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一、我国房地产行业项目管理现状
近年来，房地产行业发展得很迅速，目前已经成为了我国国民经济中的支柱产业的基础，房地产的项目开发管理已经成为了一个重要的项目管理，它对于房地产企业的发展有着举足轻重的作用，所以房地产开发的项目管理会随着社会的发展、大型项目的管理和开发建设的不同需要而产生，其属于一种具有现代化的管理模式而逐渐被得到重视。房地产开发的项目管理方式和水平将会直接地影响到项目的成功与否，并会影响着房地产企业的整体发展。
我国房地产行业项目管理中存在的通病主要包括以下几个方面：
（1）可行性研究缺乏，投资决策仓促盲目
可行性研究是在工程项目决策前，进行财务与技术经济分析的方法，它是开发商在开工前对工程项目的技术、经济是否可行，进行全面的分析论证。可行性研究工作得不到重视，导致了一系列的问题，如商品房空置面积上升，商业用房空置问题突出；户型单一、户型偏大影响销售或片面追求小户型造成公摊加大、本偏高；设计文件供应迟缓、变更多等。
（2）设计监理缺失
由于对设计单位相应的监督管理体制一时又无法跟上，造成在在项目的施工中发现大量设计中存在的问题。由于施工中发现的设计问题很多，有些工程从开工到竣工都发生了设计变更，变更图纸比原设计图纸还多。设计过程中出现的问题主要表现在：缺乏合理的设计招标程序，忽视设计对项目投资控制的重要性，设计监理缺失，文档资料缺乏制度化、规范化管理等。
（3）项目运行过程项目管理机制不完善
项目运行机制的不完善，导致项目管理的失控，如项目工程进度失控，延期交房普遍；房地产开发成本控制不力，管理费用过高及不可预见费用超出预期。项目管理概念的狭隘与局限，导致项目运作成本过高、房地产交易纠纷不断。对于项目工程现场管理以外的工作，如项目的前期策划、销售工作、客服、融资与资金运用等等。融资手段的单一及资金运作计划水平低下导致资金运作成本偏高，直接影响了项目最终收益。另外销售工作与客服管理水平低下导致房地产交易过程中，纠纷不断。
（4）物业服务不到位
物业服务管理，对房地产开发企业来讲就是售后服务，物业管理是我国房地产企业在迅速膨胀过程中，最忽略的地方，也是导致企业品牌不容易建立和保持的根本原因。主要表现在：未能积极处理售买双方的关系，售后维修不及时，配套设施不到位等。
（5）项目风险管理薄弱
房地产开发项目的风险，一般来讲无外乎七种：首先是政治风险，即当政治环境变化后，影响相关投资走向，所产生的房地产投资风险；接着是环保风险，即在房地产施工中，涉及到的噪音污染，废水排除等相关环境影响，所面临的风险；金融风险是房地产项目开发中必须注意的风险，一般是跨国或者金融风暴，以及国家货币政策所带来的投资以及经营风险；而市场风险则是随着建筑市场的供求关系以及设备相关资源的短缺，加上企业的购买能力进行对比，所带来的风险；任何房地产开发企业必须坚持信誉第一，所以信用风险是最为关注的风险，他涉及到开发商和承包商，更涉及到房地产企业的营销；财务风险是企业经营必须规避的，如果企业面临严重的财务风险，其必然会造成资金周转不灵，导致企业破产；最后便是经营风险，即由于管理方面的原因，对企业造成严重的损失，如市场研究不熟悉，开发商管理手段不先进等都会造成经营风险。然而很多房地产开发企业对其风险规避的能力十分欠缺，通常导致工程质量得不到保证，工程造价过高。
（6）项目成本管理问题
