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摘 要： 运用探索性单案例研究方法，以创新突出的三星电子公司为主要研究对象，探究变革型人力资源管理体系的内涵及关键成因。案例分析结果表明：变革型人力资源管理作为一种战略人力资源管理体系，主要体现在基于人才第一理念的培养与开发、能力导向的人才选用与晋升、基于能力和绩效的评价和激励、充满爱的个体化关怀与尊重四个方面。公司高层管理者的变革型领导和公司文化价值理念是变革型人力资源管理体系形成的重要影响因素。研究拓展了战略人力资源管理理论研究，并在我国当前创新驱动发展战略背景下，为企业变革人力资源管理实践以提升企业创新能力提供了理论参考。
关键词： 变革型人力资源管理;三星电子;战略人力资源管理;创新;变革型领导
中图分类号： C 93 文献标志码： A
Abstract： Using the exploratory single-case study method， we take the Samsung Electronics Co. Ltd which is outstanding in innovation as the subject to explore the content of transformational human resource management system and its important forming factors. The case study finds that the transformational human resource management mainly consists of four dimensions. Specifically， they are talent cultivation and development based on the philosophy of talent first， ability-oriented selection and promotion， evaluation and motivation based on the ability and performance and the individualized consideration with love and respect. This study extends the theoretical research on strategic human resource management and provides theoretical guidances for the enterprises to reform the human resource management practices to promote organizational innovation in the context of the innovation-driven development strategy in China.
Key words： transformational human resource management; Samsung Electronics; strategic human resource management; innovation; transformational leadership
1 文献回顾
变革型人力资源管理（transformational human resource management）强调与企业战略相匹配。Lepak和Snell将人力资源管理系统划分为操作型、关系型、变革型三种类型，其中变革型人力资源管理具有战略性特征，涉及组织变革过程、战略导向、战略胜任力管理和战略知识管理等方面的活动。Ruel等和Bondarouk等将Lepak和Snell的操作型、关系型和变革型的人力资源管理三种类型应用于信息化人力资源管理（E-HRM）研究，強调变革型的E-HRM适应企业战略发展需要，着重培养熟练运用网络工具的善于应对变化的员工。Wright和Dyer则将人力资源管理系统划分为传统型和变革型两种。传统型人力资源管理又称为交易型人力资源管理，提供组织的行政管理基础，重点核算人工成本、处理福利、监控薪酬，维护人事记录，确保遵守政府法规和员工合同义务，管理既定计划，被动地以最佳实践为基准，响应既定需求以及履行其他人力资源管理职能。而变革型人力资源管理本质上比交易型人力资源管理更具战略性，对企业人员管理需求不是做出被动的响应或回应，而是更具咨询性和指导型。Self等认为，变革型人力资源管理涉及知识管理、战略调整和更新、文化变革、管理开发等构成高附加值的活动。
变革与领导密切相关。变革型领导主要指领导者使下属的思想和行为发生质的变化。Bass认为，变革型领导者具有强烈的内在价值观体系，通过让下属认识到自己承担任务的重要意义来激发下属的高层次需要，并营造相互信任的氛围，促使下属为了组织利益而牺牲自我利益，最终取得超乎预期的绩效。Bass等将变革型领导划分为理想化影响、鼓舞性激励、智力激发和个体化关怀等四个维度。理想化影响：领导者以自信、自尊树立良好形象，成为下属的模范与榜样，且领导者了解什么样的事情对于未来是重要的，提出吸引人的愿景及战略，并得到下属的认同和支持;鼓舞性激励：领导者通过描述组织美好愿景和强调工作意义，激发下属产生积极的工作热情和实现目标的信心;智力激发：领导者引导员工从新的角度思考和解决问题，激发下属的创新意识及创造力;个体化关怀：领导者关心每位下属的成长和发展需求。
