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【摘要】：本文通过对路桥工程施工中企业法人层面对项目的管控体系进行描述，并提出了具体的管控措施。
【关键词】：路桥施工 、项目管理、法人管理、管控措施
【 abstract 】 this article through to the bridge and road project construction enterprise legal person for the project level control system are described, and puts forward the specific control measures.
【 key words 】 : road &bridge construction, project management, legal person management, control measures
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
目前，随着路桥工程施工越来越科学化、规范化、程序化，因此，要求企业法人对项目的管控也迫切需要通过行之有效的管控措施，确保项目经理部在代表企业履约的过程中完全体现企业法人意志。企业通过实施信息化建设，推行管理流程创新，业务流程再造，理顺公司层面与项目的责权利关系，分级授权、优化配置企业各种资源，直接对项目的人力资源、财务资金、分供方选择等关键要素进行集中式管理，最大限度地利用人力资源、资金、技术、信息、知识，实现项目管理的科学化、智能化、标准化，及时反馈市场和业主的需求，加快企业的管理和质量改进，缩短企业中间管理过程，提高资金局转率，实现企业效益最大化，实现高效率、集约化管理。下面从以下五个方面讨论企业法人对项目的管理措施。
1、一个主体原则
企业法人对项目的管理，不是简单的企业法人代表企业的某一个人管项目，而是企业作为项目管理的唯一法人主体，通过总部的各个职能部门，按照规定的标准流程、规章制度实现项目的协同运行，保证项目有效运行，总部作为利润中心和管理核心，项目经理部在企业法人授权下作为成本中心和履约执行机构，在实现目标利润的前提下，实现企业与客户，企业与分供方，企业与社会的多赢。
2、总部与项目两个层次原则
法人管项目的组织架构型式基本体现为：总部与项目经理部两个层次的关系，根据企业的经验总结，这种关系可以简单、通俗地理解为“大总部、小项目”或“强总部、精项目”。这种组织关系，不是讲规模的大小和简单的弱化项目经理部、强化总部，而是在企业总部建立业务专家库，打造公司的核心竞争力，对项目经理部提供现场指导服务和后方专业支持，在项目经理部所需资源方面提供及时、有效的支持。这样不仅可以减少项目的运营成本。当总部有新的理念或政策制度需要贯彻执行时，可通过项目经理部及时得到体现，而且客户面对的不仅仅是一个项目，而是项目背后强大的法人企业，从而能够给客户带来充分的信任。
企业层面实行均衡矩阵组织结构，在确保项目经理部履约能力的同时，强化总部的资源支持力度和职能监督控制力度。同时，总部职能部门作为归口部门，横向深入项目内部对相应岗位和人员进行统一协调管理。项目经理部统一实行“以成本控制为核心的项目经理负责制”项目管理模式，与该模式相对应的是强矩阵型组织结构，该组织结构与以往的以职能单元划分为基础的职能型项目组织结构不同的是，它重点了突出业务单元的主体责任，强化了职能单元的支持配合作用。在该组织结构形式下，每一个业务单元就是一个责任主体，它涵盖该业务单元范围内的所有职能，包括技术、分包、物资、成本、进度、质量、安全等全部的管理要素。它的特点在于责任主体明确，管理线条清晰，便于成本和目标的分解和控制，这也是项目经理负责制的实质。
企业法人通过分级授权将总部和项目有机地链接在一起，通过在项目实行决策主体和约束主体的方式确保项目在总部的管控下有序运行，通过信息化管理平台缩短企业总部与项目的信息流传递，缩短管理链接，提高企业与项目两个层次的高效互动。这种“大总部、小项目”的组织形式，也是适应市场，提升企业市场竞争力的需要，在与客户的接触中，展现
在客户面前的是一个企业整体的实力。
3、实施项目策划、成本预算及目标责任书三大管理措施原则
企业在项目投标阶段，由项目牵头人根据业主提供的招标文件及项目背景，同时结合现场实地考察情况编制投标项目策划，在项目策划中明确总进度计划，现场管理人员配置方案，分包采购方案、物资采购方案、模板架料配置方案、施工机械配置方案、办公设备配置方案、现场临建方案、现场临水临电方案、只要技术方案、资金计划等。正确地制定施工方案，采取合理的施工工艺和机械设备，有效地组织材料供应和采购，均衡安排施工，合理利用人力资源，减少材料的损耗等，做到能够降低工程成本、缩短工期。完整优化的投标项目策划是投标报价的基础依据。
项目中标以后进入实施阶段，由于现场的一些实际情况和原来投标时存在差异或者出现了一些新的情况，因此需要在原来投标阶段项目策划的基础上进一步深化和细化。但对于大的施工部署等不应有实质性变动。实施阶段的项目策划是编制预算成本的直接依据，也是项目经理部组织实施项目的纲领性文件。
