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商业银行内部会议作为群体协调的主要途经，使高管层在共同的主题下聚集起来，沟通思想，增进了解，能够起到集思广益、统一思想、解决问题的作用。就其本质而言，可视其为一种精密的，解决棘手问题的器械。要使它避免徒劳的冲动，真正达到拓宽言路、集智广益、倡导民主、增强凝聚力的效果，就需要安排好各个部件，使它们平衡运转、协调一致，这就需要建立一个科学的会议模型做为蓝本来更好地落实和体现议事规则。
一、内部会议的种类及适应形式
商业银行内部会议根据其操作形式和议事程序的不同大体可分为三类：重大决策会议，如股东大会、董监事会，党委会等；议事会议，如三长（董事长、行长、监事长）办公会或专题会；常规会议，如定期例会、晨会、财务信贷等业务审批会。其中，议事会议是商业银行决策团队处理日常事务，落实三会（股东会、董事会、监事会）重大决策的主要方式和日常主要工作内容。因此，商业银行内部会议模型的主要形式即为议事会议模型，特别是办公会议的主要形式。
二、内部会议模型的构建原则
银行内部议事型会议是经营管理层做选择定决策的主要方式，这类会议在遵循一定规则的前提下，对具体问题经过自由和充分的讨论，得出妥善的解决方案。会议目的不外乎两种：一是寻求多数意见并以整个会议的名义做出决议；二是集思广益、充分讨论，进而提供建议和意见。在实践中，商业银行内部会议模型的设计构建，应以其根本目的为设计原则，使会议模型有利于及时全面掌握银行内部各部门工作进展情况，从而对研究处理工作中有关问题起到促进作用，提高工作质量和办事效率。另外，为避免会议内容过于宽泛，导致议事内容和动议出现混乱，议事内容可限于本行内部经营工作。
三、会议模型的建立
（一）会议的发端环节及其基本模型
1、会议的发端，即为会议内容或者说是议题的形成和动议提出的过程。银行内部经营事务致使会议发端，主要涉及两个问题。
一是动议的形成，即经营事务是否有必要形成议题，最终提交到议事会议的内容中。在衡量事务提交必要性方面，可依据股东大会、董事会等法人治理组织的授权范围，切实发挥分管部门及主管领导各自职能，在职能范围内解决相应事务，对于超出或重大的事务需要通过一定的提交和沟通程序进行逐级汇报研究，最终将需要提交会议程序的事务筛选出来，提交到议事会议，否则即为玩忽职守或超权行事。在事务处理和提交的整个过程中，董事会或核心决策层可以通过提交事务的性质和分管部门及分管领导的处理建议，形成其对分管部门及该分管领导（职业经理人）的考核参考。
二是提交的程序，即以动议、报告或传达讯息的方式将事务提交给会众。议题的形成和提交过程，可以分为两种形式。一种是“具文制”，即将具体经营事务形成书面文字，并由下级部门写明相应的处理建议，供上级研究、调查、采纳和决策。该种方式表意明确、针对性强且有利于催办和督导，有利于将核心决策层在纷繁的日常事务中解放出来。但是该种方式的信息流逐级上报，逐级递减，使决策层不直接指挥事务运作，削弱了核心决策层的直接领导力，核心决策层只得将部分议事权和落实督导权移交给分管部门或会议组织部门（综合办公室），同时该种方式对会议的组织者文字表达能力有一定要求，行文复杂，可能导致事务的拖延或因文字表达理解有误而形成执行偏差。另一种是“朝会制”，即逐级上报的过程是通过“碰头会”和“面谈”的方式相互传达信息，最终使事务信息传达给核心决策层，由核心决策层在全面掌握事务细节的前提下，决定提交的议题，发起动议。该种方式传导信息速度快且全面，对核心决策层处理事务和驾驭全局的能力要求较高，但容易造成决策层工作量激增，且易形成“集权制”和“一言堂”。由于朝会制为传统的会议发端模式，本文不行赘述，主要以具文制运作方式来制作商业银行内部会议模型。
2、会议发端操作模型
我们将会议发端进行归纳分类后按照具文制运作方式可建立下列模型：
（1）部室或分部遇需总行裁决的问题时：
