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二十一世纪，知识经济时代到来，自然资源、资本优势，已不再是企业成功的关键。知识，对经济发展起着越来越大的作用。人才，成为社会发展的核心资本、企业唯一创造可持续发展的优势资源。谁拥有高素质的人才，谁就能在市场竞争中获胜。但是，民企人才难留，这究竟为了哪般？
民企难留人才原因
企业的前进，组织的发展，归根结底依赖于人，依赖于员工团队智囊的发挥和有效的作用。然而，许多民营企业却很难吸引、留住企业需要的优秀人才。人才，成为制约民营企业快速发展的重要因素。
个中原因，有企业自身的问题。创业初期，原始资本积累期资本有限，加上老板只重视资本积累，忽视企业分配，不能满足人才需求；在企业结构调整后，许多企业成立了股份制公司，资本变得雄厚，只知道分配给人才可观的薪酬，没有形成真正的“尊重人才”、“尊重知识”的风气，“惜才”、“爱才”只不过是表面上的文章。
缺乏良好的企业文化。大多数民营企业，尤其是家族企业，不注重企业文化建设，缺乏共同价值观念，员工对企业认同感不强，个人价值观念与企业理念错位，造成民营企业难以吸引、留住人才。
人才规划缺乏战略眼光。民企老板依赖个体力量，没有发挥员工的主观能动性，没有对人才结构进行战略设计，没有持续、完整的人力资源管理体系，因此不利于民企有针对性地吸引和留住人才。
人才使用的误区。民营企业对人才期望值很高，急功近利，人才工作环境不够宽松，缺乏施展才能场所、机会和条件。一是学非所用，或用非所学，造成人才的极大浪费。二是“英雄无用武之地”，许多民营企业，不能给人才提供发挥才能的工作岗位和工作条件，人不尽其才，才不尽其用。三是老板把人才看作企业成本，只注重企业的价值，只强调员工全心全意、兢兢业业干活，忽视人才自身价值的观念，导致人才离去。
如何吸引优秀人才
待遇激励。薪酬及福利：在知识经济时代，生活水平显著提高，金钱与激励之间的关系呈弱化趋势，薪酬及福利是人们的主要收入之一。根据马斯洛需求层次论，物质始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动力，衣、食、住、行，基本问题得不到解决，谈何自我价值实现？
制定并实施竞争性的薪酬及福利，采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”，与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大；“奖金”，根据工作性质、不同层次、不同岗位，采取不同的标准和方式，评价人才绩效，确定“奖金”数额，保证公平和效率的原则。
第一，对于从事技术工作的人才，可以根据参与的项目，为企业带来的效益，以项目提成的方式给予奖励；对于一般的技术员工或工人，可以采取一次性奖金，鼓励具体生产、研发过程中的小发明或小创新。
第二，对于从事管理工作的人才，可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标，根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准，可以由企业来制订，也可以由企业与人才双方协商制订。
第三，对于从事市场方面工作的人才，可以采取以市场业绩为依据来确定报酬，同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场，创造潜在消费市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作。
企业积极参与社会福利制度的改革和建设，按照国家有关法律的规定，努力建立较为完善的福利保障制度，如养老保险、失业保险、医疗保险等，尽可能地为人才解除后顾之忧，帮助解决配偶就业、调动，子女教育等问题，增强人才对企业的归属感。
股权激励方法种种
企业初创期，企业价值低，运用股权激励法，将企业员工与企业命运紧紧相联，是一种成本较低的薪酬激励方法。实行员工持股和股票期权制度，将职工的未来收益、养老计划和公司股值联系在一起，在公司内构建“利益共同体”，增强人才责任心，激发积极性和创造性，增强企业凝聚力。