项目实行“标价分离”的成本管理模式，在进入項目实施阶段后，由合约部门根据实际阶段的项目策划、合同文件、投标文件等资料编制项目预算成本，在编制过程中分析投标报价的盈亏风险，按照实际市场价格测算出合理的项目预算成本。明确区分投标盈亏和项目经营管理盈亏，充分调动项目经理部的积极性，促进项目经理部加强管理，争取利润最大化。在编制项目预算成本时，项目的盈亏点已经比较清楚。对于亏损的分项工程，应制定具体实施方案，通过更换材料，优化施工方案，集中采购，加强现场管理控制损耗等方式降低成本，最终达到扭亏为盈的目的。
在编制完成项目策划和成本预算后，公司总部要根据项目的具体状况，结合项目经理及项目团队的工作年限，工作经验，二次经营的能力等情况，与每个项目都会签订项目管理目标责任书。通过该责任书明确项目的管理目标，绩效考核，明晰公司对项目经理部的考核依据。通过这种目标责任书，加强公司对项目的在利润率、利润额、现金流量、质量、安全、环保、CI、科技创新等各个方面的目标考核机制，同时也应规定相应的奖惩方法。对项目经理进行适当授权，彻底转变传统项目管理中追求的单一利润目标的管理模式，实现企业法人对项目的有力控制。
利用上述项目管理的“三大原则”和相应的项目管理绩效考核制度，充分调动以项目经理为代表的项目经理部全体员工的工作积极性和主动性，确保完成既定的项目经营目标，同时保证项目经理部相关人员在完成既定目标后获得相应的绩效奖励。
4、确保人力资源、财务资金、物资采购、劳务分包的集中管理
在协调项目管理所需的资源方面，采取“总部集中统一协调”的原则，能有力地保证各项资源要素在公司各个项目的合理配置。主要的管理措施有：
人力资源是项目管理中的第一要素，公司结合项目实施的不同阶段，配置不同的管理人员，管理人员归属于公司的某一人才系列（如合约商务系列、技术系列、现场管理系列等），而不是从属于某一个项目经理部。这样从公司层面上保证管理人员的归属感，比较容易做到管理人员在项目与项目之间或项目与公司总部职能部门之间的合理流动。既保证了公司对人力资源的统一协调和控制，也能够提高管理人员成长和发展的速度，从而使公司业务快速发展所需的各系列人力资源得到保证。
项目的收款通过公司的统一财务账号实施，集中统一管理。在项目付款方面，通过公司的授权管理体系，不同额度由不同层级的管理人员签字付款，再付款流程方面嚴格审核控制，，确保公司业务发展所需的资金流量。这种方式有利于实现企业对资金的合理调配使用，保证企业的正常有序运行。
在物资采购方面，明确哪些物资必须由公司总部集中统一采购，哪些由项目自己采购。公司对大宗物资的集中统一采购，合理进行公司总部与项目经理部在物资采购领域的工作划分，实现大宗物资的集中统一采购，降低项目经理部直接采购大宗物资的风险，实现公司在物资采购方面对项目的掌控。
公司通过以往施工项目积累并筛选出合格分包商名单，明确哪些分包必须由公司总部集中统一选择，哪些由项目经理部自行采购。公司对主要分包集中统一选择，通过在公司层面与分包商建立战略合作伙伴关系，控制分包成本并确保社会稳定。
5、进度、质量、安全、成本管理原则
公司工程管理部门可根据项目策划中的总进度计划，在项目实施过程中及时了解进度状况，有效地为项目提供支持服务，协助项目一道解决影响工程进度的因素，确保向业主承诺的进度目标如期实现。
公司质量管理部门根据项目策划、项目质量管理计划、项目创优计划等，在项目实施过程对项目进行监督和支持服务。当项目遇到问题时，可由总部的质量管理专家进行会诊并解决问题的方法，或邀请社会上的各类专家来共同商量解决问题的办法，确保项目各项质量目标得以实现。
在公司安全管理部门的统一要求下，各施工项目严格按照国家，地方安全管理标准和规范进行现场安全管理，树立“安全第一”的施工安全管理理念，在项目层面强调 “管生产必须同时管安全”的原则，由安全总监进行监督和服务，实行全员参与的安全管理模式。
项目作为成本中心，在公司成本合约部门的监督约束下，施工过程严格按既定预算成本各项指标进行过程控制。项目经理部在施工过程分阶段进行成本分析，确保成本指标过程可控，并通过相应的技术优化措施努力降低成本，真正实现全程“节流”，最终确保完成公司下达的项目利润指标。
6、结束语：
随着路桥工程科学化施工的实施，项目管控体系的各个方面仍然有很多可以提升的空间。因此路桥工程公司应强化以“法人管项目”为原则的的项目管控体系，进一步提高公司的管理水平。
[作者简介] 刘祥平，潍坊市路桥中心筑路机械厂，副厂长，工程师。
【关键词】：路桥施工 、项目管理、法人管理、管控措施
【 abstract 】 this article through to the bridge and road project construction enterprise legal person for the project level control system are described, and puts forward the specific control measures.