已有研究指出变革型领导对人力资源管理具有重要影响。Zhu等通过对新加坡170家公司的实地调查研究发现：变革型领导促进人力资本提升的人力资源管理实践，进而提升组织绩效。赵曙明和孙秀丽基于高阶理论和行为学派理论，以京津冀地区168家中小企业为样本，研究发现：CEO变革型领导行为能够提升企业的战略人力资源管理水平;战略人力资源管理部分中介CEO变革型领导行为与企业绩效之间关系。这些研究表明：企业领导者的战略思维和行为影响人力资源管理模式的选择。由此可推理：对企业未来将成为什么和做什么有清晰愿景的变革型领导者，更可能倾向于变革型人力资源管理模式。 2 研究设计与案例背景
2.1 研究方法及案例选择
本研究采用探索性单案例研究方法。一方面是因为本文研究变革型人力资源管理体系内涵，即探讨“是什么”的问题。变革型人力资源管理是企业为了适应动态复杂环境采用的一项新的复杂系统工程，涉及“选、用、育、留”等多方面，很难通过单一的问卷调查等定量方法全面反映其实践过程。案例研究作为一种常用的定性研究方法，通常遵循的是归纳逻辑，适合对现实中复杂而具体的问题进行深入考察，在解答“是什么”的问题时，具有明显优势。另一方面，目前对于企业变革型人力资源管理的研究尚少，采用单案例研究可获取更丰富、详细和深入的信息，开展更聚焦的分析。我们选择三星电子进行单案例研究，遵循理论抽样的准则，兼顾案例的典型性和研究素材的可获得性。从案例企业的典型性来看，三星电子是本文所研究问题的一个很好的样本，理由如下：
首先，三星电子有限公司（Samsung Electronics Co. Ltd，简称SEC），是韩国巨头三星集团的主要子公司，也是三星集团最大的业务领域，全球最大的消费电子设备制造商之一，因秉承三星集团创新精神和高质量产品而得到世界认可。早在1992年，三星电子的业务就进入中国，在北京、上海、天津、广东等地设立了几十家生产和销售单位，重点生产和销售半导体、移动电话、笔记本电脑、显示器、电冰箱、空调、电视机、数码摄像机及IT产品。三星电子的半导体业务尤其亮眼。2017年，Gartner数据显示，三星电子以688.25亿美元的营收荣登全球半导体产业榜首，拉下了英特尔垄断25年的宝座。新一代旗舰芯片——Exynos 9810获得国际消费类电子产品展览会（CES）2018创新大奖。2018年7月，三星电子在《财富》世界500强排行榜中跃居第12位，创下史上最好成绩。在三星电子的发展历程中，三星第二代掌门人李健熙做出了重要贡献。李健熙于1987—2014年担任三星电子主席，他和家人虽持有的三星集团所有股份不到4%，却是三星电子的大股东。在执政期间，李健熙坚信电子产品具有很强的发展潜力，并带领三星电子领军全球电子业。李健熙病重之后，2017年，三星电子公司正式宣布领导层改组事宜，实施由金奇南、金玄石和高东真组成的三人联席CEO的管理架构。
其次，三星电子的高速成长与变革理念密不可分，为适应不断创新的企业经营战略活动，三星电子采用的正是变革型人力资源管理体系。另外，从研究素材的可获得性来看，作者通过校友关系获得了三星电子高级副总裁、中国区人力资源总监的支持。
2.2 资料收集
为保证所获取信息的有效性、准确性，本文主要通过以下三个渠道获取资料：
1.内部文件。包括三星电子制度文件、内部刊物等组织层面的资料，以及人力资源管理规章制度、人力资源部门会议纪要等HRM方面的资料。
2.公开资料。关于三星集团及三星电子的媒体报道、媒体对三星高管的采访资料、三星高管的讲话资料、三星官网信息，以及有关三星的学术性文章等。
3.访谈。研究者先后2次赴上海三星电子、1次赴深圳三星电子进行调研，访谈了三星电子半导体及液晶面板业务中华区副总裁、人力资源总监、三星电子上海分公司技术部经理。访谈采用半结构化形式进行，与每位访谈对象的交流时间为1～1.5小时。访谈过程主要以录音方式进行记录，同时研究者以书面方式记录要点。为确保访谈信息的准确性和完整性，保证在每次访谈后12小时内整理好访谈记录，并进行初步分析。
3 变革型人力资源管理体系的内涵
通过对内部文件、公开资料和访谈记录的分析，结合前面相关文献研究，我们梳理出三星电子践行的变革型人力资源管理主要体现在四个方面：基于人才第一理念的培养与开发、能力导向的人才选用与晋升、基于能力和绩效的评价和激励、充满爱的个体化关怀与尊重。
3.1 基于人才第一理念的培养与开发
3.1.1 人才第一理念
三星创始人李秉喆始终强调“三星第一”主义，而“三星第一”主义的基础是“人才第一”理念。在三星集團培训中心，挂着李秉喆亲笔写的“人才第一”的匾额。在一次大会上，他说：“我把我一生80%的时间都用在育人选贤上。当我看到我培养的人才成长起来，崭露头角，创造出优秀业绩时，我的感激、兴奋的心情油然而生。世人常说三星是人才的宝库，对我而言，没有比这更重要的了。”
三星长期奉行“人才第一”的企业文化，对人员培训项目持续投入巨资，已成为公司传统。1973年，三星对外发布自己的经营理念——“事业报国、人才第一、合理追求”，为三星价值观体系的形成奠定了牢固基础。1988年，三星宣布二次创业，并提出 “以人为本”的理念。1993年，三星重新确立公司经营理念时，也明确确立 “以人才和技术为基础”的信念。三星始终将人才放在首位。
三星的“人才第一”理念在三星第二代掌门人李健熙的经典语句中也得以充分体现。他说：“为了培养出一名面向未来的人才，三星要舍得花20年、30年的工夫。要不吝惜金钱，从多方面对其教育和培养，以确保复合型人才的生成”“我们不期望快速从中获得利益，但三星最终会拥有一代具备世界水准的管理人员”“一名优异人才能使10万个普通人受益”“将十位一级水平围棋手的力量汇聚一起，也战胜不了一位围棋初段选手”“21世纪是一个天才能养活20万人的时代，是人才激烈竞争的时代，是知识创造财富的时代”。三星着力开发位于前5%的A级人才，使其具有多种专业技能，能承担不同工作，满足公司多方面的用人需求。为此，三星也一直被社会公认为教育的三星、人才的三星。
3.1.2 学习型文化氛围