各部室或分部遇有关问题需领导班子审议裁决，或高层主管领导授意相关部室将某些重要问题交“办公会”研究时，各部室首先将这些问题草拟成议题，必须在议题中说明本部室意见和计划解决问题的基本措施;
（2）各支行或其他经营机构（前台部室或办事处）遇需总部裁决问题时：
A各支行其他经营机构先请示对口部室或分部解决，如果不能决定或需要其他部室协同，则主管部室会同支行或其他经营机构上报主管领导，如主管领导不能决定，则呈报支行或其他经营机构形成书面议题，并在议题中明确本单位和主管部室意见及计划解决问题的基本措施;
B各部室或分部、支行或其他经营机构会议议题要简捷明了、客观真实，提出的意见和措施要公正、公平；
C凡支行或其他经营机构上报的议题，先交综合办公室机要人员登记后转交相关部室，以防推托延误。
（3）议题的上报和动议的形成
动议必须有参加会议的高管层分管领导（副行长以上）发起。
A议题草拟后，呈报单位将议题上报主管领导，接受主管领导审阅和询问，需上会议题，由主管主任在议题上签署同意上会意见。
B议题由主管主任签阅完毕，呈报单位应将签批后的议题于当日转交综合办公室形成会议材料，已备会议讨论时翻阅。
（二）动议的讨论和决策形成环节及其基本模型
1、动议的讨论和决策形成过程，就是以讨论或辩论的方式使各方面得以充分表达不同意见，来体现公众意志意志，最终制定科学的决策，落实董事会既定目标的过程。
一是公众意志先于分部或部门的权利。银行内部根据《章程》有权制定与会成员必须遵守的规则。在部门权利与公众意志发生冲突时，公众意志优先。
二是会议主席（董事长或执行主席）是仲裁者，监事会或监事长是复议者。会议主席不能任意改变议程，否则成员可以提出程序问题，质疑主席的决定；对于主席的裁决，监事会或监事长有权提出复议而将裁决权交给会众讨论或表决；分歧问题可以要求分组表决。
三是每位成员都可提出动议、提问、参加表决同时负有遵守规则、服从会议决定和保密等义务。
四是一个时刻只能考虑一个问题，只能有一人发言。当前未决问题在讨论中时，提出与它不直接相关的动议是不合规的。并且，一旦一位成员已经主席认可而取得发言权，其他成员不得打断他。一旦某个问题已经做出决定，在本次会议上再提出相同或者类似的问题是不合规的。不过，有一类专门的动议可以使已经做成决定的动议得到组织的重新考虑，这类动议称为恢复性动议，即在股东大会的授权范围内监事会或监事长的复议。
2、动议的讨论和决策形成操作模型
A综合办公室根据所交议题内容进行整理，及时提醒会议主席召集内部会议；
B会议过程按照机要人员拟定的具文顺序逐一讨论，与会主管领导（在议题上签字的主管领导）负责主动议的提出、解释和申辩，并对各项拟解决的建议进行分析，供会议决策；
C遇急需审议，又不能及时召开会议商定的议题，由机要人员以分别征求意见等方式传阅各领导成员，签署意见，经各领导审阅完毕, 达成共识，核心决策层决定后，形成纪要（会议的官方书面记录）。
（三）反馈落实环节及其基本模型
1、落实和反馈过程，即会议意见的下传过程，是最终形成实质性效果的关键一环，因此必须辅助以有效的考核手段，委派专门人员进行落实和督导。在商业银行内部主要涉及分管领导、机要人员和考核部门。其中，分管领导确保会议决议的部署和完成，机要人员负责决议信息的传导和执行依据的合法合规性，考核部门负责落实效果的考核，其考核意见直接对会议执行主席负责，考核结果也需要经核心决策层批准方能生效。
2、反馈落实操作模型
会议决策意见或决定大体以四种方式进行落实和反馈：
A以红头或非正式文件方式下发；红头文件需主要负责人签发，综合办公室下发；非正式文件需主管行长签发，由相关部室或分部下发;
B分管领导向承办单位布置落实；对于布置工作后，仍然没有落实的单位，则由主管领导责令机要人员下发催办或督办，进入催督办程序；
C机要人员以会议纪要为依据进行传达，遇紧急事件直接下发催办；对没有完成催办任务的承办单位进行考核通报;
