“一个优秀的管理者,管理理念层面的修炼远远重于管理技术层面的修炼。”出此言者,系中企动力科技集团股份有限公司总经理、中国数码集团总经理陈丹。这是她几年来历经企业风雨变幻的真切感悟。
　　陈丹第一次在中企动力的舞台上出现,乃是临危受命;几年以后,陈丹又与中企动力共同度过了发展瓶颈期。如何在企业危急关头把控军心?如何及时发现并规避、未雨绸缪企业潜在危机?
　　
　　受命于危难之间
　　自2004年陈丹接手中企动力,变革始终是重要议题。变革是中企动力变危为机的“法宝”。
　　陈丹认为:“一个企业发展到一定规模以后,应该是一架可以自动化运行的机器,管理者在与不在影响不大。”
　　中企动力成立伊始,和大多数创业初期的中小企业一样,领导者凭借个人能力和魅力,以对愿景的描绘来凝聚和激发员工的热情。当下属分公司达到40多家、员工3000多人的时候,中企动力开始出现管控问题。中企动力的管理变革实现于一个特殊时期,在生死存亡之际完成。
　　2004年,中企动力遇到成立以来的第一个“劫难”—股东发生变更,管理层人员流失近80%,总部几乎无人正常办公,员工人心浮动,消极悲观情绪在员工中蔓延。同时,企业发展规模也要求亟需向专业化管理转型。“当时最为难的是除了稳定混乱局面外,还要同时进行大刀阔斧的改革,争取过渡到专业化管理模式。”
　　面对当时情景,陈丹选择了坦诚。
　　上任两周后,陈丹召开了包括各地主管、部门经理以及优秀员工在内的千人员工大会,对员工坦承公司遇到的问题、未来的发展方向以及对员工的影响是什么。“虽然在当时的情况下,承诺一类虚空的东西没有用,但是,最终还是讲了一些方向性的东西,并且给了一个时间表。”员工大会结束后,员工愿意留下来“看一看”。
　　随后,陈丹开始分公司走访,与一线员工面对面沟通,三个月内走访了四十多家分公司。她周一到周五在总部办公,周五晚到周日晚在分公司开员工大会,了解情况,周一回到总部则着手解决问题—分公司对总部管理混乱的不满,如总部管理分工不明确,客户投诉找不到总部对应负责人;总部人员对问题互相推诿,逃避,产品不好、服务不稳定等等。随着“走动”的深入,分公司员工反映的问题开始减少。到后期,分公司的员工开始反映总部有所改善。
　　三个月的走访使局面得以控制。“这三个月确实解决了一些问题,最主要的是给了员工希望,哪怕是非常细小的希望。”
　　稳定是为了发展,发展要靠变革。陈丹开始着手搭建专业化管理框架,总部再造,建立大区管理架构,以及梳理业务流程。
　　此前,中企动力主要由全国四十多家分公司组成,总部负责一些支持性、事务性的工作,在管理架构和组织结构中,总部处于松散和模糊的状态。而“劫后余生”的中企动力,连副总都没有,仅有的几位总监也走了大半。三个月走访,陈丹内部提拔了一些助理,外聘了一些人,初步搭建起总部管理层团队。“当时的情况下,先把团队搭建起来是主要的,至于是否合适都不是主要问题。虽然管理团队能力参差不齐,但是基本管用,框架出来了再逐步调整和完善,不过这都不是重点了。”
　　2005年初,中企动力进入正常的运营轨道。总结中企安然度过生死大考,陈丹认为搭建管理团队和梳理业务流程起了重要作用。
　　“一定要先建立管理团队,此时的管理团队或许不令人满意,但只要他们分工明确,各司其职就可以,在此基础上才可以谈其他的改进。没有管理团队,后续工作无法进行。”
　　梳理业务流程也很重要。因为管理团队的搭建、组织架构要在基于核心业务需要。没有以问题为导向的总部再造,生搬硬套出来的管理架构于公司并无益处。
　　经过此次危机,陈丹由衷地说道:“在危急关头,最关键要找到一个迅速稳定局面的有效办法,无论是走访还是恳谈,在稳定局面后,通过持续改变取得后续效果,然后迅速建立团队”。三个月的走访中,若没有当时总部多名助理的“接应”,仅凭陈丹一己之力,最终什么都无法改变。
　　
　　见微知著,防患于未然