三星电子共享“人才第一”理念的同时，倡导学习型文化氛围。三星电子崇尚终生学习，重视员工的在职培训，充分支持员工的个人选择。员工如果有进修的需求就可向公司提出申请，公司会提供给员工免费学习的机会。三星电子依托三星集团培训员工的多样化资源，不仅通过企业大学自行培训员工，还会选派优秀专业技术人员和管理人员出国学习，或者积极同外国同行业企业合作培训专业技术人员，或者通过合作办学培训员工以获得人才，或者通过与科研部门合作研制新技术、开发新产品等形式来培训员工。每位员工平均每年能获得三、四次培训机会。在上海三星电子访谈时，技术部经理告诉我们，三星电子公司倡导学习型文化氛围，定期召开研讨会，以PPT演示的方式，针对某一议题展开讨论，如新员工学习、几个部门共同遇到的问题等。 3.1.3 多样化培训
三星电子重视培训，共享三星集团的多样化培训体系。三星很重视在人才培养上的投入，每年向不同类别和层面的员工提供不同类型的培训课程，主要形式及内容如表1所示。通过完善的培训体系、多样化的培训课程，提高了员工的职业能力，也为员工提供了成长和发展路径。
除了共享三星集团的培训资源，三星电子也为员工提供多样化培训。在三星电子，大多数高素质专业人员都受到三星电子内部教育和认证计划的培训。学员根据等级分为不同团队，发展成为二十一世纪团队领导者。对于管理者，大部分培训强调忠诚度和能干精神。表2所示的是三星电子为了培养国际管理人员而提供的培训课程。三星电子培训系统的重要方向是聚焦对未来的优秀商业领导者的教育和培训、交叉培训以及创造和推进新的企业文化。
3.2 能力导向的人才选用和晋升
3.2.1 能力为先的人才选用
三星电子严格履行三星集团公开、公平、公正的招聘制度，拒绝血缘、学缘、地缘和国籍的消极影响，积极在全球范围内吸引和招聘富有智慧、勇于挑战、进取心强的创新型人才。为吸引人才，三星取消学历限制，招聘名校毕业的优秀学生，高薪聘请高端人才、招募外籍人才进入公司高层，赋予其参与决策的权利。选用人才注重人才的进取心和创造力，努力打破论资排辈、关系取向的传统。
3.2.2 打破资历和以官为本的晋升途径
打破“年工序列制”的陈规，消除基于资历的用人思想的影响，强调基于能力进行选拔和晋升，以此激发员工的工作积极性、创造力和责任感。三星電子数码打印事业部常务李长宰曾说：“在三星电子，只要你有能力，当然也要有一个基本年限，并被公司认可的话，就可破格升职。在此情况下，能大大提高员工积极性，有助于实现速度经营。”此外，三星电子还打破了传统的“以官为本”的升迁途径，将专业职称与岗位职务进行分离，建立职务序列和职称序列同时并存的多元晋升通道，为管理者提供以岗位职责为基础的升迁途径，为专业人员提供以专业能力为基础的晋升空间。
3.3 基于能力和绩效的评价和激励
3.3.1 绩效评价
三星电子的员工绩效评估分为两种：绩效评估和胜任力评估。用于晋升和奖金的绩效评估，每年两次分别在6月和11月进行，胜任力评估每年9月完成。绩效评估主要基于可量化目标成果提升考虑，而胜任力评估则基于培养公司在二十一世纪所需的人才能力考虑。绩效评估首先由直接主管评估，然后由高级管理人员评估。胜任力评估则相反，第一评估者是高级管理人员，第二评估者是直接主管。两种评估中的第一个评估者确定最终成绩。对于新员工，初始两年没有绩效评估，而是专注于员工道德、品格、才能和能力的发展。管理者胜任力评估侧重于三个因素：员工导向特征、解决问题的能力和领导技能。其中，以员工为导向的特征包括个性、良好品性和道德、迎接挑战的能力、集中注意力、进取心、努力提升自我，以及与他人分享知识和经验的意愿。解决问题的能力包括制定计划的能力、决策能力，以及管理组织和激励下属的能力。
3.3.2 激励性报酬
三星电子改变以前基于资历的薪资等级结构，采用以胜任力和绩效为基础的薪酬制度，鼓励员工自觉开发自身的潜能，改进工作绩效。比如，三星人力资源管理部门从工作表现优秀的员工中，筛选出超潜能和高潜能人才，如果被评价为超潜能的员工，年薪比同职级的员工高出3倍。对于工作业绩突出的技术专家，三星给予的年薪比企业高层管理者还高。对年度评定的“自豪三星人奖”的获得者，三星不仅提供奖金激励，还给予晋升一级。
在薪酬体系结构中，三星电子遵循集团指导准则，重视基于绩效的薪酬。子公司CEO的年薪中基本工资只占比重的25%，其余75%则根据公司股价上升比率和效益性指标EVA（即经济性附加值），再对照目标的成果率等因素每年做出不同决定。一般职员的年薪中基本工资所占比重限制在60%左右，其余的则根据实际绩效考核结果予以发放。通常，三星电子的薪酬计算公式为（基本工资+绩效工资+额外绩效工资）×12+奖金或红利。对核心员工实施利润分享计划， 将员工个人绩效与组织绩效相结合进行奖励。突出的一个例子：在2003年，三星电子半导体、无线事业部的6名科长级技术人员曾一次性领到1.5亿韩元现金。一般来讲，只有股份、房地产或者是风险投资者才可能期望得到的巨额现金回报。
此外，三星电子每个月对业绩最突出的中层管理人员给予丰厚的奖励，并且将获奖者的姓名向全公司公布，业绩连续突出的中层晋升速度会比常人快两到三倍。三星努力使每一位中层管理者感到，自己在三星电子能够实现自我价值，在努力的工作中充满着快乐。
3.3.3 优胜劣汰、流水不腐
三星电子采用优胜劣汰的“双向流动”制度，充分调动员工积极性，激发其变革性精神。为了能使人员“流出去”，三星电子制订了一系列激励性淘汰方案及相应的实施细则，围绕本职工作、责任心、基本技能、廉政建设四个方面，对员工进行可衡量的、有依据的综合评价，据此对人员进行优胜劣汰，以促使组织始终保持精简和富有高效。
在畅通流出渠道的同时，三星电子还十分重视拓宽人才的流入渠道。公司想办法为人才提供工作和生活上的许多优越条件，提供空间让人才自主发挥能动性，营造崇尚知识、尊重人才、务实高效的组织氛围。
三星电子规定同一个人不可在同一个岗位工作超过5年，3～5年需要岗位轮换。三星电子认为长期待在同一岗位会导致人思维刻板、产生惰性，虽可改善，但难以改革，而根本性的变革通常需要创造性思维。岗位轮换可以为停滞不前的部门注入新鲜血液，促使员工从新视角看待问题、主动变革。三星电子的这一变革理念正印证了中国的老话，“流水不腐”“问渠那得清如许，为有源头活水来”。
