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摘要：集团化办学涉及若干“一”与“多”的关系。从集团组成来看，一个教育集团往往由一所领衔校与多所成员校组成;从价值取向来看，集团化办学有多种价值追求，但促进教育均衡发展是其核心的价值取向;从学校文化来看，一个教育集团既要有共同的文化，又要兼顾多所成员校的个性;从集团管理来看，一个教育集团应该有一些统一标准和要求，以提升成员校的办学水平;从教育情怀来看，领衔校必须有一种济世情怀和责任担当，把成员校看作与自己一体的家庭成员。
关键词：集团化办学;“一”与“多”;学校发展
中图分类号：G471 文献标志码：A 文章编号：1673-9094（2020）10B-0009-04
集团化办学，被普遍认为是促进教育均衡发展的重要举措。如何实施集团化办学，集团化办学如何提升效益和品质等问题，成为近期教育改革的热门话题。对于教育集团领衔校来说，实施集团化办学后，要带领多所学校发展，于是，就产生了“一与多”的问题。例如：常州市局前街小学教育集团仅一体化办学的就有5个校区，另外还有联盟校若干;且一体化办学的学校既有公办体制，又有民办体制。这样一来，要办好教育集团就要面对多种复杂的关系。本文试图从“一与多”的关系出发来讨论如何推进集团化办学。
本文中的“一”和“多”有多重含义，既具有实体意义，也具有形而上的意义。当“一”指领衔校时，“多”就是指集团各成员校;而当“一”指共同文化、共同标准、一个整体等时，“多”则指共同中的不同、一体中的多元等。
一、价值取向的“一”与“多”
集团化办学最根本的宗旨是通过放大优质教育资源，促进教育均衡，增进教育公平，是为了解决教育发展“不平衡不充分”的问题。这是集团化办学的核心价值取向，是集团化办学必须坚守的共同的“一”。“舍此而图他”，集团化办学就背离了它的初心和使命。
现实中，形式多样的集团化办学往往存在功利化倾向。有的学校加盟是房地产开发与营销的重要手段，是为了利用名校品牌效应来抬高住宅价格。有的主要是出于吸引优质生源的需要。比如，有些知名高中办初中，或者与优质初中校结成发展联盟，主要目的是招收优秀的初中毕业生;而一些初中校之所以愿意结盟，是为了本校学生有较好的升学通道，从而增强本校对优质生源的吸引力。这些功利化目的与教育均衡发展格格不入，甚至可能会出现办强一所学校而削弱其相邻学校的“竖起一杆旗倒掉一大片”现象，还有可能出现集团内合作、集团间割据的现象，没有从根本上优化区域教育生态。
当然，坚守“一”，并非说集团化办学只能价值唯一，而不能多种价值兼而有之。比如，在新开发住宅小区办名校的分校，也有可能既带动区域经济发展，缩短学校成长周期，又优化教育布局，促进教育均衡。又如，高中办初中，初中办小学，也有助于不同学段的教育衔接，便于师资纵向交流和对学生连贯培养。杭州市于2015年开始打造的从“县域”迈向“市域”的名校集团化“3.0模式”[1]，不仅促进了教育均衡，也优化了城市布局。为了让主城区与周边区域深度融合，进而拉大城市框架，引导人口合理流动，在政府引导下，杭州市市属普高、职高名校纷纷出“市”入“县”，开设“分号”：萧山的杭州第二中学分校、余杭的学军中学海创园分校以及大江东的杭州高级中学分校、中策职业学校分校等陆续投入建设。杭州名校集团化“3.0模式”试图以高中为抓手，通过办好县区高中，将高中改革的效应传递到初中和小学，从而提速整个市域内的城乡一体化。当今，在以城市为中心的现代化过程中，城区人口不断聚集，乡村人口逐渐流失;与此相应，教育资源是城区日趋紧张，乡村日趋薄弱。如此形势下，杭州实施这种集团化办学模式不能不说是一种大视野、大手笔。
