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摘要：高层管理团队（TMT）的异质性是通过冲突的产生和发展这一机制来影响企业绩效的。文章试图从TMT的异质性对冲突和认知的一致性影响的角度入手，分析了冲突过程和冲突与企业绩效之间的关系，揭示了TMT异质性与企业绩效间的关系，并据此提出通过TMT异质性的管理来合理控制冲突进而提高企业绩效的一些建议。
关键词：高层管理团队；异质性；冲突；绩效
一、 相关文献回顾
关于高层管理团队的异质性与企业绩效关系的研究，最早始于美国哥伦比亚大学的Hambirck和Mason，两位学者首次提出高管团队（Upper Echelons）这一概念，对高层管理团队构成（如年龄、职能路径、其他职业经历、教育、社会经济基础等）与公司战略选择之间的关系展开研究，此后的研究层出不穷。但是前人多数是对TMT异质性与企业绩效的关系展开研究，而对其作用机制研究较少，本文拟对其作用机理展开论述。
二、 高层管理团队与异质性
所谓高层管理团队（Top Management Team）是指通过和企业CEO讨论确定的，在关键经营决策中常规性发挥效用的经理人团队，一般包括董事会主席、副主席、首席执行官、首席作业（经营）主管、总裁、资深副总裁和执行副总裁等。该团队的决策在很大程度上决定着企业的目前的绩效和未来的发展，而其结构（主要指异质性）又影响最终决策的作出。因此，我们有必要对TMT的异质性与企业绩效间的关系展开研究。在此，我们首先要明确何为高层管理团队的异质性（Heterogeneity）。
所谓TMT的异质性（Heterogeneity）是指高层管理团队成员的传记特征和团队的结构特征的差别。更为具体的提法是，差异性是由两个或更多人组成的团队特征，并且典型地指群体成员中一种或多种成员构成特征，主要涉及高层管理团队的年龄、任职期限、所受高等教育的专业、职能路径、其他职业经历、社会经济基础以及职能背景（Functional Background）等方面。
TMT的异质性应该是一把双刃剑，它对企业绩效的影响既有正效应也有负效应。就其正效应而言，主要是通过创造性和适应性两方面来体现的。一般认为TMT异质性与企业高度的创造力和创新正相关。这主要是由于TMT的异质性增加了该团队认知源的差异性。具有不同观点的异质性群体的成员，能够收集对信息的多种解释，并集中不同观点以提供对问题的创造性的行动或解决方案。因而，TMT的异质性为创造性决策的作出提供了巨大的潜能，这也有助于问题的创造性解决。与此同时，在快速变化的环境中，具有异质性的TMT更适合作出正确的决策，这主要是由两方面的原因造成的：一是具有不同背景的异质性高管团队拥有更为丰富的社会资本，使得可用新信息更有利于正确决策的作出，从而提高了对快速变化的组织环境的适应能力；二是异质性TMT在解决问题作出决策的过程中会产生更多的冲突，在冲突解决的过程中，会选择一个更优的解决方案，这就增强了企业的适应能力。虽然TMT的异质性对企业绩效的提升有正面效应，但是绝非异质性越高越好，它对企业绩效的提升有可能是有害的。有研究表明，TMT的异质性会使得TMT成员间的交流变得非常困难，这主要是由于彼此对所拥有的专业知识、行为倾向和问题界定的差异造成的。此外，凝聚力是企业绩效的一个决定性因素，而TMT的异质性与企业凝聚力负相关。那么，在高层管理团队的组建过程中，我们如何通过对TMT异质性的合理安排，来提高企业绩效呢？这就需要我们对TMT异质性对企业绩效的作用机制展开分析。
三、 TMT异质性与企业绩效的作用机制
TMT的异质性使得其对风险喜好程度、意见一致性和行业经验等方面均有重要影响。其对企业绩效的影响主要是通过冲突的发生和解决来传导的。冲突过程见图1。