3.4 充满爱的个体化关怀与尊重
3.4.1 充满爱心的员工关爱 其形式主要表现在从三星创始人垂范的体恤下属，到公司提供积极健康的工作场所和送温暖的爱心关怀。代表性形式及做法如表3所示。
3.4.2 尊重个人时间
主要表现为“3-3-3”原则和不得超时加班的规定。“3-3-3”原则指：每天上午9点半到10点的30分钟是个人独立时间，任何人不得互相打扰;每周三为“家庭日”，不允许加班;每周30分钟为个人总结时间。不得超时加班规定指：员工每月加班时间不得超过30个小时，若超出，人力资源部门会给该员工所在部门领导发邮件提醒。
3.4.3 尊重个人尊严和多样性
三星的商业准则明确规定“尊重基本人权”。在任何情况下都不允许强迫劳动、剥削劳动收入及雇用未成年人。不歧视性别、种族、国籍和宗教信仰等，对所有利益相关者、客户或者员工党派团体一视同仁。
在日常管理中，三星电子要求所有员工，特别是管理者学会与创新人才共同工作，尊重创新人才的独特个性，为创新人才才能的发挥提供充分的空间和机会，坚决反对借用权力制约创新人才，磨耗他们的创新意识和创造力。
4 变革型人力资源管理体系的关键成因
变革型人力资源管理体系在三星集团特别是在三星电子得以形成和践行，影响因素可能有多个，但关键成因来自三星第二代掌门人李健熙变革型领导力及三星精神。这与理论研究观点也吻合。变革型人力资源管理作为战略人力资源管理的一种模式，很大程度上受变革型领导以及所倡导的文化理念的影响。
4.1 变革型领导者
推动三星电子不断创新和快速稳定发展的变革型人力资源管理践行，与曾長期担任三星电子主席的李健熙变革型领导密切相关。韩国经济研究院企业研究部部长黄仁赫曾说：李健熙在每一个重要节点提出不断变革的领导力，在三星取得当紧成果中起着极其重要的作用。“除了老婆、孩子，一切都要变。”这是李健熙的名言。作为三星第二代领导人，李健熙继任1年后即在三星建立50周年庆典上，宣布集团开始二次创业，将三星新的战略发展目标定为“21世纪世界级超一流企业”。1993年，李健熙提出以“品质经营”取代“数量经营”的“新经营”战略，痛击三星顽症，力求变革。2013年，他又提出从根本上改变经营体系和结构的“马赫经营”。“马赫经营”的“How to报告”提出了明确的促进方向，包括开拓新事业和新市场，研发创新新产品和新技术。
4.2 三星精神
三星电子共享三星集团的公司文化价值理念，同时，执行导向是三星电子文化的一个独特方面。三星精神是三星电子践行变革型人力资源管理的文化价值基础。
1984年，创始人李秉喆在广泛征求三星员工意见的基础上，提炼出引导三星员工思想与行为的“三星精神”。该精神包含共存意识、第一主义、创造精神、完美主义、道德精神，其主要内涵如表4所示。三星精神要求建立相呼应的人力资源理想形象（ideal image of HR），强调专业化、创造力、领导力、进取心、博爱精神，由此促使三星电子践行变革型人力资源管理体系。
5 结论与意义
5.1 研究结论
本文采用单案例研究方法，以三星集团最大业务领域的三星电子公司人力资源管理实践为研究对象，探讨变革型人力资源管理体系的内涵及关键成因。研究发现，变革型人力资源管理作为一种战略人力资源管理体系，体现在基于人才第一理念的培养与开发、能力导向的人才选用与晋升、基于能力和绩效的评价和激励、充满爱的个体化关怀与尊重四个方面。公司高层管理者的变革型领导和公司文化价值理念是变革型人力资源管理体系形成的重要影响因素。
5.2 理论贡献和实践启示
5.2.1 理论贡献
首先，本研究的结论丰富和扩展了战略人力资源管理理论的内涵。现有的战略人力资源管理文献主要研究了高绩效型、高参与型、承诺型、创新型等人力资源管理实践，但对变革型人力资源管理的研究甚少。本研究基于创新突出的三星电子公司的案例，探讨企业变革型人力资源管理体系的内涵。
其次，本研究推进东方文化背景下基于家族的技术创新型公司人力资源管理理论研究。三星电子公司作为韩国一家在全球电子行业领先发展的公司，处于东方文化情境下， 受崇尚权力和等级的儒家文化影响，看重与政府的关系及其他关系网络，在走向国际市场的进程中，采取主动适应性的方式，强调灵活高效的决策过程，致力于变革型人力资源管理实践，而不是简单参照西方文化背景下企业战略人力资源管理实践。研究成果丰富了东方国家在新兴市场上创新型企业人力资源管理理论。
5.2.2 实践启示
本研究的结论对管理实践也具有重要的启示意义。
第一，本研究为企业促使创新和提升竞争力的人力资源管理实践提供了新思路。面对全球化市场竞争的不断加剧，三星电子审视其管理范式，转向为创新而管理，变革核心价值观，引入新的变革型人力资源管理体系。该体系强调基于人才第一理念的培养与开发、能力导向的人才选用与晋升、基于能力和绩效的评价和激励、充满爱的个体化关怀与尊重。三星电子实施变革型人力资源管理体系，吸引和拥有高质量人才，鼓励员工发挥创造力和勇于面对新挑战，将个人绩效与组织绩效相捆绑，基于能力和绩效评价和激励员工，从而大大提升了员工队伍管理的高效灵活性。
第二，本研究为国内企业提供可借鉴的人力资源管理新模式。