总之，集团化办学，既可以促进教育均衡也可以有其他多种价值，但最根本的价值追求是促进教育均衡发展，舍此，就会误入歧途。因此，集团化办学在布点时要有大局观和整体观，要权衡利弊，分析得失，坚持以人民为中心，坚守集团化办学的核心价值，认真思考“改革为了谁”的问题。
二、学校文化的“一”与“多”
对于一个组织来说，文化管理是高级、便捷的管理方法;对于一个教育集团来说，文化管理意义更为重大。共同愿景是学校文化的核心和灵魂，“愿景越来越成为组织的一个重要变量。一个清晰并且表达明确的愿景，是组织有效性的强有力构成要素”[2]。在此，共同愿景就是“一”。
一方面，教育集团要确立共同的愿景，形成共同的目标、价值观和使命，进而构建互相认可的办学策略、推进举措。只有这样，教育集团才能积极而有序地发展。常州市解放路小学教育集团是一个由7所学校组成的联盟，经共同研讨，他们确立了“悦纳宏放齐发展”的共同愿景。为实现这一愿景，他们提出“多元互联，优势互补，协同创造”的办学策略，并着力打造“五联工程”，即“管理联营”“德育联动”“研训联体”“课程联创”“资源联通”。“五联工程”使“联盟”真正“联”了起来，形成了合作共赢、共同发展的良好局面。
另一方面，领衔校应该积极发挥其组织文化的优势，引领成员校发展。集团化办学之所以能快速提升成员校的办学水平，一个重要因素是领衔校具有良好的学校文化，这种良好的文化成为教育集团的共同愿景和精神财富。但是，每个学校的历史传统、地域特征、学生特点又不同，领衔校的学校文化又不能完全替代成员校的个性文化，否则，会出现学校之间的同质化倾向。也就是说，集团化办学在强化领衔校核心文化辐射的同时，又不能“以一驭万”，要转变以领衔校为绝对核心的同心圆式思维方式，确立网状、扁平化、多向互动的思维方式。只有这样，教育集团才是“星丛式共同体”，即每个学校具有一定的独立性，彼此组成和而不同的“星丛”。常州市武进区实验小学的文化核心主题是“上善”。“上”指自信、自强、进取;“善”指心地仁爱、品质淳厚、助人为乐。多年来，“上善”文化已经深入到学校每个师生的血液中，成为大家共同的图腾和信仰。成立教育集团后，各成员校经过协商一致认为，“上善”最能体现教育集团的共性追求，应作为核心文化;但具体到每所学校，又必须结合具体实际确立自己的文化追求。于是，各成员校的文化就以“上善 X”作为表达方式，“X”因成员校的不同而不同。比如，花园小学以美育为特色，学校文化主题确立为“上善 审美”，其主要内涵是“以善引美，以美育德”，目的是放大和提升“善”和“美”的育人價值。又如，李公朴校区一直致力于探索为学生提供适合的教育，促进学生个性发展，因此，该校区的文化主题确立为“上善 适合”，强调适合的教育是促进每个人向上向善的教育。这样一来，开放包容、兼收并蓄、和而不同的文化建设理念，使集团文化呈现出“一中有多，多中有一”的景象。 值得一提的是，为了促进教育集团内部文化交流，常州市天宁区教育局除了要求各教育集团制定集团教育发展规划外，还要求由领衔校牵头组织各联盟校开展规划研制与论证评估活动。此举既有助于各校增进相互了解、相互借鉴，又有助于各校形成共同的文化。
三、集团管理的“一”与“多”
为了提升办学质量，集团化办学往往强调“统一”，比如统一师资配置、统一质量监控、统一学生活动安排、统一经费使用标准等。此时的“一”就是一种标准要求，能让成员校实现共同提升：统一师资配置，有助于成员校师资均衡;统一质量监控，有助于成员校提升办学质量;统一学生活动安排，有助于促进成员校学生的全面发展;等等。总之，有了这种“一”，就有可能保障每个学生享受平等的教育权利，促进教育公平。
当然，这里的“统一”不能机械地理解为绝对没有差异。每个学校的所处地域、历史文化和生源构成不同，学校之间存在差异在所难免。集团化办学“要直面差异，但并非要、也不可能且不应完全取消差异。差异中不合理的，要改变;不可避免的，则要承认，还要尊重;具有特质的差异，则还要充分开发，使差异成为资源”[3]。常州市局前街小学教育集团在开展学业质量测试时，在使用统一试卷的基础上，各校可根据学生情况对试卷的部分内容进行调整。这样，既能保证教育集团管理层掌握各校教学质量有关情况，又能让相对薄弱的学校学生有成就感。