　　2006年,中企动力发展到一个高峰时期,各个方面发展态势良好,外人看来欣欣向荣,陈丹敏锐地发掘到一些不同的东西。“沿着当时的方向发展,看起来是很好的,但是马上会遇到发展瓶颈,因为继续前进有些许乏力,下一代产品的方向不清晰,并且在公司继续壮大前提下,内部造血机能有变缓趋势,整个团队呈懈怠状。”
　　如果将中企动力遇到的第一次危机比为来势汹汹的急性病,那此次危机就是温水煮青蛙的慢性病。实际上,苗头初现。业务量呈现疲软下滑状,员工信心下降,也流失了部分员工。
　　陈丹决定主动改变。
　　面对二次危机,陈丹决定以产品为突破点,借助新产品的激励效应带动变革,围绕新产品重启业务攻势、改善后续服务,带动管理团队的优化调整。
　　2006年,IT、互联网行业发展处于市场爆发前期、市场培育末期,陈丹认为此时他们亟需为马上到来的爆发性的业务增长搭建顺畅的管理平台。
　　在陈丹看来,搭建合适的管理团队是领导者最根本的职责所在。
　　2004年,在危急时临时搭建的管理团队,陈丹对团队中的成员并未进行深入细致的考察。 “当时别无他法,唯有马上组建管理团队。但是,这不过是权益之计。选人用人,应宁缺毋滥。”
　　陈丹要考察一个人的格局和思维逻辑,而不是仅以专业技术和能力来论英雄。陈丹相信,最优秀的中层一定不是上级说什么就做什么,而是一定有自己的思考,会与公司的战略目标相结合;关键管理岗位上的人,一定要有独立思考的能力,明白一件事对于公司的意义是什么。 对于具体的识人辨人,陈丹有两点“秘诀”:①观察这个人来到新的岗位,如何建立下属团队的;②观察此人下属能力如何。其一,经理来到新公司,有人习惯“张罗旧部”,有人喜欢“另起炉灶”。陈丹认为两者都有一个直接局限:不能因地因时因事制宜。其二,通过观察其下属的工作能力—如果某位管理者的属下工作能力不如他,此人必习惯“一手包办”,其前景不太看好。陈丹更为欣赏可以培养属下的管理者。他们能把“小萝卜头”逐渐培养成独当一面的“大将”。
　　
　　变革者的敏锐与魄力
　　对于变革者而言,“敏锐的嗅觉和触觉”颇为有用。“到企业各处了解问题在哪里,这是企业前进的动力。”
　　如何炼成?陈丹的方法是敏锐、用心。每天,她通过各种渠道了解企业各方面的情况,进而分析问题。“有的时候,问题一点都不明显。但是,管理者水平的高低就在这里,别人看不到可以,管理者看不到就完了。”
　　举例来说,中企动力为使销售人员更好地完成销售业绩,鼓励销售人员多了解产品知识,经过一段时期的引导后,销售人员中以对产品知识的熟练了解为荣,业绩高的员工做经验总结,也将成绩归功于对产品知识的了解。对此,陈丹就想:“真的是这样吗?业绩高真的是产品知识熟悉的原因吗?”能够做成业务的原因中,产品知识的熟悉只是因素之一,还有更重要的因素,业绩优秀员工没有提到的,就是比一般员工付出更多的辛苦,拜访更多的客户。此时,就需要公司进行调整和引导,鼓励业绩优秀的员工演讲时,多谈一些勤奋工作,真正带来业绩的东西。
　　在陈丹心里,中企动力不过是一个大规模的小公司,现阶段勉强称为行业的领先者,而非领导者,“中企动力领先不是因为强,而是因为别人差。只有当大家都很强,面对群雄逐鹿,此时你很强,才是真正意义上的领导者”。陈丹认为,要时刻保持对本企业的清醒认识,否则感知危机根本无从谈起。
　　员工在会议上说,企业每次都能预见危机,并且安然度过,每次敏锐地感知到危机后,针对危机做一些变化和调整。事实上,往往很多人不理解当时调整的原因。所以,一个管理者除了具备“敏锐的嗅觉和触觉”外,还需具备“魄力”。
　　“作为管理者来说,魄力是有一点先天性在里面的,有的人关键时刻优柔寡断,这样的人管理下的企业,可能会一直都是危机重重,无法走出去。考虑全面是好的,但是做企业就是一直在冒险,只不过是在风险控制范围内的冒险。可以尽量降低风险,但是永远都会有风险。”
　　“如果提前感知到,企业按照现有轨迹前进一步可以获得短期利益,前进两步则危机重重。那么一定要就此停住,牺牲或者投入更大的精力,躲避风险。”