D遇不需以红头文件、非正式文件或催督办形式下发的，必须短期形成规范执行的，由机要人员形成书面会议意见，由主管行长或相关管理人员许可后下发执行单位；
E机要人员需对办结事项进行追踪登记，对各项落实情况进行如实记录，为考核部门提供考核依据。
（作者单位：沧州融信农村商业银行）
一、内部会议的种类及适应形式
商业银行内部会议根据其操作形式和议事程序的不同大体可分为三类：重大决策会议，如股东大会、董监事会，党委会等；议事会议，如三长（董事长、行长、监事长）办公会或专题会；常规会议，如定期例会、晨会、财务信贷等业务审批会。其中，议事会议是商业银行决策团队处理日常事务，落实三会（股东会、董事会、监事会）重大决策的主要方式和日常主要工作内容。因此，商业银行内部会议模型的主要形式即为议事会议模型，特别是办公会议的主要形式。
二、内部会议模型的构建原则
银行内部议事型会议是经营管理层做选择定决策的主要方式，这类会议在遵循一定规则的前提下，对具体问题经过自由和充分的讨论，得出妥善的解决方案。会议目的不外乎两种：一是寻求多数意见并以整个会议的名义做出决议；二是集思广益、充分讨论，进而提供建议和意见。在实践中，商业银行内部会议模型的设计构建，应以其根本目的为设计原则，使会议模型有利于及时全面掌握银行内部各部门工作进展情况，从而对研究处理工作中有关问题起到促进作用，提高工作质量和办事效率。另外，为避免会议内容过于宽泛，导致议事内容和动议出现混乱，议事内容可限于本行内部经营工作。
三、会议模型的建立
（一）会议的发端环节及其基本模型
1、会议的发端，即为会议内容或者说是议题的形成和动议提出的过程。银行内部经营事务致使会议发端，主要涉及两个问题。
一是动议的形成，即经营事务是否有必要形成议题，最终提交到议事会议的内容中。在衡量事务提交必要性方面，可依据股东大会、董事会等法人治理组织的授权范围，切实发挥分管部门及主管领导各自职能，在职能范围内解决相应事务，对于超出或重大的事务需要通过一定的提交和沟通程序进行逐级汇报研究，最终将需要提交会议程序的事务筛选出来，提交到议事会议，否则即为玩忽职守或超权行事。在事务处理和提交的整个过程中，董事会或核心决策层可以通过提交事务的性质和分管部门及分管领导的处理建议，形成其对分管部门及该分管领导（职业经理人）的考核参考。
二是提交的程序，即以动议、报告或传达讯息的方式将事务提交给会众。议题的形成和提交过程，可以分为两种形式。一种是“具文制”，即将具体经营事务形成书面文字，并由下级部门写明相应的处理建议，供上级研究、调查、采纳和决策。该种方式表意明确、针对性强且有利于催办和督导，有利于将核心决策层在纷繁的日常事务中解放出来。但是该种方式的信息流逐级上报，逐级递减，使决策层不直接指挥事务运作，削弱了核心决策层的直接领导力，核心决策层只得将部分议事权和落实督导权移交给分管部门或会议组织部门（综合办公室），同时该种方式对会议的组织者文字表达能力有一定要求，行文复杂，可能导致事务的拖延或因文字表达理解有误而形成执行偏差。另一种是“朝会制”，即逐级上报的过程是通过“碰头会”和“面谈”的方式相互传达信息，最终使事务信息传达给核心决策层，由核心决策层在全面掌握事务细节的前提下，决定提交的议题，发起动议。该种方式传导信息速度快且全面，对核心决策层处理事务和驾驭全局的能力要求较高，但容易造成决策层工作量激增，且易形成“集权制”和“一言堂”。由于朝会制为传统的会议发端模式，本文不行赘述，主要以具文制运作方式来制作商业银行内部会议模型。
2、会议发端操作模型
我们将会议发端进行归纳分类后按照具文制运作方式可建立下列模型：
（1）部室或分部遇需总行裁决的问题时：
各部室或分部遇有关问题需领导班子审议裁决，或高层主管领导授意相关部室将某些重要问题交“办公会”研究时，各部室首先将这些问题草拟成议题，必须在议题中说明本部室意见和计划解决问题的基本措施;
（2）各支行或其他经营机构（前台部室或办事处）遇需总部裁决问题时：