“一”也是一种品质。这种品质要求集团化办学不能是“以多解一”，让领衔校“牛奶稀释”;而是要实现“一”因“多”而聚力，“多”因“一”而提升，形成“一”与“多”相互转化的高品质发展局面。具体来说，就是要求成员校不能永远寄生于或依附于领衔校，而要致力于协同创新，要在与其他学校的交互中培植和分享自己的优势，从而与其他成员校形成共生共长的关系;就是要求领衔校在办学过程中不能只是充当“输血”的角色，也要通过管理变革盘活多种资源，调动多种力量，集聚多元智慧，增强“造血”功能。
常州市局前街小学教育集团致力于打造一种多向的共创共生关系。例如，对于一些前瞻性的重大改革项目，他们采取统分结合、分工合作的办法来推进。举例来说，在建设“儿童成长节律课程”过程中，关于立冬、大雪等节气生活的设计和实施，是由华润校区独立完成，经集团课程部进行资源整合和完善后在集团内进行共享，形成“一创多享”的局面。
常州市第二实验小学教育集团积极推行融合式管理，即采取“纵向条线贯通，横向校区切块”的管理模式，分管校长既负责整个集团条线工作，又兼一个校区的执行校长。这样，各校区你中有我、我中有你，实现了统筹管理，消解了校际合作的组织边界。同时，他们力求打破科层管理体制，实行多元共治，在集团内探索赋权式管理[4]。譬如，推行专业赋权。通过重新拟定职责和权限，让年级组长成为“小校长”，教研组长成为“学科专家”。推行项目赋权。学校因工作需要先后成立校庆筹备组、校刊创编组、展板策划组、环境建设组、骨干教师常规调研组等非行政组织，把职、责、权还给教师，让具有不同优势和特色的教师主动参与到学校管理中来。校长、中层等管理者有时则在某个项目组中担任组员的角色，配合项目负责人开展工作。通过赋权式管理，充分调动了广大师生参与集团管理的积极性和主动性，放大了教育集团的整体领导力，使各校区的改革和发展充满勃勃生机。
综上，集团化办学不是削峰填谷，而是通过提高办学质量要求，通过营造协同创生的关系，通过推行多元共治等多种途径，来集聚和放大发展能量，最后实现造峰扬谷，实现所有学校共同成长，把教育集团打造成一种共生共长的共同体。这是集团化办学的生命活力之所在。
四、教育情怀的“一”与“多”
教育集团的组建往往由教育行政部门牵头促成，教育集团的运行也需要教育行政部门的推动，需要制度的约束;但办好教育集团在更大程度上取决于集团领衔校立人济世的教育情怀和开放大度的心胸。领衔校只有把所有成员校看作自己的家庭成员，当作自己的“一”，想方设法把“多”办成与自己同样强的“一”，才有可能收获集团化办学的最大成功，最终实现“以一化多”。
常州市第二实验小学在多年的办学过程中形成了“乐群奋进·活力创新”的学校精神文化。成立教育集团后，他们将学校精神文化的表达改为“乐群奋进·活力创新·立己达人·自我超越”，并提出“以创新为主旋律，以融合为主色调”的协同发展思路。
常州市武进区实验小学教育集团这样解读集团化办学：“集”，指集合，集你之长，合我所有;“团”，指团队。“集团”，就是要打造一个能相互奉献、彼此支撑的优秀团队。集团化办学，就是要打破学校间的“资源墙”和“理念墙”，营造一种平等合作、协同创新的教育场域。
从以上两个教育集团的文化倡导中，可以看到一种大教育的境界和有教无类的教育情怀，看到一种致力于打造良好组织文化的追求。