无论是从项目决策阶段以及设计阶段，到房地产施工以及竣工阶段，每时每刻都涉及到工程造价，因此优化项目成本管理意义重大。在决策阶段，一部分房地产开发企业因错误的决策，导致工程投资增多，有形和无形的投资比例肆意增加。在招投标中，有的企业只是一味地追求造价，忽略了实际建设中的问题，导致在实际工程施工中，签证变更量大，施工进程无法保证，从而变相地增加的工程成本，影响房地产投资效益。
我国真正的房地产发展模式是一个将房地产开发企业作为核心的纵向运作链，投资购买土地、营销销售、开发建设、物业管理等，通常是由一个企业独立的完成，被称为“全能的开发商”。房地产的开发和融资渠道也显得很单一，主要是从银行贷款及通过预售来从客户那里收取的预购房款。应该认识到，我们的项目管理与国际先进水平之间还存在着相当大的差距。项目管理模型在这个阶段应当做好引进和消化，还有培训人才的工作也很重要。同时研究一些特殊问题与我国的国情相适应，逐步形成具有中国特色的管理模式。同时，我们应该有一个健全且具有学术性的专业项目管理组织，与国际前沿保持同步。
房地产开发项目管理是近十几年随着我国房地产市场发展逐步提出和发展起来的，并且日益受到开发企业的重视。由于其不同于传统的工程项目管理，因此我们需要从新的角度去思考并构建房地产开发项目管理运行机制，建立适合房地产开发企业实施的项目管理思路及方式。
二、房地产开发项目管理机制的设计
房地产开发项目管理运行机制设计总体上包括三个方面，分别是组织架构与开发团队建设、项目管理模式选择、项目管理实施。通常工程项目管理主要注重项目管理的实施，模式选择及团队建设上相对较弱，而房地产开发项目管理需要三者并重，才能真正地做好管理。
1、组织架构的优化设计
首先，要确定集团的管控模式。对于一家成熟的房地产开发大集团，战略控制及业务控制显然是非常重要的，所以，集团管理的控制模式运用战略控制与操作控制相结合的管理控制模式应当是可行的，并在这个模式之基础上，将相应的管理方式确定。对应混合的管理控制模式，管理方式可以采取授权型的管理和例外型的管理进行结合的方式，这两种方式的优点主要表现在子公司在其经营的过程的授权范围之内拥有自主决定权，下属在日常经营中拥有的决策权力比较大，母公司的决策者仍旧对经营者的控制较强，并在通过预算及汇报等来掌控企业的发展方向，在这其中，授权范围之大小会受到来自开发项目的相关因素制约及影响，对内部管理的水平要求也显得较高。 其次，在公司的总体管理框架约束之下，清晰地界定母公司与子公司的管理界面与职能定位。集团公司作出整体的战略定位，有权审核子公司的战略；在投融资方面的管理和项目决策，有权对资金和资产管理统一调度；可以对预算制度和股权管理进行统一的制订；统一对高层人员进行人事管理。子公司应当在集团公司之战略规划和预算框架范围内，改进管理、开展经营和提高效率；在集团公司预定的框架内，有权签订对外的业务合同并承担相应的义务，有权依法进行诉讼及应诉的权利；人力资源的管理方面，在集团公司的整体政策范围内，子公司有权对中层和以下的员工进行聘任、晋升和解雇，可以对以上员工进行业绩上的考核、核发工资或奖金；对于处置公司的资产、法律事项及经营需求如果超过预算等时候均需要事先报请集团公司或诉委托职能部门来批准。
第三，构建集团和子公司之间的权责体系。权责体系主要是在权限层面、管理界面和业务层面三个方面来建立。在界定了管理层次基础之上，将业务活动确定，通过限定了管理权限之后，将母子公司在各项业务的活动中的权限进行明确，在母公司的预定框架范围内更多的去争取自主的经营权，形成完善的权责体系。
2、项目管理的实施及模式的选择
（1）实施的内容