２０世纪８０年代，美国大多数公司都实行了这种制度，许多小企业靠这种成本低廉、行之有效的方式，很快发展起来。全球排名前５００名的大企业，至少有８９％的企业，实行了股票期权制度。
每个企业都有自己的特点，引用股权的形式必然各不相同。企业可以根据自身的实际情况，灵活运用不同形式的股权激励方法，比如：期股权、干股、岗位股权、贡献股、知识股等等。
期股权，企业向人才提供的一种在一定期限内，按照既定价格，购买股份权利，主要适用于上市公司，行业和企业都处于成长期的情况，要点是工作绩效的评价，与工作绩效相对应的股权的大小。要保证具有吸引力，必须保护企业利益。
干股，企业给人才的一种特殊股权，可以享受分红，但不拥有产权，它实际上是一种用股权，将资金、技术、管理等进行有机结合的经营机制；岗位股权，一种只与岗位对应的股权，通常做法是建立职工持股会，作为吸引人才、留住人才的一种条件，更注重吸引力和激励力，宜与期股权配合使用。
贡献股，根据员工对企业的贡献给予的一种股份，适用于产权改革的企业；知识股，根据人才的知识背景、特殊技能，给予的一种股份，企业在总股份中，分出一块专门用于吸引人才，对人才价值合理评价，确保企业和人才双方的利益。
留人关键贵在留心
留人贵在留心，让优秀人才成为企业的主人，让他们与企业同生共死，这就是股权分享对人才有吸引力的“秘诀”所在。在实施过程中，股票价格作为经营业绩的评价指标，很可能刺激经营者不顾一切代价，追求企业股价上涨；经理人员所持股比例低，期权奖励被限制。
许多民营企业，没有实行规范的股份制，影响股票期权制度的实施。民营企业在实行股票期权制时，应避开它的副作用，借鉴股票期权的激励作用，用资本的纽带连接企业和员工，留住人才，吸引人才。
感情激励。企业一时亏损并不可怕，最可怕职工感情亏损。一旦职工对企业失去信心和热情，这个企业扭亏肯定是没有希望的。这句话，体现了企业领导与职工的感情交流、感情培养，对企业的生存和发展至关重要。
美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通和进行情感交流，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他就会失去信誉，也会失去效率和效益。感情交流和心理因素吸纳、感应人才，就是情感引人，情感留人。
企业要在工作上支持人才，生活上关心人才，人格上尊重人才，心理上满足人才；要善于用情感的纽带把各类人才的心连接在一起，让他们充分感受到组织的温馨，他们就会愿意来，不愿轻易离。
事业激励是指企业的目标、发展前景，让人才感觉有吸引力、值得留下来，为之奋斗和努力。事业发展需要人才去推动，人才的稳定需要事业来吸引，越是高层次的人才，越看重事业、成就和发展前景。事业红火，既能吸引人才，又能留住人才。
企业要拓展事业领域，要不断给人才提供好的项目。只有好的事业和知识与科技含量高的岗位，才可能为人才充分发挥才干提供舞台。当一个组织的所有成员，都深信所从事的事业有广阔的前景、崇高的社会价值时，就会充满热情、才思敏捷、积极进取，就会最大限度地发挥潜力、才能，与企业风雨同舟，为实现共同目标而奋斗。
环境结合制度激励
环境激励，就是改善政治环境、工作环境、生活环境和人际环境。环境宽松，人际关系融洽，氛围温馨，生活安定，心情愉悦，人的潜能就能得到充分发挥。
为了把优秀人才引进来，把优秀人才留住，除了通过各种方式使人才增加收入外，还要改善企业的工作环境，达到吸引、留住人才目的。
制度激励，就是改革和完善人事制度、分配制度。家族企业“近亲繁殖”、“宗派文化”和“圈子文化”现象，将会限制多渠道吸引人才。为留住人才和吸引人才，企业要改进内部管理结构，把人力资源开发提高到关系企业命运的位置，重视对人才资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制，通过劳动股、技术股、经营股等途径构造新型股权结构和收益分配制度，为吸引人才、留住人才构造新型的企业制度。
随着宏观经济环境的改善，民营企业面临着新一轮发展机遇；随着经济开放程度的提高，民营企业面临的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。可以说，“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。
