂破釜沉舟，尝试改变经营方向，但生产设备简陋，政府财政拿不出钱来引进设备、扩大生产。后来，健力宝饮料厂抓住国家赋予广东的优惠政策，积极吸引投资参股健力宝。
1987年，澳门南粤贸易有限公司联合中国银行广州分行、广东国际信托有限公司参股成立了广东健力宝集团有限公司，并组成了董事会。当时的股权架构为：广东健力宝饮料厂（前身即三水酒厂）占健力宝集团公司的60%股权，广信企业发展公司占15%，澳门南粤集团有限公司占10%，香港顺明企业有限公司（中国银行广州分行所有）占5%。
根据合资四方的股权比例，董事会成员有六名，健力宝饮料厂占两名，广东国际信托占两名，中国银行广州分行占一名，南粤贸易公司占一名。三水县政府作为最大股东，派出县经委主任担任健力宝的董事长，李经纬则担任董事兼总经理。
由于李经纬出色的经营，又考虑到李经纬与时任董事长的顶头上司——县经委主任关系不和，三水县政府随即决定由李经纬担任董事长兼总经理。
这样，李经纬集董事长的决策权与总经理的经营管理权于一身，既是政府出资的代表，又是董事会授权下的经营管理者。健力宝从此走上完全由李经纬主导的发展道路。
随着“珠江水”的纵横江湖，李经纬和企业几乎“天人合一”了。与当时的其他国企相比，健力宝拥有更多的经营自主权，这为其日后的超速发展提供了极为有利的外部环境。这一治理结构也使得李经纬得以最大限度地发挥自己的胆识和对市场的判断能力，最终也将健力宝带到一个空前的高度。市场成功的同时，李经纬相应地获得了政治资本，成为五一劳动奖章获得者和全国劳动模范、第九届全国人大代表。
实际上，健力宝企业的辉煌虽依赖于“天人合一”的改制，李经纬个人的祸根也是因为这种“天人合一”。不“天人合一”，企业好不了；“天人合一”后，危险随时在身边。这件事真的难办。其中的关键，就在李经纬个人的心态。
曾有人形容说：“三水在过去的很多年都像是李经纬个人的。”事实上，作为大股东，三水市政府对健力宝仅仅是产权意义上的控制，而健力宝的经营管理却是相对独立的。正是这个在李经纬当时看来意义不大的“产权意义上的控制”，是三水市政府与李经纬之间的关键。
在创业的前十年，李经纬是三水民众心中的英雄、地方政府眼中的财神爷，官员们对健力宝的支持也不遗余力，在企业用地划拨及各项优惠政策上都予以倾斜。有记者回忆说：“在很多地方活动的仪式上，县委书记、县长坐中间，旁边接着坐的是李经纬，再下去才轮到政府的其他官员。”
这种一时无二的尊崇和厚爱，固然让李经纬非常感激与得意，但是并没有解开他内心的那个产权之结。三十年来，中国企业的成长从来伴随着企业家产权意识的苏醒，这一点在李经纬身上展露无遗。他早已意识到国有体制不可能让健力宝在激烈的市场竞争中保持持续的生命力。地方政府对企业的倾斜毋庸置疑，可是各种限制也同样严重。比如说为了完成就业率，三水县明确规定健力宝的员工必须保证三水人占到45％的比例，各种裙带关系的输入更是月月发生。
正是这种深层次的焦虑，使得李经纬在创业十年之后开始重新思考企业的成长路径。据健力宝内部一位工作十几年的中层干部回忆，股份制改造几乎是健力宝那十年的一个主题词，不但政府一直致力于推动健力宝的改制，就是李经纬本人“对改制也很有决心”。
冲刺上市
1993年，广东健力宝集团有限公司被列入广东省第一批上市名单，但是健力宝集团却拒绝上市。在一次内部会议上，李经纬的回答是：财务制度不严，有很多白条，搞不了，因为上市的监管是很厉害的———这一点尤其需要注意。当时，李经纬以及他的股肱大臣们已经不太习惯约束与监督机制了，而危机已经悄悄降临在历史的鼎盛高峰。
飞速发展的健力宝，将“民族情结”发挥到了极致，擎起了“抗击两乐”的大旗。虽然始终将百事可乐和可口可乐作为市场上的直接竞争对手，但健力宝却从来没有因此而制订过任何一个直接针对“两乐”的市场竞争战略。包括1994年健力宝大举“杀入”可口可乐老家美国时，也不过是雷声大，雨点小。结果是，美国超市里根本看不见健力宝的身影，看得见的只有健力宝花500万美元在帝国大厦买下的一层办公楼。