1）开发项目管理的第一个是决策管理。将项目的投资决策具有科学性和可行性予以明确，以及在项目决策中各个分项的目标也进行明确。
2）开发项目管理是对项目计划的管理。按照公司的实际具体情况，充分的推敲及确认开发项目的计划编制深度、可考查性及可实施性。房地产公司的核心应当是年度计划、龙头应当是项目计划、保证应当是部门计划、支持应当是岗位计划，这样四位形成一体，计划管理的体系更能够协调运转，计划管理的工作中，重点是要突出项目计划对于年度计划所起到的支撑作用，突出项目计划对于部门及岗位工作计划中起到的主导作用，要把项目计划作为部门及岗位工作计划的主线，围绕项目计划来把工作开展。
3）开发项目管理是项目目标的实施过程中的管理。在项目实施的过程之中，依据项目总进度的计划时点定期的对其进行监控，确定好项目的阶段性目标完成的具体情况，对其及时的纠偏与改进。
4）开发项目管理是对项目成果进行管理。在项目完成之后，项目实际取得的结果与决策目标之间是否一致、存在的偏差合理与否，项目在实施的过程中所采取的措施、所调整的目标合理与否等。
（2）项目管理目标体系的建立
主要内容包括项目成本控制目标、融资目标、费用控制目标、进度目标、质量目标和销售目标等，通过建立起目标体系，对整个项目开发进行预控，以利于实现项目管理之最终目标，完成项目的开发建设。
（3）项目目标实施过程管理
1）每个阶段的责任人应当依照“计划——执行——检查——行动”（PDCA）循环，检查好自己所做的工作，以此为基础，预测各个分目标与总目标可能的完成情况和差距，提出解决的方案与预警意见。
2）在发现偏差之后要立刻予以诊断，并纠正，诊断偏差的目的不在于发掘原因，其立足点应是分析其对于目标所产生的影响。
3）项目实施中的过程管理，其重点是在项目目标有调整的时候，应对其进行审查，避免目标出现调整过度的情况。
4）对实施的效果作出有效评估，房地产的开发项目在实施过程中，面对着多种因素变化的复杂环境，项目实施的过程管理则主要是集中在实际绩效和目标偏差，具体表现为量化目标的完成效果，对偏差产生的原因进行分析，在偏差产生之后应采取的措施，以及研究纠正方案具有的合理性，在准确的把握变化、积极的采取纠正措施后，项目总体的目标才可能得到实现。
三、需要深入研究的问题
1、信息化的管理
使用信息化的管理来改善项目的管理水平，提高过程的管理效率。但是因为在目前的项目管理模式之下，项目的生命周期被人为的划分成若干阶段，并不一定能够提高项目的整体效益，并优化的最终目标。传统项目组织机构难以满足新型的项目管理模式所需要的网状信息。为了得到网状信息间的互动，可以通过独立的众多企业参与其中，组织成一个较大却临时的项目管理组织，项目组的的组成成员可以改变，该组织就像团队一样针对项目开展工作。通过发达而快速的网络技术及软件技术，在项目实施中各个相关企业间可建立一个临时联系，以利于共享信息资源，用来改变信息传递太慢及分布不均衡的现状。
2、后评价的实施问题
许多的房地产开发企业在项目开发完成之后往往忽略对项目后评价的实施，后评价没有得到重视。事实上，房地产开发项目管理实施后的评价是一个重要的房地产项目，评估结果与实际结果进行了分析评估，找出差距和修复的原因和经验教训，使项目目标的实现程度，可以了解房地产开发企业在识别管理中的漏洞，及时改进管理方法，并采取有利的措施来弥补和完善，在未来，管理工作将努力把损失降到最低。任何的房地产项目之决策都会要受到来自环境、资源、政治、技术、文化、经济等许多不确定的因素影响，导致项目具有许多不稳定性。项目后评价能够了解房地产的项目管理过程之中这些因素的各种变化，从其中来掌握这些变化的趋势，并对其采取相应具体的措施，有效地去获取投资最佳的经济效益。