从接受一个观念，到观念转化为有效的行动，需要一定的过程。有效的方法，就是根据内外环境实际情况，因地制宜制定相应的吸引人才、留住人才的策略，在实际管理过程中不断改进、完善，使民营企业实现更高层次的规模经济。
民企难留人才原因
企业的前进，组织的发展，归根结底依赖于人，依赖于员工团队智囊的发挥和有效的作用。然而，许多民营企业却很难吸引、留住企业需要的优秀人才。人才，成为制约民营企业快速发展的重要因素。
个中原因，有企业自身的问题。创业初期，原始资本积累期资本有限，加上老板只重视资本积累，忽视企业分配，不能满足人才需求；在企业结构调整后，许多企业成立了股份制公司，资本变得雄厚，只知道分配给人才可观的薪酬，没有形成真正的“尊重人才”、“尊重知识”的风气，“惜才”、“爱才”只不过是表面上的文章。
缺乏良好的企业文化。大多数民营企业，尤其是家族企业，不注重企业文化建设，缺乏共同价值观念，员工对企业认同感不强，个人价值观念与企业理念错位，造成民营企业难以吸引、留住人才。
人才规划缺乏战略眼光。民企老板依赖个体力量，没有发挥员工的主观能动性，没有对人才结构进行战略设计，没有持续、完整的人力资源管理体系，因此不利于民企有针对性地吸引和留住人才。
人才使用的误区。民营企业对人才期望值很高，急功近利，人才工作环境不够宽松，缺乏施展才能场所、机会和条件。一是学非所用，或用非所学，造成人才的极大浪费。二是“英雄无用武之地”，许多民营企业，不能给人才提供发挥才能的工作岗位和工作条件，人不尽其才，才不尽其用。三是老板把人才看作企业成本，只注重企业的价值，只强调员工全心全意、兢兢业业干活，忽视人才自身价值的观念，导致人才离去。
如何吸引优秀人才
待遇激励。薪酬及福利：在知识经济时代，生活水平显著提高，金钱与激励之间的关系呈弱化趋势，薪酬及福利是人们的主要收入之一。根据马斯洛需求层次论，物质始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动力，衣、食、住、行，基本问题得不到解决，谈何自我价值实现？
制定并实施竞争性的薪酬及福利，采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”，与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大；“奖金”，根据工作性质、不同层次、不同岗位，采取不同的标准和方式，评价人才绩效，确定“奖金”数额，保证公平和效率的原则。
第一，对于从事技术工作的人才，可以根据参与的项目，为企业带来的效益，以项目提成的方式给予奖励；对于一般的技术员工或工人，可以采取一次性奖金，鼓励具体生产、研发过程中的小发明或小创新。
第二，对于从事管理工作的人才，可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标，根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准，可以由企业来制订，也可以由企业与人才双方协商制订。
第三，对于从事市场方面工作的人才，可以采取以市场业绩为依据来确定报酬，同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场，创造潜在消费市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作。
企业积极参与社会福利制度的改革和建设，按照国家有关法律的规定，努力建立较为完善的福利保障制度，如养老保险、失业保险、医疗保险等，尽可能地为人才解除后顾之忧，帮助解决配偶就业、调动，子女教育等问题，增强人才对企业的归属感。
股权激励方法种种
企业初创期，企业价值低，运用股权激励法，将企业员工与企业命运紧紧相联，是一种成本较低的薪酬激励方法。实行员工持股和股票期权制度，将职工的未来收益、养老计划和公司股值联系在一起，在公司内构建“利益共同体”，增强人才责任心，激发积极性和创造性，增强企业凝聚力。
２０世纪８０年代，美国大多数公司都实行了这种制度，许多小企业靠这种成本低廉、行之有效的方式，很快发展起来。全球排名前５００名的大企业，至少有８９％的企业，实行了股票期权制度。