【 key words 】 : road &bridge construction, project management, legal person management, control measures
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
目前，随着路桥工程施工越来越科学化、规范化、程序化，因此，要求企业法人对项目的管控也迫切需要通过行之有效的管控措施，确保项目经理部在代表企业履约的过程中完全体现企业法人意志。企业通过实施信息化建设，推行管理流程创新，业务流程再造，理顺公司层面与项目的责权利关系，分级授权、优化配置企业各种资源，直接对项目的人力资源、财务资金、分供方选择等关键要素进行集中式管理，最大限度地利用人力资源、资金、技术、信息、知识，实现项目管理的科学化、智能化、标准化，及时反馈市场和业主的需求，加快企业的管理和质量改进，缩短企业中间管理过程，提高资金局转率，实现企业效益最大化，实现高效率、集约化管理。下面从以下五个方面讨论企业法人对项目的管理措施。
1、一个主体原则
企业法人对项目的管理，不是简单的企业法人代表企业的某一个人管项目，而是企业作为项目管理的唯一法人主体，通过总部的各个职能部门，按照规定的标准流程、规章制度实现项目的协同运行，保证项目有效运行，总部作为利润中心和管理核心，项目经理部在企业法人授权下作为成本中心和履约执行机构，在实现目标利润的前提下，实现企业与客户，企业与分供方，企业与社会的多赢。
2、总部与项目两个层次原则
法人管项目的组织架构型式基本体现为：总部与项目经理部两个层次的关系，根据企业的经验总结，这种关系可以简单、通俗地理解为“大总部、小项目”或“强总部、精项目”。这种组织关系，不是讲规模的大小和简单的弱化项目经理部、强化总部，而是在企业总部建立业务专家库，打造公司的核心竞争力，对项目经理部提供现场指导服务和后方专业支持，在项目经理部所需资源方面提供及时、有效的支持。这样不仅可以减少项目的运营成本。当总部有新的理念或政策制度需要贯彻执行时，可通过项目经理部及时得到体现，而且客户面对的不仅仅是一个项目，而是项目背后强大的法人企业，从而能够给客户带来充分的信任。
企业层面实行均衡矩阵组织结构，在确保项目经理部履约能力的同时，强化总部的资源支持力度和职能监督控制力度。同时，总部职能部门作为归口部门，横向深入项目内部对相应岗位和人员进行统一协调管理。项目经理部统一实行“以成本控制为核心的项目经理负责制”项目管理模式，与该模式相对应的是强矩阵型组织结构，该组织结构与以往的以职能单元划分为基础的职能型项目组织结构不同的是，它重点了突出业务单元的主体责任，强化了职能单元的支持配合作用。在该组织结构形式下，每一个业务单元就是一个责任主体，它涵盖该业务单元范围内的所有职能，包括技术、分包、物资、成本、进度、质量、安全等全部的管理要素。它的特点在于责任主体明确，管理线条清晰，便于成本和目标的分解和控制，这也是项目经理负责制的实质。
企业法人通过分级授权将总部和项目有机地链接在一起，通过在项目实行决策主体和约束主体的方式确保项目在总部的管控下有序运行，通过信息化管理平台缩短企业总部与项目的信息流传递，缩短管理链接，提高企业与项目两个层次的高效互动。这种“大总部、小项目”的组织形式，也是适应市场，提升企业市场竞争力的需要，在与客户的接触中，展现
在客户面前的是一个企业整体的实力。
3、实施项目策划、成本预算及目标责任书三大管理措施原则
企业在项目投标阶段，由项目牵头人根据业主提供的招标文件及项目背景，同时结合现场实地考察情况编制投标项目策划，在项目策划中明确总进度计划，现场管理人员配置方案，分包采购方案、物资采购方案、模板架料配置方案、施工机械配置方案、办公设备配置方案、现场临建方案、现场临水临电方案、只要技术方案、资金计划等。正确地制定施工方案，采取合理的施工工艺和机械设备，有效地组织材料供应和采购，均衡安排施工，合理利用人力资源，减少材料的损耗等，做到能够降低工程成本、缩短工期。完整优化的投标项目策划是投标报价的基础依据。
项目中标以后进入实施阶段，由于现场的一些实际情况和原来投标时存在差异或者出现了一些新的情况，因此需要在原来投标阶段项目策划的基础上进一步深化和细化。但对于大的施工部署等不应有实质性变动。实施阶段的项目策划是编制预算成本的直接依据，也是项目经理部组织实施项目的纲领性文件。