近年来，房地产行业发展得很迅速，目前已经成为了我国国民经济中的支柱产业的基础，房地产的项目开发管理已经成为了一个重要的项目管理，它对于房地产企业的发展有着举足轻重的作用，所以房地产开发的项目管理会随着社会的发展、大型项目的管理和开发建设的不同需要而产生，其属于一种具有现代化的管理模式而逐渐被得到重视。房地产开发的项目管理方式和水平将会直接地影响到项目的成功与否，并会影响着房地产企业的整体发展。
我国房地产行业项目管理中存在的通病主要包括以下几个方面：
（1）可行性研究缺乏，投资决策仓促盲目
可行性研究是在工程项目决策前，进行财务与技术经济分析的方法，它是开发商在开工前对工程项目的技术、经济是否可行，进行全面的分析论证。可行性研究工作得不到重视，导致了一系列的问题，如商品房空置面积上升，商业用房空置问题突出；户型单一、户型偏大影响销售或片面追求小户型造成公摊加大、本偏高；设计文件供应迟缓、变更多等。
（2）设计监理缺失
由于对设计单位相应的监督管理体制一时又无法跟上，造成在在项目的施工中发现大量设计中存在的问题。由于施工中发现的设计问题很多，有些工程从开工到竣工都发生了设计变更，变更图纸比原设计图纸还多。设计过程中出现的问题主要表现在：缺乏合理的设计招标程序，忽视设计对项目投资控制的重要性，设计监理缺失，文档资料缺乏制度化、规范化管理等。
（3）项目运行过程项目管理机制不完善
项目运行机制的不完善，导致项目管理的失控，如项目工程进度失控，延期交房普遍；房地产开发成本控制不力，管理费用过高及不可预见费用超出预期。项目管理概念的狭隘与局限，导致项目运作成本过高、房地产交易纠纷不断。对于项目工程现场管理以外的工作，如项目的前期策划、销售工作、客服、融资与资金运用等等。融资手段的单一及资金运作计划水平低下导致资金运作成本偏高，直接影响了项目最终收益。另外销售工作与客服管理水平低下导致房地产交易过程中，纠纷不断。
（4）物业服务不到位
物业服务管理，对房地产开发企业来讲就是售后服务，物业管理是我国房地产企业在迅速膨胀过程中，最忽略的地方，也是导致企业品牌不容易建立和保持的根本原因。主要表现在：未能积极处理售买双方的关系，售后维修不及时，配套设施不到位等。
（5）项目风险管理薄弱
房地产开发项目的风险，一般来讲无外乎七种：首先是政治风险，即当政治环境变化后，影响相关投资走向，所产生的房地产投资风险；接着是环保风险，即在房地产施工中，涉及到的噪音污染，废水排除等相关环境影响，所面临的风险；金融风险是房地产项目开发中必须注意的风险，一般是跨国或者金融风暴，以及国家货币政策所带来的投资以及经营风险；而市场风险则是随着建筑市场的供求关系以及设备相关资源的短缺，加上企业的购买能力进行对比，所带来的风险；任何房地产开发企业必须坚持信誉第一，所以信用风险是最为关注的风险，他涉及到开发商和承包商，更涉及到房地产企业的营销；财务风险是企业经营必须规避的，如果企业面临严重的财务风险，其必然会造成资金周转不灵，导致企业破产；最后便是经营风险，即由于管理方面的原因，对企业造成严重的损失，如市场研究不熟悉，开发商管理手段不先进等都会造成经营风险。然而很多房地产开发企业对其风险规避的能力十分欠缺，通常导致工程质量得不到保证，工程造价过高。
（6）项目成本管理问题