其中在阶段Ⅰ，由于TMT成员在年龄、任职期限、所受高等教育的专业以及职能背景等方面的不同，使得其在认知、沟通和价值观等方面存在差异。冲突源的存在，使得冲突的发生成为可能。如果冲突仅存在于认识阶段，那么它还不会导致冲突。但如果成员间感觉到了冲突，那么冲突就客观存在了。阶段Ⅲ介于TMT成员的认知、情感和外显行为之间，是从事某种特定行为的决策。对阶段Ⅲ形成的各种冲突处理意见进行了分类，并通过图2进一步展开了说明。图2中有两个维度，其中横坐标表示合作程度，纵坐标表示肯定程度，根据冲突意见所表征的合作程度和肯定程度分别在该坐标系中给予表示，从而确定了五种处理冲突的行为意向：竞争Competition（自我肯定但不合作）、协作Collaboration（自我肯定且合作）、回避Avoid（自我肯定且不合作）、迁就Accommodation（不自我肯定但合作）和折衷Compromise（合作性与自我肯定性均处于中等程度）。
行为意向为冲突环境中的高管团队成员提供了总体的行为指南，它界定了各方的目标。在阶段Ⅳ，冲突双方进行说明、活动和态度，进入一个动态互动的过程。一般我们把在此阶段形成的冲突分为两大类：与任务相关的冲突（Task Related Conflict）和关系冲突（Relationship Conflict）。在最后一阶段，我们将能够看到高层管理团队的冲突对企业绩效带来的影响。如果阶段Ⅳ的冲突提升了企业的绩效，我们就认为该冲突是建设性冲突；若降低了企业的绩效，则我们认为该冲突为功能失调的冲突。一般认为，与任务相关的冲突（包括任务冲突和过程冲突）对企业绩效的改进有积极作用，而关系冲突会促使团队成员集中于降低威胁、维护权力、构建小团体等活动，从而影响其改进工作的努力。从企业长远发展的角度出发，我们应尽量控制和避免可能导致企业功能失调的冲突，激发功能正常的冲突。这就需要我们对冲突加以管理。那么，在管理的过程中，到底我们应该将冲突控制在何种水平来提高企业的绩效呢？
从图3我们不难看出，过高或过低的冲突水平对企业绩效的提升均会产生极为不利的影响，点A和点C都不是我们的理想状态，点B为冲突水平的最优状态。当冲突水平在点A时，我们就应该通过增加TMT的异质性来激发冲突，从而使TMT更具有进取心、创造性和生命力。当冲突水平在点C时，企业的冲突水平就明显偏高，这时我们要设法化解、降低冲突，那么在TMT的成员构成上，我们就要有意降低其异质性，以提高企业的凝聚力和绩效。但是，众所周知，管理是一个动态过程，若把它控制在某一个点的难度很大。因此，我们给定一个区间，尽量使冲突在该范围内波动。
四、 讨论和亟待进一步研究的问题
当然，这一区间并不是一成不变的，它往往与企业所处的行业（传统行业还是新兴行业）、企业的规模（大型、中型还是小型）、企业的性质（国有、民营还是股份制企业）、企业的国际化程度（跨国公司还是乡镇企业）、企业的组织结构（垂直管理还是水平管理）、任务的独立性与专业性等均有关系。但是它们之间到底呈现一种什么样的关系，是我们需要进一步研究的问题。只有当企业创造了一种分享知识与经验的机制并且能够有效管理这些异质性成员之间的互动过程，TMT的异质性才会有助于企业绩效的改进。为了得出更可靠的结论，还需要在更大范围内采集数据，用更为精确的方法进行研究，进行更深一步的定量分析，这也是未来需要加以研究的重要问题。
参考文献：
1．Murray，Alan I．．Top Management Group Heterogeneity and Firm Performance．Strategic Management Journal，1989，（10）：125-141．
2．Douglas Lyon．Gaylen N．Chandler．New Venture Team Characteristics，Decision Processes，and Decision Qualtiy．Presented at the 2001 Babson Research Conference，Jonkoping，Sweden，2001．
3．刘学．“空降兵”与原管理团队的冲突及对企业绩效的影响．管理世界，2003，（6）：105-113．