从1997年开始，健力宝的销量开始以每年七八万吨的速度持续下降。面对健力宝效益急剧下滑，李经纬的“江山”开始动摇。不服输的李经纬为此开出的“药方”是：将公司“迁都”广州。
1997年，38层高的健力宝大厦在广州落成，公司资金旋即“青黄不接”。“8个亿啊，把公司的流动资金都抽干了，连员工工资也发不出来。”有知情人士说。而李经纬对其团队的“承诺”也很难再兑现，空头支票越开越多，健力宝的销量依旧以每年七八万吨的速度持续下降，“江山”便开始动摇了。“包括后来翻出来的各种经济案件，其实都是内部举报的。”该知情人士如是说。
与此同时，三水政府和李经纬之间的矛盾也日益激化。“健力宝从来不把自己的经营状况向市政府汇报。”三水的一位官员曾经如此抱怨。
“李经纬认为产权控制只是‘意义上的、形式上的’，企业实质上已经是他自己控制了，所以才不拿产权方当回事。而市政府对待造福一方的李经纬，从纵容式的支持，逐渐产生不满，也是一个必然的过程。”中国社会科学院法学研究所教授刘俊海向《方圆》记者如是评价。
1998年，李经纬花大价钱请来香港百富勤，准备在H股冲刺上市。资料已备齐，路演时间已定，佛山、广东顺利批准，证监会只提出补充“筹集资金用途”一项说明即可。但是，忙碌8个月之后，计划遭到几位副手的激烈反对，原因是他们“没有香港居民身份，没法在港买到股票。”
机会再次与健力宝失之交臂。问题在于，何以副手们的激烈反对——纯粹出于私人考虑——就能断然否定整个企业的战略决策呢？
答案只有一个：健力宝的控制权已经完全落在了内部人——主要是李经纬为代表的职业经理层——手里，他们以个人利益最大化而不是企业利益最大化作为思考问题的基点。
“八七事件”
其实，改制，从来都不是健力宝的一家之事。“1998年到2003年，中国曾经有过一个叫产权改革运动。当时中央政府提出了一个国退民进的政策，国有企业要从完全竞争性行业中大踏步的撤出，经营者被允许以各种方式购买企业的资产。健力宝属于产权改革的范畴之内，出现了摸着石头过河的景象，几乎所有的产权改革方案都是企业家和地方政府互相摸索的结果。”中国政法大学教授李曙光告诉《方圆》记者。
在李经纬看来，饮料行业无疑是百分之百的竞争性领域，将健力宝的产权明晰化是完全符合中央政策的。在当时的华南，一些著名企业已经开始了各种形式的实验。就在1996年底，知名家电企业TCL的创办人李东生与惠州市政府签订了放权经营协议。根据约定，李东生团队每年确保国有资产增值10％，政府则承诺经营层可以按一定的比例购买增值部分的企业股权。而在三水附近的顺德市北窖镇，生产小家电的美的集团则被整体出售给了它的创办人何享健及其团队。
这些讯息无疑让李经纬非常兴奋。到了2000年，改制问题不得不再度提出。深圳一家咨询公司提出了两套改制方案：一是管理层持股，一是全员持股。李经纬以为机会来了：既可以掌握企业控制权，又可以得到产权。前一个方案中，李经纬与高管持股75%，其中三水政府再给李5%的股权奖励，经营层自筹资金购买股份。后一个方案，给管理层60%的股份，剩余的给中层干部和普通员工。
但是，这两个方案最终都流产了：前者遭到市政府反对，原因是管理层收购价钱太低，有国有资产流失的嫌疑；后者“几个头儿不同意”，管理层不想股权太分散，“为什么要给中层干部和普通员工？”
那一年，李经纬61岁。他很有“一万年太久，只争朝夕”的紧迫感。他不能不着急，如果这时候还不解决，他随时就会被名正言顺地“拿下”，自己一生的辛劳将会一场空。
同样感到改制紧迫性的还有三水市政府。不过与经理层的改制动机——确保自己的利益———不一样，三水市政府希望通过改制重新焕发健力宝的生机与活力。