同处东方文化、受儒家文化影响的韩国三星电子公司的业务快速稳定发展，特别是近年半导体业务超越英特尔公司，创新产品不断推向市场，国际竞争力不断提升。这些骄人业绩的取得与变革型人力资源管理实践的成功实施密不可分。相比而言，我国中兴公司2018年遭遇的芯片之巨痛，也促使国内企业深刻反思现有人力资源管理体系对企业创新的乏力影响。在我国创新驱动发展战略的实施过程中，企业是创新主体，而企业创新是通过人来实现的。本研究得出的三星电子变革型人力资源管理体系内涵，可帮助国内企业深入理解企业创新能力与促使创新的人力资源管理实践之间的内在逻辑脉络，从而选择性地学习和借鉴。 第三，高层管理者和企业文化价值理念是促成新人力资源管理模式践行的关键因素。变革型人力资源管理是战略人力资源管理的一种重要形式。战略决策与管理制度是企业高层管理者思维格局的体现。高层管理者对公司人力资源管理职能的定位和期望，是直接影响人力资源管理制度能否与企业战略实现及所处环境相整合的关键因素。对企业未来将成为什么和做什么有清晰愿景的变革型领导者，是推行变革型人力资源管理实践的一个关键因素。同时，承载公司使命和愿景的文化价值理念是影响变革型人力资源管理践行的另一个关键因素。可见，企业如要践行支持公司战略的变革型人力资源管理体系，变革型领导者及支持变革和创新的企业文化价值理念是关键促成因素。
5.3 研究局限和未来研究展望
受一些主客观因素的影响，研究过程存在一些局限之处，后续研究可加以完善。首先，采用定性的案例研究方法，未开展问卷调查等定量研究，虽然保证了分析过程的丰富性、深入性，却缺乏大样本分析的科学性与严谨性。后续研究可以采取定性和定量相结合的研究方法，以提高研究结论的信效度。其次，采用单案例研究的方法对三星电子进行研究，但该公司是一家韩国企业，有关研究结论是否完全适用于我国所有类型的企业，还需进一步验证，以扩充研究结论的外部效度。未来可考虑采用多案例比较的方法，进一步验证和完善变革型人力资源管理体系。
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关键词： 变革型人力资源管理;三星电子;战略人力资源管理;创新;变革型领导
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Key words： transformational human resource management; Samsung Electronics; strategic human resource management; innovation; transformational leadership
1 文献回顾
变革型人力资源管理（transformational human resource management）强调与企业战略相匹配。Lepak和Snell将人力资源管理系统划分为操作型、关系型、变革型三种类型，其中变革型人力资源管理具有战略性特征，涉及组织变革过程、战略导向、战略胜任力管理和战略知识管理等方面的活动。Ruel等和Bondarouk等将Lepak和Snell的操作型、关系型和变革型的人力资源管理三种类型应用于信息化人力资源管理（E-HRM）研究，強调变革型的E-HRM适应企业战略发展需要，着重培养熟练运用网络工具的善于应对变化的员工。Wright和Dyer则将人力资源管理系统划分为传统型和变革型两种。传统型人力资源管理又称为交易型人力资源管理，提供组织的行政管理基础，重点核算人工成本、处理福利、监控薪酬，维护人事记录，确保遵守政府法规和员工合同义务，管理既定计划，被动地以最佳实践为基准，响应既定需求以及履行其他人力资源管理职能。而变革型人力资源管理本质上比交易型人力资源管理更具战略性，对企业人员管理需求不是做出被动的响应或回应，而是更具咨询性和指导型。Self等认为，变革型人力资源管理涉及知识管理、战略调整和更新、文化变革、管理开发等构成高附加值的活动。
变革与领导密切相关。变革型领导主要指领导者使下属的思想和行为发生质的变化。Bass认为，变革型领导者具有强烈的内在价值观体系，通过让下属认识到自己承担任务的重要意义来激发下属的高层次需要，并营造相互信任的氛围，促使下属为了组织利益而牺牲自我利益，最终取得超乎预期的绩效。Bass等将变革型领导划分为理想化影响、鼓舞性激励、智力激发和个体化关怀等四个维度。理想化影响：领导者以自信、自尊树立良好形象，成为下属的模范与榜样，且领导者了解什么样的事情对于未来是重要的，提出吸引人的愿景及战略，并得到下属的认同和支持;鼓舞性激励：领导者通过描述组织美好愿景和强调工作意义，激发下属产生积极的工作热情和实现目标的信心;智力激发：领导者引导员工从新的角度思考和解决问题，激发下属的创新意识及创造力;个体化关怀：领导者关心每位下属的成长和发展需求。
已有研究指出变革型领导对人力资源管理具有重要影响。Zhu等通过对新加坡170家公司的实地调查研究发现：变革型领导促进人力资本提升的人力资源管理实践，进而提升组织绩效。赵曙明和孙秀丽基于高阶理论和行为学派理论，以京津冀地区168家中小企业为样本，研究发现：CEO变革型领导行为能够提升企业的战略人力资源管理水平;战略人力资源管理部分中介CEO变革型领导行为与企业绩效之间关系。这些研究表明：企业领导者的战略思维和行为影响人力资源管理模式的选择。由此可推理：对企业未来将成为什么和做什么有清晰愿景的变革型领导者，更可能倾向于变革型人力资源管理模式。 2 研究设计与案例背景
2.1 研究方法及案例选择
本研究采用探索性单案例研究方法。一方面是因为本文研究变革型人力资源管理体系内涵，即探讨“是什么”的问题。变革型人力资源管理是企业为了适应动态复杂环境采用的一项新的复杂系统工程，涉及“选、用、育、留”等多方面，很难通过单一的问卷调查等定量方法全面反映其实践过程。案例研究作为一种常用的定性研究方法，通常遵循的是归纳逻辑，适合对现实中复杂而具体的问题进行深入考察，在解答“是什么”的问题时，具有明显优势。另一方面，目前对于企业变革型人力资源管理的研究尚少，采用单案例研究可获取更丰富、详细和深入的信息，开展更聚焦的分析。我们选择三星电子进行单案例研究，遵循理论抽样的准则，兼顾案例的典型性和研究素材的可获得性。从案例企业的典型性来看，三星电子是本文所研究问题的一个很好的样本，理由如下：