基金项目：本文系江苏省教育厅高校哲学社会科学基金资助项目——高管层人力资本与公司业绩关系的实证研究（06SJB790020）的阶段性成果。
作者简介：陈立梅，南京邮电大学经济管理学院讲师。
收稿日期：2007-06-23。
关键词：高层管理团队；异质性；冲突；绩效
一、 相关文献回顾
关于高层管理团队的异质性与企业绩效关系的研究，最早始于美国哥伦比亚大学的Hambirck和Mason，两位学者首次提出高管团队（Upper Echelons）这一概念，对高层管理团队构成（如年龄、职能路径、其他职业经历、教育、社会经济基础等）与公司战略选择之间的关系展开研究，此后的研究层出不穷。但是前人多数是对TMT异质性与企业绩效的关系展开研究，而对其作用机制研究较少，本文拟对其作用机理展开论述。
二、 高层管理团队与异质性
所谓高层管理团队（Top Management Team）是指通过和企业CEO讨论确定的，在关键经营决策中常规性发挥效用的经理人团队，一般包括董事会主席、副主席、首席执行官、首席作业（经营）主管、总裁、资深副总裁和执行副总裁等。该团队的决策在很大程度上决定着企业的目前的绩效和未来的发展，而其结构（主要指异质性）又影响最终决策的作出。因此，我们有必要对TMT的异质性与企业绩效间的关系展开研究。在此，我们首先要明确何为高层管理团队的异质性（Heterogeneity）。
所谓TMT的异质性（Heterogeneity）是指高层管理团队成员的传记特征和团队的结构特征的差别。更为具体的提法是，差异性是由两个或更多人组成的团队特征，并且典型地指群体成员中一种或多种成员构成特征，主要涉及高层管理团队的年龄、任职期限、所受高等教育的专业、职能路径、其他职业经历、社会经济基础以及职能背景（Functional Background）等方面。
TMT的异质性应该是一把双刃剑，它对企业绩效的影响既有正效应也有负效应。就其正效应而言，主要是通过创造性和适应性两方面来体现的。一般认为TMT异质性与企业高度的创造力和创新正相关。这主要是由于TMT的异质性增加了该团队认知源的差异性。具有不同观点的异质性群体的成员，能够收集对信息的多种解释，并集中不同观点以提供对问题的创造性的行动或解决方案。因而，TMT的异质性为创造性决策的作出提供了巨大的潜能，这也有助于问题的创造性解决。与此同时，在快速变化的环境中，具有异质性的TMT更适合作出正确的决策，这主要是由两方面的原因造成的：一是具有不同背景的异质性高管团队拥有更为丰富的社会资本，使得可用新信息更有利于正确决策的作出，从而提高了对快速变化的组织环境的适应能力；二是异质性TMT在解决问题作出决策的过程中会产生更多的冲突，在冲突解决的过程中，会选择一个更优的解决方案，这就增强了企业的适应能力。虽然TMT的异质性对企业绩效的提升有正面效应，但是绝非异质性越高越好，它对企业绩效的提升有可能是有害的。有研究表明，TMT的异质性会使得TMT成员间的交流变得非常困难，这主要是由于彼此对所拥有的专业知识、行为倾向和问题界定的差异造成的。此外，凝聚力是企业绩效的一个决定性因素，而TMT的异质性与企业凝聚力负相关。那么，在高层管理团队的组建过程中，我们如何通过对TMT异质性的合理安排，来提高企业绩效呢？这就需要我们对TMT异质性对企业绩效的作用机制展开分析。
三、 TMT异质性与企业绩效的作用机制
TMT的异质性使得其对风险喜好程度、意见一致性和行业经验等方面均有重要影响。其对企业绩效的影响主要是通过冲突的发生和解决来传导的。冲突过程见图1。