无论是从项目决策阶段以及设计阶段，到房地产施工以及竣工阶段，每时每刻都涉及到工程造价，因此优化项目成本管理意义重大。在决策阶段，一部分房地产开发企业因错误的决策，导致工程投资增多，有形和无形的投资比例肆意增加。在招投标中，有的企业只是一味地追求造价，忽略了实际建设中的问题，导致在实际工程施工中，签证变更量大，施工进程无法保证，从而变相地增加的工程成本，影响房地产投资效益。
我国真正的房地产发展模式是一个将房地产开发企业作为核心的纵向运作链，投资购买土地、营销销售、开发建设、物业管理等，通常是由一个企业独立的完成，被称为“全能的开发商”。房地产的开发和融资渠道也显得很单一，主要是从银行贷款及通过预售来从客户那里收取的预购房款。应该认识到，我们的项目管理与国际先进水平之间还存在着相当大的差距。项目管理模型在这个阶段应当做好引进和消化，还有培训人才的工作也很重要。同时研究一些特殊问题与我国的国情相适应，逐步形成具有中国特色的管理模式。同时，我们应该有一个健全且具有学术性的专业项目管理组织，与国际前沿保持同步。
房地产开发项目管理是近十几年随着我国房地产市场发展逐步提出和发展起来的，并且日益受到开发企业的重视。由于其不同于传统的工程项目管理，因此我们需要从新的角度去思考并构建房地产开发项目管理运行机制，建立适合房地产开发企业实施的项目管理思路及方式。
二、房地产开发项目管理机制的设计
房地产开发项目管理运行机制设计总体上包括三个方面，分别是组织架构与开发团队建设、项目管理模式选择、项目管理实施。通常工程项目管理主要注重项目管理的实施，模式选择及团队建设上相对较弱，而房地产开发项目管理需要三者并重，才能真正地做好管理。
1、组织架构的优化设计
首先，要确定集团的管控模式。对于一家成熟的房地产开发大集团，战略控制及业务控制显然是非常重要的，所以，集团管理的控制模式运用战略控制与操作控制相结合的管理控制模式应当是可行的，并在这个模式之基础上，将相应的管理方式确定。对应混合的管理控制模式，管理方式可以采取授权型的管理和例外型的管理进行结合的方式，这两种方式的优点主要表现在子公司在其经营的过程的授权范围之内拥有自主决定权，下属在日常经营中拥有的决策权力比较大，母公司的决策者仍旧对经营者的控制较强，并在通过预算及汇报等来掌控企业的发展方向，在这其中，授权范围之大小会受到来自开发项目的相关因素制约及影响，对内部管理的水平要求也显得较高。 其次，在公司的总体管理框架约束之下，清晰地界定母公司与子公司的管理界面与职能定位。集团公司作出整体的战略定位，有权审核子公司的战略；在投融资方面的管理和项目决策，有权对资金和资产管理统一调度；可以对预算制度和股权管理进行统一的制订；统一对高层人员进行人事管理。子公司应当在集团公司之战略规划和预算框架范围内，改进管理、开展经营和提高效率；在集团公司预定的框架内，有权签订对外的业务合同并承担相应的义务，有权依法进行诉讼及应诉的权利；人力资源的管理方面，在集团公司的整体政策范围内，子公司有权对中层和以下的员工进行聘任、晋升和解雇，可以对以上员工进行业绩上的考核、核发工资或奖金；对于处置公司的资产、法律事项及经营需求如果超过预算等时候均需要事先报请集团公司或诉委托职能部门来批准。
第三，构建集团和子公司之间的权责体系。权责体系主要是在权限层面、管理界面和业务层面三个方面来建立。在界定了管理层次基础之上，将业务活动确定，通过限定了管理权限之后，将母子公司在各项业务的活动中的权限进行明确，在母公司的预定框架范围内更多的去争取自主的经营权，形成完善的权责体系。
2、项目管理的实施及模式的选择
（1）实施的内容
1）开发项目管理的第一个是决策管理。将项目的投资决策具有科学性和可行性予以明确，以及在项目决策中各个分项的目标也进行明确。