首先，三星电子有限公司（Samsung Electronics Co. Ltd，简称SEC），是韩国巨头三星集团的主要子公司，也是三星集团最大的业务领域，全球最大的消费电子设备制造商之一，因秉承三星集团创新精神和高质量产品而得到世界认可。早在1992年，三星电子的业务就进入中国，在北京、上海、天津、广东等地设立了几十家生产和销售单位，重点生产和销售半导体、移动电话、笔记本电脑、显示器、电冰箱、空调、电视机、数码摄像机及IT产品。三星电子的半导体业务尤其亮眼。2017年，Gartner数据显示，三星电子以688.25亿美元的营收荣登全球半导体产业榜首，拉下了英特尔垄断25年的宝座。新一代旗舰芯片——Exynos 9810获得国际消费类电子产品展览会（CES）2018创新大奖。2018年7月，三星电子在《财富》世界500强排行榜中跃居第12位，创下史上最好成绩。在三星电子的发展历程中，三星第二代掌门人李健熙做出了重要贡献。李健熙于1987—2014年担任三星电子主席，他和家人虽持有的三星集团所有股份不到4%，却是三星电子的大股东。在执政期间，李健熙坚信电子产品具有很强的发展潜力，并带领三星电子领军全球电子业。李健熙病重之后，2017年，三星电子公司正式宣布领导层改组事宜，实施由金奇南、金玄石和高东真组成的三人联席CEO的管理架构。
其次，三星电子的高速成长与变革理念密不可分，为适应不断创新的企业经营战略活动，三星电子采用的正是变革型人力资源管理体系。另外，从研究素材的可获得性来看，作者通过校友关系获得了三星电子高级副总裁、中国区人力资源总监的支持。
2.2 资料收集
为保证所获取信息的有效性、准确性，本文主要通过以下三个渠道获取资料：
1.内部文件。包括三星电子制度文件、内部刊物等组织层面的资料，以及人力资源管理规章制度、人力资源部门会议纪要等HRM方面的资料。
2.公开资料。关于三星集团及三星电子的媒体报道、媒体对三星高管的采访资料、三星高管的讲话资料、三星官网信息，以及有关三星的学术性文章等。
3.访谈。研究者先后2次赴上海三星电子、1次赴深圳三星电子进行调研，访谈了三星电子半导体及液晶面板业务中华区副总裁、人力资源总监、三星电子上海分公司技术部经理。访谈采用半结构化形式进行，与每位访谈对象的交流时间为1～1.5小时。访谈过程主要以录音方式进行记录，同时研究者以书面方式记录要点。为确保访谈信息的准确性和完整性，保证在每次访谈后12小时内整理好访谈记录，并进行初步分析。
3 变革型人力资源管理体系的内涵
通过对内部文件、公开资料和访谈记录的分析，结合前面相关文献研究，我们梳理出三星电子践行的变革型人力资源管理主要体现在四个方面：基于人才第一理念的培养与开发、能力导向的人才选用与晋升、基于能力和绩效的评价和激励、充满爱的个体化关怀与尊重。
3.1 基于人才第一理念的培养与开发
3.1.1 人才第一理念
三星创始人李秉喆始终强调“三星第一”主义，而“三星第一”主义的基础是“人才第一”理念。在三星集團培训中心，挂着李秉喆亲笔写的“人才第一”的匾额。在一次大会上，他说：“我把我一生80%的时间都用在育人选贤上。当我看到我培养的人才成长起来，崭露头角，创造出优秀业绩时，我的感激、兴奋的心情油然而生。世人常说三星是人才的宝库，对我而言，没有比这更重要的了。”
三星长期奉行“人才第一”的企业文化，对人员培训项目持续投入巨资，已成为公司传统。1973年，三星对外发布自己的经营理念——“事业报国、人才第一、合理追求”，为三星价值观体系的形成奠定了牢固基础。1988年，三星宣布二次创业，并提出 “以人为本”的理念。1993年，三星重新确立公司经营理念时，也明确确立 “以人才和技术为基础”的信念。三星始终将人才放在首位。
三星的“人才第一”理念在三星第二代掌门人李健熙的经典语句中也得以充分体现。他说：“为了培养出一名面向未来的人才，三星要舍得花20年、30年的工夫。要不吝惜金钱，从多方面对其教育和培养，以确保复合型人才的生成”“我们不期望快速从中获得利益，但三星最终会拥有一代具备世界水准的管理人员”“一名优异人才能使10万个普通人受益”“将十位一级水平围棋手的力量汇聚一起，也战胜不了一位围棋初段选手”“21世纪是一个天才能养活20万人的时代，是人才激烈竞争的时代，是知识创造财富的时代”。三星着力开发位于前5%的A级人才，使其具有多种专业技能，能承担不同工作，满足公司多方面的用人需求。为此，三星也一直被社会公认为教育的三星、人才的三星。
3.1.2 学习型文化氛围
三星电子共享“人才第一”理念的同时，倡导学习型文化氛围。三星电子崇尚终生学习，重视员工的在职培训，充分支持员工的个人选择。员工如果有进修的需求就可向公司提出申请，公司会提供给员工免费学习的机会。三星电子依托三星集团培训员工的多样化资源，不仅通过企业大学自行培训员工，还会选派优秀专业技术人员和管理人员出国学习，或者积极同外国同行业企业合作培训专业技术人员，或者通过合作办学培训员工以获得人才，或者通过与科研部门合作研制新技术、开发新产品等形式来培训员工。每位员工平均每年能获得三、四次培训机会。在上海三星电子访谈时，技术部经理告诉我们，三星电子公司倡导学习型文化氛围，定期召开研讨会，以PPT演示的方式，针对某一议题展开讨论，如新员工学习、几个部门共同遇到的问题等。 3.1.3 多样化培训
三星电子重视培训，共享三星集团的多样化培训体系。三星很重视在人才培养上的投入，每年向不同类别和层面的员工提供不同类型的培训课程，主要形式及内容如表1所示。通过完善的培训体系、多样化的培训课程，提高了员工的职业能力，也为员工提供了成长和发展路径。
除了共享三星集团的培训资源，三星电子也为员工提供多样化培训。在三星电子，大多数高素质专业人员都受到三星电子内部教育和认证计划的培训。学员根据等级分为不同团队，发展成为二十一世纪团队领导者。对于管理者，大部分培训强调忠诚度和能干精神。表2所示的是三星电子为了培养国际管理人员而提供的培训课程。三星电子培训系统的重要方向是聚焦对未来的优秀商业领导者的教育和培训、交叉培训以及创造和推进新的企业文化。
3.2 能力导向的人才选用和晋升