此时，健力宝的危机已经若隐若现。
2001年8月7日，健力宝内部员工突然发现，内部柜员机提款有了金额限制，每个员工每天最多提款2000元。
这是从来没有发生过的现象。早在数年之前，健力宝就有“内部银行”，员工可以把工资和其他现金存入这个“内部银行”，随时可以提取，不受金额限制。这个银行据说常年维持着1亿元左右的存款余额，员工在此可以获得更高的利息。
在健力宝内部，这次财务危机被称之为“八七事件”。
恐慌的情绪开始蔓延，更多的人蜂拥而至，挤满了结算部的整个大厅。结算部给出的解释是柜员机坏了，结果谁也不听。最后紧急承兑了一些汇票，才算平息下来。
“从这一天起，我就意识到健力宝要出事了。”一个员工说。 “从来都是10个杯子6个盖，挪来挪去地用，但是从来没有发生过这个问题。这个事情怪就怪在没有一个高层领导出来说个话。”
股权转让
2001年，健力宝销量直线下滑，员工工资发不出，银行上门催债，健力宝在内忧外患的双重夹击中“风雨飘摇”。改制，成了健力宝的出路。
2001年6月，由原三水市政府办公室、国资办、体改办、工业局负责人和健力宝两位副总组成的改制六人小组诞生。他们的首要任务就是按健力宝4.5亿的资产评估价，以半公开的方式“招商”。健力宝和李经纬的命运在这一刻被强悍地决定了下来。
地方和企业，唇齿相依。然而，当传奇成为现实之后，唇和齿心态上就会发生变化，大家都会想：“没有我，哪能有你的今天？”于是，唇齿相依变成了唇齿相碰，集中在一点就是：传奇式的产物到底应该属于谁？
“没有李经纬，就没有健力宝”，这是一个铁板钉钉的事实。可是在产权上，这家公司却与他没有任何关系。李对此显然深感不满，在一次与部下的工作餐上，李突然脱口而出一句粗话：“他妈的，市里要卖股，我一点都不知道，就只通知我一起吃个饭。”
2001年11月间，三水区政府相中的买家——新加坡第一食品公司与三水市政府草签了协议，双方议定，三水市政府出售健力宝45％股权，作价3.8亿人民币，新加坡第一食品公司还支付了60万美元的定金。
这桩板上钉钉的交易最后横生变数，新加坡第一食品公司宣布放弃收购，因为健力宝净负债高达16亿人民币，这吓退了新加坡买家。而李经纬对此的抵制态度众所周知，他亮出的底牌是“保护民族品牌”。
一时间，国内媒体闻风而动， “健力宝被无情贱卖”、“中国第一民族品牌旗帜被砍”等等舆论铺天盖地，其间夹杂的高昂情绪显然让三水市政府难以招架。而健力宝则一方面向外宣称，愿以4.5 亿元的价格替健力宝“赎身”。
李经纬的对抗姿态和汹涌而来的舆论攻势，把三水政府逼到了一个万分尴尬的墙角。一位三水政府官员后来颇为光火地说：“媒体的提前介入打乱了我们的计划，使我们完全陷入被动的地步。”新加坡方案很快就流产了，但是，三水政府与健力宝已到了势同水火、无法调和的对立局面。
在成功击退了新加坡第一食品公司之后，李经纬想自己“举旗”，遭到三水区政府断然拒绝。
政府方面认为，健力宝改制的关键问题不仅是资金问题，管理机制、人才体系早已遇到了瓶颈，已经到了非换血不可的地步。另外，李经纬提出4.5亿元的3年分期付款的方案，风险很大，有用健力宝资金来买健力宝之嫌。
李经纬显然加快了回购计划的部署和实施，原先用于市场运作的资金被大量蓄积筹集，健力宝陆续在福建、江苏等地设立6家分厂，分流三水的资产实力。更多的转移资产行动，至今尚是一个连发生时间都难以确定的谜团。
为此，三水政府必须在最短的时间里找到一个“国内买家”，这样才能“合理合法”地阻止李经纬团队的MBO（管理者收购的缩写，是指公司的管理者与经理层利用所融资本对公司股份的购买，实现管理者以所有者和经营者合一的身份主导重组公司，进而获得产权预期收益的一种收购行为）方案。
此时，三水政府心目中理想的买家是国内饮料业同行，而最重要的一个条件就是，“必须承担健力宝所有的员工及负债”，因为只有这样，才能保住健力宝的品牌。