项目实行“标价分离”的成本管理模式，在进入項目实施阶段后，由合约部门根据实际阶段的项目策划、合同文件、投标文件等资料编制项目预算成本，在编制过程中分析投标报价的盈亏风险，按照实际市场价格测算出合理的项目预算成本。明确区分投标盈亏和项目经营管理盈亏，充分调动项目经理部的积极性，促进项目经理部加强管理，争取利润最大化。在编制项目预算成本时，项目的盈亏点已经比较清楚。对于亏损的分项工程，应制定具体实施方案，通过更换材料，优化施工方案，集中采购，加强现场管理控制损耗等方式降低成本，最终达到扭亏为盈的目的。
在编制完成项目策划和成本预算后，公司总部要根据项目的具体状况，结合项目经理及项目团队的工作年限，工作经验，二次经营的能力等情况，与每个项目都会签订项目管理目标责任书。通过该责任书明确项目的管理目标，绩效考核，明晰公司对项目经理部的考核依据。通过这种目标责任书，加强公司对项目的在利润率、利润额、现金流量、质量、安全、环保、CI、科技创新等各个方面的目标考核机制，同时也应规定相应的奖惩方法。对项目经理进行适当授权，彻底转变传统项目管理中追求的单一利润目标的管理模式，实现企业法人对项目的有力控制。
利用上述项目管理的“三大原则”和相应的项目管理绩效考核制度，充分调动以项目经理为代表的项目经理部全体员工的工作积极性和主动性，确保完成既定的项目经营目标，同时保证项目经理部相关人员在完成既定目标后获得相应的绩效奖励。
4、确保人力资源、财务资金、物资采购、劳务分包的集中管理
在协调项目管理所需的资源方面，采取“总部集中统一协调”的原则，能有力地保证各项资源要素在公司各个项目的合理配置。主要的管理措施有：
人力资源是项目管理中的第一要素，公司结合项目实施的不同阶段，配置不同的管理人员，管理人员归属于公司的某一人才系列（如合约商务系列、技术系列、现场管理系列等），而不是从属于某一个项目经理部。这样从公司层面上保证管理人员的归属感，比较容易做到管理人员在项目与项目之间或项目与公司总部职能部门之间的合理流动。既保证了公司对人力资源的统一协调和控制，也能够提高管理人员成长和发展的速度，从而使公司业务快速发展所需的各系列人力资源得到保证。
项目的收款通过公司的统一财务账号实施，集中统一管理。在项目付款方面，通过公司的授权管理体系，不同额度由不同层级的管理人员签字付款，再付款流程方面嚴格审核控制，，确保公司业务发展所需的资金流量。这种方式有利于实现企业对资金的合理调配使用，保证企业的正常有序运行。
在物资采购方面，明确哪些物资必须由公司总部集中统一采购，哪些由项目自己采购。公司对大宗物资的集中统一采购，合理进行公司总部与项目经理部在物资采购领域的工作划分，实现大宗物资的集中统一采购，降低项目经理部直接采购大宗物资的风险，实现公司在物资采购方面对项目的掌控。
公司通过以往施工项目积累并筛选出合格分包商名单，明确哪些分包必须由公司总部集中统一选择，哪些由项目经理部自行采购。公司对主要分包集中统一选择，通过在公司层面与分包商建立战略合作伙伴关系，控制分包成本并确保社会稳定。
5、进度、质量、安全、成本管理原则
公司工程管理部门可根据项目策划中的总进度计划，在项目实施过程中及时了解进度状况，有效地为项目提供支持服务，协助项目一道解决影响工程进度的因素，确保向业主承诺的进度目标如期实现。
公司质量管理部门根据项目策划、项目质量管理计划、项目创优计划等，在项目实施过程对项目进行监督和支持服务。当项目遇到问题时，可由总部的质量管理专家进行会诊并解决问题的方法，或邀请社会上的各类专家来共同商量解决问题的办法，确保项目各项质量目标得以实现。
在公司安全管理部门的统一要求下，各施工项目严格按照国家，地方安全管理标准和规范进行现场安全管理，树立“安全第一”的施工安全管理理念，在项目层面强调 “管生产必须同时管安全”的原则，由安全总监进行监督和服务，实行全员参与的安全管理模式。
项目作为成本中心，在公司成本合约部门的监督约束下，施工过程严格按既定预算成本各项指标进行过程控制。项目经理部在施工过程分阶段进行成本分析，确保成本指标过程可控，并通过相应的技术优化措施努力降低成本，真正实现全程“节流”，最终确保完成公司下达的项目利润指标。
6、结束语：
随着路桥工程科学化施工的实施，项目管控体系的各个方面仍然有很多可以提升的空间。因此路桥工程公司应强化以“法人管项目”为原则的的项目管控体系，进一步提高公司的管理水平。
[作者简介] 刘祥平，潍坊市路桥中心筑路机械厂，副厂长，工程师。