3.2.1 能力为先的人才选用
三星电子严格履行三星集团公开、公平、公正的招聘制度，拒绝血缘、学缘、地缘和国籍的消极影响，积极在全球范围内吸引和招聘富有智慧、勇于挑战、进取心强的创新型人才。为吸引人才，三星取消学历限制，招聘名校毕业的优秀学生，高薪聘请高端人才、招募外籍人才进入公司高层，赋予其参与决策的权利。选用人才注重人才的进取心和创造力，努力打破论资排辈、关系取向的传统。
3.2.2 打破资历和以官为本的晋升途径
打破“年工序列制”的陈规，消除基于资历的用人思想的影响，强调基于能力进行选拔和晋升，以此激发员工的工作积极性、创造力和责任感。三星電子数码打印事业部常务李长宰曾说：“在三星电子，只要你有能力，当然也要有一个基本年限，并被公司认可的话，就可破格升职。在此情况下，能大大提高员工积极性，有助于实现速度经营。”此外，三星电子还打破了传统的“以官为本”的升迁途径，将专业职称与岗位职务进行分离，建立职务序列和职称序列同时并存的多元晋升通道，为管理者提供以岗位职责为基础的升迁途径，为专业人员提供以专业能力为基础的晋升空间。
3.3 基于能力和绩效的评价和激励
3.3.1 绩效评价
三星电子的员工绩效评估分为两种：绩效评估和胜任力评估。用于晋升和奖金的绩效评估，每年两次分别在6月和11月进行，胜任力评估每年9月完成。绩效评估主要基于可量化目标成果提升考虑，而胜任力评估则基于培养公司在二十一世纪所需的人才能力考虑。绩效评估首先由直接主管评估，然后由高级管理人员评估。胜任力评估则相反，第一评估者是高级管理人员，第二评估者是直接主管。两种评估中的第一个评估者确定最终成绩。对于新员工，初始两年没有绩效评估，而是专注于员工道德、品格、才能和能力的发展。管理者胜任力评估侧重于三个因素：员工导向特征、解决问题的能力和领导技能。其中，以员工为导向的特征包括个性、良好品性和道德、迎接挑战的能力、集中注意力、进取心、努力提升自我，以及与他人分享知识和经验的意愿。解决问题的能力包括制定计划的能力、决策能力，以及管理组织和激励下属的能力。
3.3.2 激励性报酬
三星电子改变以前基于资历的薪资等级结构，采用以胜任力和绩效为基础的薪酬制度，鼓励员工自觉开发自身的潜能，改进工作绩效。比如，三星人力资源管理部门从工作表现优秀的员工中，筛选出超潜能和高潜能人才，如果被评价为超潜能的员工，年薪比同职级的员工高出3倍。对于工作业绩突出的技术专家，三星给予的年薪比企业高层管理者还高。对年度评定的“自豪三星人奖”的获得者，三星不仅提供奖金激励，还给予晋升一级。
在薪酬体系结构中，三星电子遵循集团指导准则，重视基于绩效的薪酬。子公司CEO的年薪中基本工资只占比重的25%，其余75%则根据公司股价上升比率和效益性指标EVA（即经济性附加值），再对照目标的成果率等因素每年做出不同决定。一般职员的年薪中基本工资所占比重限制在60%左右，其余的则根据实际绩效考核结果予以发放。通常，三星电子的薪酬计算公式为（基本工资+绩效工资+额外绩效工资）×12+奖金或红利。对核心员工实施利润分享计划， 将员工个人绩效与组织绩效相结合进行奖励。突出的一个例子：在2003年，三星电子半导体、无线事业部的6名科长级技术人员曾一次性领到1.5亿韩元现金。一般来讲，只有股份、房地产或者是风险投资者才可能期望得到的巨额现金回报。
此外，三星电子每个月对业绩最突出的中层管理人员给予丰厚的奖励，并且将获奖者的姓名向全公司公布，业绩连续突出的中层晋升速度会比常人快两到三倍。三星努力使每一位中层管理者感到，自己在三星电子能够实现自我价值，在努力的工作中充满着快乐。
3.3.3 优胜劣汰、流水不腐
三星电子采用优胜劣汰的“双向流动”制度，充分调动员工积极性，激发其变革性精神。为了能使人员“流出去”，三星电子制订了一系列激励性淘汰方案及相应的实施细则，围绕本职工作、责任心、基本技能、廉政建设四个方面，对员工进行可衡量的、有依据的综合评价，据此对人员进行优胜劣汰，以促使组织始终保持精简和富有高效。
在畅通流出渠道的同时，三星电子还十分重视拓宽人才的流入渠道。公司想办法为人才提供工作和生活上的许多优越条件，提供空间让人才自主发挥能动性，营造崇尚知识、尊重人才、务实高效的组织氛围。
三星电子规定同一个人不可在同一个岗位工作超过5年，3～5年需要岗位轮换。三星电子认为长期待在同一岗位会导致人思维刻板、产生惰性，虽可改善，但难以改革，而根本性的变革通常需要创造性思维。岗位轮换可以为停滞不前的部门注入新鲜血液，促使员工从新视角看待问题、主动变革。三星电子的这一变革理念正印证了中国的老话，“流水不腐”“问渠那得清如许，为有源头活水来”。
3.4 充满爱的个体化关怀与尊重
3.4.1 充满爱心的员工关爱 其形式主要表现在从三星创始人垂范的体恤下属，到公司提供积极健康的工作场所和送温暖的爱心关怀。代表性形式及做法如表3所示。
3.4.2 尊重个人时间
主要表现为“3-3-3”原则和不得超时加班的规定。“3-3-3”原则指：每天上午9点半到10点的30分钟是个人独立时间，任何人不得互相打扰;每周三为“家庭日”，不允许加班;每周30分钟为个人总结时间。不得超时加班规定指：员工每月加班时间不得超过30个小时，若超出，人力资源部门会给该员工所在部门领导发邮件提醒。
3.4.3 尊重个人尊严和多样性
三星的商业准则明确规定“尊重基本人权”。在任何情况下都不允许强迫劳动、剥削劳动收入及雇用未成年人。不歧视性别、种族、国籍和宗教信仰等，对所有利益相关者、客户或者员工党派团体一视同仁。
在日常管理中，三星电子要求所有员工，特别是管理者学会与创新人才共同工作，尊重创新人才的独特个性，为创新人才才能的发挥提供充分的空间和机会，坚决反对借用权力制约创新人才，磨耗他们的创新意识和创造力。
4 变革型人力资源管理体系的关键成因