从开始和青岛啤酒集团谈，改制小组辗转找了法国达能、香港永富、新疆德隆等等企业，但却没有一家愿意掏钱来买一家“问题成堆，前景堪忧”的厂。唯一对健力宝“有点兴趣”的达能，也只愿意买下健力宝的“壳”。
一直到浙江省国际信托投资公司的出现。在改制小组看来，浙江国投是一家实力雄厚的国有企业，并且进行过发展饮料新市场的调研，对采购、现金流管理、新品研发都有一整套思路。而最令三水政府欣喜的是，它不仅没有讨价还价，还承诺会接管健力宝所有的员工和债务。
2002年1月15日，三水政府向浙江国投转让健力宝75％的股份，作价3.38亿元。自此，健力宝进入代表浙江国投的“张海时代”，李经纬黯然退场。
功臣心结
李经纬的产权之梦彻底破灭后，身心憔悴住进了医院。
曾有传言李经纬涉嫌转移资产数目上亿。而到2002 年11月，广东省检察院公布情况，李经纬只是“伙同他人以购买人寿保险的形式，侵吞国有资产331.88万元”。另有推测是，当时的健力宝实在太“肥大”，李经纬有意将它经营得“苟延残喘”，从而为自己在股权置换中能得到较低的价格。
支持这种说法的事实是：1994年健力宝的发展势头如日中天时，面对与业绩同时并存的体制掣肘，李经纬多少开始流露出“私有化”的想法。他说，政府并没有对他按劳分配。健力宝的盘子做到这么大，如果还不是自己的，就没有必要再做下去了。
一位接近李经纬的高层说：“1995年健力宝开始走下坡路，除了一些重要投资项目的失败外，一个相当主要的原因，是李有了‘破釜沉舟’的想法，宁可短期内放弃市场，也要把健力宝争回来。”
这种把企业做亏然后谋求MBO购回或是股权易手的做法，在上个世纪90年代后期的中国常见的手法，科龙、方正、四通、万家乐、康佳、金杯都曾经或正在上演类似的故事。“如果是那样，李经纬从一开始就在玩一个危险的游戏，这种玩法是企业家获取合法产权补偿最愚蠢最冒险的做法。”李曙光说。
李经纬案一出，有议论为“褚时健第二”。 实际上，李经纬与褚时健都是临到退出时有了想法，但褚时健只是想捞点小钱，而李经纬则是要谋产权。这就像一群围着吃爆米花的小孩，咕嘟着腮帮子临走还想再抓一把的，被母亲打，因为贪心；抓住篮子不放，不让别的小孩吃，只管自顾自地往嘴里填的，也被母亲打，而且打得更狠。
红塔集团的褚时健因为疯狂吞噬国家资产而落马时，李经纬还多次深有感触地谈及红塔事件。他对褚时健深表惋惜，认为褚时健能够把一个名不见经传的小厂办成世界第五的现代化烟草企业实属不易，却过不了“经济关”。
他问周围的人，假设红塔山做亏了，健力宝做亏了，国家还得拿钱贴补，损失可能更大；做好了，为什么没有相应的奖励？国企的老总在很差的基础上把一个企业做起来，国家是不是应该考虑用什么制度来保护他们，给他们相应的回报？杨仕明的辩护人在辩护时曾这样说道，“作为一个产值上亿的公司的高层管理人员，杨仕明等人享有处分职工福利款的权利，他们作为职工的一份子享受上百万元的保险是合理的。几被告人为健力宝集团公司的事业发展做出了巨大贡献，创造了巨额产值，被告人购买保险的数额与之相比是微不足道的，也是对他们长期艰辛付出的些许补偿，应判决其无罪。”
“就是这种心态害了李经纬们，他们其实可以通过一些合法的渠道取得相应的回报，比如在董事会上要求提高薪酬等等。当然这也是一个社会大环境的问题，在当时的经济环境下，比较混乱，很难用法律去规范当时的一些行为。”李曙光告诉记者。
“李经纬是历史的一环，历史上有过，也将会有一批这样的企业家，李经纬也好，褚时健也好，这都是我国市场经济体制不完善所致。在一个成熟的市场经济体制中，如果市场经济自身运作的很好，政府就不应当去干涉，政府干涉的应该是那些不公平、不正当的事。政府做的最基本的应该是保护共有财产和私有财产权利、保护契约合约的合法执行，这才是一个有效的政府。政府应该是一个裁判者，而非市场经济的参与者。”