A各支行其他经营机构先请示对口部室或分部解决，如果不能决定或需要其他部室协同，则主管部室会同支行或其他经营机构上报主管领导，如主管领导不能决定，则呈报支行或其他经营机构形成书面议题，并在议题中明确本单位和主管部室意见及计划解决问题的基本措施;
B各部室或分部、支行或其他经营机构会议议题要简捷明了、客观真实，提出的意见和措施要公正、公平；
C凡支行或其他经营机构上报的议题，先交综合办公室机要人员登记后转交相关部室，以防推托延误。
（3）议题的上报和动议的形成
动议必须有参加会议的高管层分管领导（副行长以上）发起。
A议题草拟后，呈报单位将议题上报主管领导，接受主管领导审阅和询问，需上会议题，由主管主任在议题上签署同意上会意见。
B议题由主管主任签阅完毕，呈报单位应将签批后的议题于当日转交综合办公室形成会议材料，已备会议讨论时翻阅。
（二）动议的讨论和决策形成环节及其基本模型
1、动议的讨论和决策形成过程，就是以讨论或辩论的方式使各方面得以充分表达不同意见，来体现公众意志意志，最终制定科学的决策，落实董事会既定目标的过程。
一是公众意志先于分部或部门的权利。银行内部根据《章程》有权制定与会成员必须遵守的规则。在部门权利与公众意志发生冲突时，公众意志优先。
二是会议主席（董事长或执行主席）是仲裁者，监事会或监事长是复议者。会议主席不能任意改变议程，否则成员可以提出程序问题，质疑主席的决定；对于主席的裁决，监事会或监事长有权提出复议而将裁决权交给会众讨论或表决；分歧问题可以要求分组表决。
三是每位成员都可提出动议、提问、参加表决同时负有遵守规则、服从会议决定和保密等义务。
四是一个时刻只能考虑一个问题，只能有一人发言。当前未决问题在讨论中时，提出与它不直接相关的动议是不合规的。并且，一旦一位成员已经主席认可而取得发言权，其他成员不得打断他。一旦某个问题已经做出决定，在本次会议上再提出相同或者类似的问题是不合规的。不过，有一类专门的动议可以使已经做成决定的动议得到组织的重新考虑，这类动议称为恢复性动议，即在股东大会的授权范围内监事会或监事长的复议。
2、动议的讨论和决策形成操作模型
A综合办公室根据所交议题内容进行整理，及时提醒会议主席召集内部会议；
B会议过程按照机要人员拟定的具文顺序逐一讨论，与会主管领导（在议题上签字的主管领导）负责主动议的提出、解释和申辩，并对各项拟解决的建议进行分析，供会议决策；
C遇急需审议，又不能及时召开会议商定的议题，由机要人员以分别征求意见等方式传阅各领导成员，签署意见，经各领导审阅完毕, 达成共识，核心决策层决定后，形成纪要（会议的官方书面记录）。
（三）反馈落实环节及其基本模型
1、落实和反馈过程，即会议意见的下传过程，是最终形成实质性效果的关键一环，因此必须辅助以有效的考核手段，委派专门人员进行落实和督导。在商业银行内部主要涉及分管领导、机要人员和考核部门。其中，分管领导确保会议决议的部署和完成，机要人员负责决议信息的传导和执行依据的合法合规性，考核部门负责落实效果的考核，其考核意见直接对会议执行主席负责，考核结果也需要经核心决策层批准方能生效。
2、反馈落实操作模型
会议决策意见或决定大体以四种方式进行落实和反馈：
A以红头或非正式文件方式下发；红头文件需主要负责人签发，综合办公室下发；非正式文件需主管行长签发，由相关部室或分部下发;
B分管领导向承办单位布置落实；对于布置工作后，仍然没有落实的单位，则由主管领导责令机要人员下发催办或督办，进入催督办程序；
C机要人员以会议纪要为依据进行传达，遇紧急事件直接下发催办；对没有完成催办任务的承办单位进行考核通报;
D遇不需以红头文件、非正式文件或催督办形式下发的，必须短期形成规范执行的，由机要人员形成书面会议意见，由主管行长或相关管理人员许可后下发执行单位；
E机要人员需对办结事项进行追踪登记，对各项落实情况进行如实记录，为考核部门提供考核依据。
（作者单位：沧州融信农村商业银行）