其中在阶段Ⅰ，由于TMT成员在年龄、任职期限、所受高等教育的专业以及职能背景等方面的不同，使得其在认知、沟通和价值观等方面存在差异。冲突源的存在，使得冲突的发生成为可能。如果冲突仅存在于认识阶段，那么它还不会导致冲突。但如果成员间感觉到了冲突，那么冲突就客观存在了。阶段Ⅲ介于TMT成员的认知、情感和外显行为之间，是从事某种特定行为的决策。对阶段Ⅲ形成的各种冲突处理意见进行了分类，并通过图2进一步展开了说明。图2中有两个维度，其中横坐标表示合作程度，纵坐标表示肯定程度，根据冲突意见所表征的合作程度和肯定程度分别在该坐标系中给予表示，从而确定了五种处理冲突的行为意向：竞争Competition（自我肯定但不合作）、协作Collaboration（自我肯定且合作）、回避Avoid（自我肯定且不合作）、迁就Accommodation（不自我肯定但合作）和折衷Compromise（合作性与自我肯定性均处于中等程度）。
行为意向为冲突环境中的高管团队成员提供了总体的行为指南，它界定了各方的目标。在阶段Ⅳ，冲突双方进行说明、活动和态度，进入一个动态互动的过程。一般我们把在此阶段形成的冲突分为两大类：与任务相关的冲突（Task Related Conflict）和关系冲突（Relationship Conflict）。在最后一阶段，我们将能够看到高层管理团队的冲突对企业绩效带来的影响。如果阶段Ⅳ的冲突提升了企业的绩效，我们就认为该冲突是建设性冲突；若降低了企业的绩效，则我们认为该冲突为功能失调的冲突。一般认为，与任务相关的冲突（包括任务冲突和过程冲突）对企业绩效的改进有积极作用，而关系冲突会促使团队成员集中于降低威胁、维护权力、构建小团体等活动，从而影响其改进工作的努力。从企业长远发展的角度出发，我们应尽量控制和避免可能导致企业功能失调的冲突，激发功能正常的冲突。这就需要我们对冲突加以管理。那么，在管理的过程中，到底我们应该将冲突控制在何种水平来提高企业的绩效呢？
从图3我们不难看出，过高或过低的冲突水平对企业绩效的提升均会产生极为不利的影响，点A和点C都不是我们的理想状态，点B为冲突水平的最优状态。当冲突水平在点A时，我们就应该通过增加TMT的异质性来激发冲突，从而使TMT更具有进取心、创造性和生命力。当冲突水平在点C时，企业的冲突水平就明显偏高，这时我们要设法化解、降低冲突，那么在TMT的成员构成上，我们就要有意降低其异质性，以提高企业的凝聚力和绩效。但是，众所周知，管理是一个动态过程，若把它控制在某一个点的难度很大。因此，我们给定一个区间，尽量使冲突在该范围内波动。
四、 讨论和亟待进一步研究的问题
当然，这一区间并不是一成不变的，它往往与企业所处的行业（传统行业还是新兴行业）、企业的规模（大型、中型还是小型）、企业的性质（国有、民营还是股份制企业）、企业的国际化程度（跨国公司还是乡镇企业）、企业的组织结构（垂直管理还是水平管理）、任务的独立性与专业性等均有关系。但是它们之间到底呈现一种什么样的关系，是我们需要进一步研究的问题。只有当企业创造了一种分享知识与经验的机制并且能够有效管理这些异质性成员之间的互动过程，TMT的异质性才会有助于企业绩效的改进。为了得出更可靠的结论，还需要在更大范围内采集数据，用更为精确的方法进行研究，进行更深一步的定量分析，这也是未来需要加以研究的重要问题。
参考文献：
1．Murray，Alan I．．Top Management Group Heterogeneity and Firm Performance．Strategic Management Journal，1989，（10）：125-141．
2．Douglas Lyon．Gaylen N．Chandler．New Venture Team Characteristics，Decision Processes，and Decision Qualtiy．Presented at the 2001 Babson Research Conference，Jonkoping，Sweden，2001．
3．刘学．“空降兵”与原管理团队的冲突及对企业绩效的影响．管理世界，2003，（6）：105-113．
基金项目：本文系江苏省教育厅高校哲学社会科学基金资助项目——高管层人力资本与公司业绩关系的实证研究（06SJB790020）的阶段性成果。
作者简介：陈立梅，南京邮电大学经济管理学院讲师。
收稿日期：2007-06-23。