每个企业都有自己的特点，引用股权的形式必然各不相同。企业可以根据自身的实际情况，灵活运用不同形式的股权激励方法，比如：期股权、干股、岗位股权、贡献股、知识股等等。
期股权，企业向人才提供的一种在一定期限内，按照既定价格，购买股份权利，主要适用于上市公司，行业和企业都处于成长期的情况，要点是工作绩效的评价，与工作绩效相对应的股权的大小。要保证具有吸引力，必须保护企业利益。
干股，企业给人才的一种特殊股权，可以享受分红，但不拥有产权，它实际上是一种用股权，将资金、技术、管理等进行有机结合的经营机制；岗位股权，一种只与岗位对应的股权，通常做法是建立职工持股会，作为吸引人才、留住人才的一种条件，更注重吸引力和激励力，宜与期股权配合使用。
贡献股，根据员工对企业的贡献给予的一种股份，适用于产权改革的企业；知识股，根据人才的知识背景、特殊技能，给予的一种股份，企业在总股份中，分出一块专门用于吸引人才，对人才价值合理评价，确保企业和人才双方的利益。
留人关键贵在留心
留人贵在留心，让优秀人才成为企业的主人，让他们与企业同生共死，这就是股权分享对人才有吸引力的“秘诀”所在。在实施过程中，股票价格作为经营业绩的评价指标，很可能刺激经营者不顾一切代价，追求企业股价上涨；经理人员所持股比例低，期权奖励被限制。
许多民营企业，没有实行规范的股份制，影响股票期权制度的实施。民营企业在实行股票期权制时，应避开它的副作用，借鉴股票期权的激励作用，用资本的纽带连接企业和员工，留住人才，吸引人才。
感情激励。企业一时亏损并不可怕，最可怕职工感情亏损。一旦职工对企业失去信心和热情，这个企业扭亏肯定是没有希望的。这句话，体现了企业领导与职工的感情交流、感情培养，对企业的生存和发展至关重要。
美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通和进行情感交流，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他就会失去信誉，也会失去效率和效益。感情交流和心理因素吸纳、感应人才，就是情感引人，情感留人。
企业要在工作上支持人才，生活上关心人才，人格上尊重人才，心理上满足人才；要善于用情感的纽带把各类人才的心连接在一起，让他们充分感受到组织的温馨，他们就会愿意来，不愿轻易离。
事业激励是指企业的目标、发展前景，让人才感觉有吸引力、值得留下来，为之奋斗和努力。事业发展需要人才去推动，人才的稳定需要事业来吸引，越是高层次的人才，越看重事业、成就和发展前景。事业红火，既能吸引人才，又能留住人才。
企业要拓展事业领域，要不断给人才提供好的项目。只有好的事业和知识与科技含量高的岗位，才可能为人才充分发挥才干提供舞台。当一个组织的所有成员，都深信所从事的事业有广阔的前景、崇高的社会价值时，就会充满热情、才思敏捷、积极进取，就会最大限度地发挥潜力、才能，与企业风雨同舟，为实现共同目标而奋斗。
环境结合制度激励
环境激励，就是改善政治环境、工作环境、生活环境和人际环境。环境宽松，人际关系融洽，氛围温馨，生活安定，心情愉悦，人的潜能就能得到充分发挥。
为了把优秀人才引进来，把优秀人才留住，除了通过各种方式使人才增加收入外，还要改善企业的工作环境，达到吸引、留住人才目的。
制度激励，就是改革和完善人事制度、分配制度。家族企业“近亲繁殖”、“宗派文化”和“圈子文化”现象，将会限制多渠道吸引人才。为留住人才和吸引人才，企业要改进内部管理结构，把人力资源开发提高到关系企业命运的位置，重视对人才资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制，通过劳动股、技术股、经营股等途径构造新型股权结构和收益分配制度，为吸引人才、留住人才构造新型的企业制度。
随着宏观经济环境的改善，民营企业面临着新一轮发展机遇；随着经济开放程度的提高，民营企业面临的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。可以说，“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。
从接受一个观念，到观念转化为有效的行动，需要一定的过程。有效的方法，就是根据内外环境实际情况，因地制宜制定相应的吸引人才、留住人才的策略，在实际管理过程中不断改进、完善，使民营企业实现更高层次的规模经济。