变革型人力资源管理体系在三星集团特别是在三星电子得以形成和践行，影响因素可能有多个，但关键成因来自三星第二代掌门人李健熙变革型领导力及三星精神。这与理论研究观点也吻合。变革型人力资源管理作为战略人力资源管理的一种模式，很大程度上受变革型领导以及所倡导的文化理念的影响。
4.1 变革型领导者
推动三星电子不断创新和快速稳定发展的变革型人力资源管理践行，与曾長期担任三星电子主席的李健熙变革型领导密切相关。韩国经济研究院企业研究部部长黄仁赫曾说：李健熙在每一个重要节点提出不断变革的领导力，在三星取得当紧成果中起着极其重要的作用。“除了老婆、孩子，一切都要变。”这是李健熙的名言。作为三星第二代领导人，李健熙继任1年后即在三星建立50周年庆典上，宣布集团开始二次创业，将三星新的战略发展目标定为“21世纪世界级超一流企业”。1993年，李健熙提出以“品质经营”取代“数量经营”的“新经营”战略，痛击三星顽症，力求变革。2013年，他又提出从根本上改变经营体系和结构的“马赫经营”。“马赫经营”的“How to报告”提出了明确的促进方向，包括开拓新事业和新市场，研发创新新产品和新技术。
4.2 三星精神
三星电子共享三星集团的公司文化价值理念，同时，执行导向是三星电子文化的一个独特方面。三星精神是三星电子践行变革型人力资源管理的文化价值基础。
1984年，创始人李秉喆在广泛征求三星员工意见的基础上，提炼出引导三星员工思想与行为的“三星精神”。该精神包含共存意识、第一主义、创造精神、完美主义、道德精神，其主要内涵如表4所示。三星精神要求建立相呼应的人力资源理想形象（ideal image of HR），强调专业化、创造力、领导力、进取心、博爱精神，由此促使三星电子践行变革型人力资源管理体系。
5 结论与意义
5.1 研究结论
本文采用单案例研究方法，以三星集团最大业务领域的三星电子公司人力资源管理实践为研究对象，探讨变革型人力资源管理体系的内涵及关键成因。研究发现，变革型人力资源管理作为一种战略人力资源管理体系，体现在基于人才第一理念的培养与开发、能力导向的人才选用与晋升、基于能力和绩效的评价和激励、充满爱的个体化关怀与尊重四个方面。公司高层管理者的变革型领导和公司文化价值理念是变革型人力资源管理体系形成的重要影响因素。
5.2 理论贡献和实践启示
5.2.1 理论贡献
首先，本研究的结论丰富和扩展了战略人力资源管理理论的内涵。现有的战略人力资源管理文献主要研究了高绩效型、高参与型、承诺型、创新型等人力资源管理实践，但对变革型人力资源管理的研究甚少。本研究基于创新突出的三星电子公司的案例，探讨企业变革型人力资源管理体系的内涵。
其次，本研究推进东方文化背景下基于家族的技术创新型公司人力资源管理理论研究。三星电子公司作为韩国一家在全球电子行业领先发展的公司，处于东方文化情境下， 受崇尚权力和等级的儒家文化影响，看重与政府的关系及其他关系网络，在走向国际市场的进程中，采取主动适应性的方式，强调灵活高效的决策过程，致力于变革型人力资源管理实践，而不是简单参照西方文化背景下企业战略人力资源管理实践。研究成果丰富了东方国家在新兴市场上创新型企业人力资源管理理论。
5.2.2 实践启示
本研究的结论对管理实践也具有重要的启示意义。
第一，本研究为企业促使创新和提升竞争力的人力资源管理实践提供了新思路。面对全球化市场竞争的不断加剧，三星电子审视其管理范式，转向为创新而管理，变革核心价值观，引入新的变革型人力资源管理体系。该体系强调基于人才第一理念的培养与开发、能力导向的人才选用与晋升、基于能力和绩效的评价和激励、充满爱的个体化关怀与尊重。三星电子实施变革型人力资源管理体系，吸引和拥有高质量人才，鼓励员工发挥创造力和勇于面对新挑战，将个人绩效与组织绩效相捆绑，基于能力和绩效评价和激励员工，从而大大提升了员工队伍管理的高效灵活性。
第二，本研究为国内企业提供可借鉴的人力资源管理新模式。
同处东方文化、受儒家文化影响的韩国三星电子公司的业务快速稳定发展，特别是近年半导体业务超越英特尔公司，创新产品不断推向市场，国际竞争力不断提升。这些骄人业绩的取得与变革型人力资源管理实践的成功实施密不可分。相比而言，我国中兴公司2018年遭遇的芯片之巨痛，也促使国内企业深刻反思现有人力资源管理体系对企业创新的乏力影响。在我国创新驱动发展战略的实施过程中，企业是创新主体，而企业创新是通过人来实现的。本研究得出的三星电子变革型人力资源管理体系内涵，可帮助国内企业深入理解企业创新能力与促使创新的人力资源管理实践之间的内在逻辑脉络，从而选择性地学习和借鉴。 第三，高层管理者和企业文化价值理念是促成新人力资源管理模式践行的关键因素。变革型人力资源管理是战略人力资源管理的一种重要形式。战略决策与管理制度是企业高层管理者思维格局的体现。高层管理者对公司人力资源管理职能的定位和期望，是直接影响人力资源管理制度能否与企业战略实现及所处环境相整合的关键因素。对企业未来将成为什么和做什么有清晰愿景的变革型领导者，是推行变革型人力资源管理实践的一个关键因素。同时，承载公司使命和愿景的文化价值理念是影响变革型人力资源管理践行的另一个关键因素。可见，企业如要践行支持公司战略的变革型人力资源管理体系，变革型领导者及支持变革和创新的企业文化价值理念是关键促成因素。
5.3 研究局限和未来研究展望
受一些主客观因素的影响，研究过程存在一些局限之处，后续研究可加以完善。首先，采用定性的案例研究方法，未开展问卷调查等定量研究，虽然保证了分析过程的丰富性、深入性，却缺乏大样本分析的科学性与严谨性。后续研究可以采取定性和定量相结合的研究方法，以提高研究结论的信效度。其次，采用单案例研究的方法对三星电子进行研究，但该公司是一家韩国企业，有关研究结论是否完全适用于我国所有类型的企业，还需进一步验证，以扩充研究结论的外部效度。未来可考虑采用多案例比较的方法，进一步验证和完善变革型人力资源管理体系。
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