2）开发项目管理是对项目计划的管理。按照公司的实际具体情况，充分的推敲及确认开发项目的计划编制深度、可考查性及可实施性。房地产公司的核心应当是年度计划、龙头应当是项目计划、保证应当是部门计划、支持应当是岗位计划，这样四位形成一体，计划管理的体系更能够协调运转，计划管理的工作中，重点是要突出项目计划对于年度计划所起到的支撑作用，突出项目计划对于部门及岗位工作计划中起到的主导作用，要把项目计划作为部门及岗位工作计划的主线，围绕项目计划来把工作开展。
3）开发项目管理是项目目标的实施过程中的管理。在项目实施的过程之中，依据项目总进度的计划时点定期的对其进行监控，确定好项目的阶段性目标完成的具体情况，对其及时的纠偏与改进。
4）开发项目管理是对项目成果进行管理。在项目完成之后，项目实际取得的结果与决策目标之间是否一致、存在的偏差合理与否，项目在实施的过程中所采取的措施、所调整的目标合理与否等。
（2）项目管理目标体系的建立
主要内容包括项目成本控制目标、融资目标、费用控制目标、进度目标、质量目标和销售目标等，通过建立起目标体系，对整个项目开发进行预控，以利于实现项目管理之最终目标，完成项目的开发建设。
（3）项目目标实施过程管理
1）每个阶段的责任人应当依照“计划——执行——检查——行动”（PDCA）循环，检查好自己所做的工作，以此为基础，预测各个分目标与总目标可能的完成情况和差距，提出解决的方案与预警意见。
2）在发现偏差之后要立刻予以诊断，并纠正，诊断偏差的目的不在于发掘原因，其立足点应是分析其对于目标所产生的影响。
3）项目实施中的过程管理，其重点是在项目目标有调整的时候，应对其进行审查，避免目标出现调整过度的情况。
4）对实施的效果作出有效评估，房地产的开发项目在实施过程中，面对着多种因素变化的复杂环境，项目实施的过程管理则主要是集中在实际绩效和目标偏差，具体表现为量化目标的完成效果，对偏差产生的原因进行分析，在偏差产生之后应采取的措施，以及研究纠正方案具有的合理性，在准确的把握变化、积极的采取纠正措施后，项目总体的目标才可能得到实现。
三、需要深入研究的问题
1、信息化的管理
使用信息化的管理来改善项目的管理水平，提高过程的管理效率。但是因为在目前的项目管理模式之下，项目的生命周期被人为的划分成若干阶段，并不一定能够提高项目的整体效益，并优化的最终目标。传统项目组织机构难以满足新型的项目管理模式所需要的网状信息。为了得到网状信息间的互动，可以通过独立的众多企业参与其中，组织成一个较大却临时的项目管理组织，项目组的的组成成员可以改变，该组织就像团队一样针对项目开展工作。通过发达而快速的网络技术及软件技术，在项目实施中各个相关企业间可建立一个临时联系，以利于共享信息资源，用来改变信息传递太慢及分布不均衡的现状。
2、后评价的实施问题
许多的房地产开发企业在项目开发完成之后往往忽略对项目后评价的实施，后评价没有得到重视。事实上，房地产开发项目管理实施后的评价是一个重要的房地产项目，评估结果与实际结果进行了分析评估，找出差距和修复的原因和经验教训，使项目目标的实现程度，可以了解房地产开发企业在识别管理中的漏洞，及时改进管理方法，并采取有利的措施来弥补和完善，在未来，管理工作将努力把损失降到最低。任何的房地产项目之决策都会要受到来自环境、资源、政治、技术、文化、经济等许多不确定的因素影响，导致项目具有许多不稳定性。项目后评价能够了解房地产的项目管理过程之中这些因素的各种变化，从其中来掌握这些变化的趋势，并对其采取相应具体的措施，有效地去获取投资最佳的经济效益。