1999年，李经纬准备出本传记，以纪念健力宝15周年大庆，褚时健事发之后，李经纬立刻停止了操作，他说，“树大会招风”。但是真正的问题不是“树大会招风”，而是在激励与约束机制双双丧失的情况下，企业家应该如何善待自己的企业控制权。对整个社会来说，真正的问题不是李经纬如何贪污以及贪污多少，而是如何设计更好的激励与约束机制，以保护企业家的创新能力。
健力宝产权变迁
（1983—2010）
1983年8月 广东三水县酒厂与广东体科所、广东体育医学院、广州市食品工业研究所等单位以广东体育医学院欧阳孝教授的研究成果为依据，研制成功含碱性电解质运动饮料，取名“健力宝”，由三水酒厂进行生产。
1984年3月 健力宝橙蜜型饮料通过广东省级专业技术鉴定，并被认定为新型运动饮料。原广东三水县酒厂改名为广东运动饮料厂。
1986年 广东运动饮料厂更名为广东健力宝饮料厂，专业化的饮料生产正式开始。
1987年 随着国家经济体制改革的浪潮，健力宝也进行了首次改制，广东健力宝集团有限公司建立。其中，广东健力宝饮料厂占健力宝集团公司股权的60%，广信企业发展公司占15%（即三水县政府持股75%），澳门南粤集团有限公司占10%，香港顺明企业有限公司占15%。李经纬出任广东健力宝集团有限公司董事长、总经理。
2001年 健力宝经营业绩下跌到31亿元，上交政府的利税也从1亿元降到2000万元左右。7月，三水政府召开健力宝转制工作联席会议，决定卖掉手中的健力宝持股。
2001年11月 新加坡第一食品公司与三水政府草签了协议，双方议定，三水政府出售健力宝股权，作价3.8亿人民币。新加坡第一食品公司并支付了60万美元的定金，后该公司宣布放弃收购。李经纬提出以4.5亿收购政府持有的股权，被拒。
2002年1月15日 三水市政府向浙江国投转让健力宝75％的股份，作价3.38亿元。对浙江国投来讲，这只是一次委托交易，真正的买家是张海和武汉正天科技投资有限公司（两者购买股权比例为1:9）。后者属于张海、叶红汉、祝维沙的公司，三者持股比例为4：3：3。此时，张海、祝维沙、叶红汉分别持有健力宝集团股份34.5%、20.25%、20.25%。
2002年至2004年间 张海通过利用健力宝资产购买其他股东手中股份的方式，将三人的共同持股增加至91.1%。同时，三水政府亦以三水区公有资产投资管理有限公司购买了剩下8.9%的股份。
2004年8月 因经营业绩不佳，张海被免去健力宝集团董事长兼总裁职务，祝维沙任总裁。
2004年11月 张海等三人未征求三水政府同意就将手中91.1%股份出卖给北京汇中天恒有限公司，李志达为该公司董事长。
2004年12月8日 因此次股权交易是瞒着三水区政府私下进行，引起区政府不满。佛山市三水区法院法警进入健力宝大厦，查封所有账目和公章并冻结公司的账户。
2004年12月10日 佛山市三水市区政府出资100万注册国有独资的广东健力宝贸易有限公司，主管健力宝销售事宜，与广东健力宝集团并立。
2005年5月 李志达将健力宝58.3%的股份转给叶红汉，叶红汉出任广东健力宝集团董事长。叶红汉掌控的健力宝集团承担了近四十亿元的不良资产，但同时“健力宝”商标、生产系统等健力宝的重要资产也划在这里。
2005年10月8日 统一企业集团中国投资公司和广东健力宝集团签订合作协议，收购佛山市三水健力宝贸易有限公司，由吴福章担任总经理。
2008年1月 统一企业集团中国投资公司旗下北京统一食品有限公司总经理李文杰出任广东健力宝贸易有限公司总经理。
2009年10月 李文杰黯然离职，据传与未完成年销售业绩有关（他曾定下2008年年销售额18亿元的目标）。统一集团中国投资公司任命李世政担任健力宝贸易公司总经理。
2010年 统一集团代领健力宝以广州亚运会赞助商的身份重现一线城市。