常州市局前街小学教育集团总校长李伟平在接受访谈时说：“为了加快成员校的发展，我们常常把自己身边管理能力强、用得比较顺手的干部派到成员校。派出去的干部，有的本来是打算不久以后让他们再回到本部，结果发现所在校区很需要他们，只好让他们继续留在那里。”校长的一席话，让我们看到了一种“忍痛割爱”，看到了宽广心胸和奉献精神。在谈到如何帮助成员校培养管理人才，提升其造血功能时，李伟平说：“一开始我们实施一对一跟岗制，即一个领衔校干部带领一个成员校的同级同类后备干部进行跟岗培养。后来发现，这种培养方式有不足之处：其一，所选的后备干部未必一定能成才;其二，由于人事变动有一定的不可预料性，所选的后备干部未必能如期使用到相应岗位上。于是，我们实施双岗制或多岗制，即一个核心校的成熟干部带领两位或多位后备干部。这样一来，就大大增加了人才培养的成功概率。”笔者认为，一个校长能这样思考和解决问题，说明其对成员校的发展有着很强的责任感，而这种责任感更多的不是来自制度的约束，而是来自教育人的一种情怀和自觉。也正得益于这种情怀和自觉，在全体师生的共同努力下，該集团的所有成员校都获得了很好的发展。让人欣喜的是，这些成员校，有的已经成为新的教育集团的领衔校。如该集团的龙城小学和华润小学，本是成员校，由于发展较好，成了所在区域的品牌学校，从而作为新的教育集团的领衔校，发挥着对其他学校的辐射和带动作用，使得集团化办学呈现出燎原之势。
关键词：集团化办学;“一”与“多”;学校发展
中图分类号：G471 文献标志码：A 文章编号：1673-9094（2020）10B-0009-04
集团化办学，被普遍认为是促进教育均衡发展的重要举措。如何实施集团化办学，集团化办学如何提升效益和品质等问题，成为近期教育改革的热门话题。对于教育集团领衔校来说，实施集团化办学后，要带领多所学校发展，于是，就产生了“一与多”的问题。例如：常州市局前街小学教育集团仅一体化办学的就有5个校区，另外还有联盟校若干;且一体化办学的学校既有公办体制，又有民办体制。这样一来，要办好教育集团就要面对多种复杂的关系。本文试图从“一与多”的关系出发来讨论如何推进集团化办学。
本文中的“一”和“多”有多重含义，既具有实体意义，也具有形而上的意义。当“一”指领衔校时，“多”就是指集团各成员校;而当“一”指共同文化、共同标准、一个整体等时，“多”则指共同中的不同、一体中的多元等。
一、价值取向的“一”与“多”
集团化办学最根本的宗旨是通过放大优质教育资源，促进教育均衡，增进教育公平，是为了解决教育发展“不平衡不充分”的问题。这是集团化办学的核心价值取向，是集团化办学必须坚守的共同的“一”。“舍此而图他”，集团化办学就背离了它的初心和使命。
现实中，形式多样的集团化办学往往存在功利化倾向。有的学校加盟是房地产开发与营销的重要手段，是为了利用名校品牌效应来抬高住宅价格。有的主要是出于吸引优质生源的需要。比如，有些知名高中办初中，或者与优质初中校结成发展联盟，主要目的是招收优秀的初中毕业生;而一些初中校之所以愿意结盟，是为了本校学生有较好的升学通道，从而增强本校对优质生源的吸引力。这些功利化目的与教育均衡发展格格不入，甚至可能会出现办强一所学校而削弱其相邻学校的“竖起一杆旗倒掉一大片”现象，还有可能出现集团内合作、集团间割据的现象，没有从根本上优化区域教育生态。
当然，坚守“一”，并非说集团化办学只能价值唯一，而不能多种价值兼而有之。比如，在新开发住宅小区办名校的分校，也有可能既带动区域经济发展，缩短学校成长周期，又优化教育布局，促进教育均衡。又如，高中办初中，初中办小学，也有助于不同学段的教育衔接，便于师资纵向交流和对学生连贯培养。杭州市于2015年开始打造的从“县域”迈向“市域”的名校集团化“3.0模式”[1]，不仅促进了教育均衡，也优化了城市布局。为了让主城区与周边区域深度融合，进而拉大城市框架，引导人口合理流动，在政府引导下，杭州市市属普高、职高名校纷纷出“市”入“县”，开设“分号”：萧山的杭州第二中学分校、余杭的学军中学海创园分校以及大江东的杭州高级中学分校、中策职业学校分校等陆续投入建设。杭州名校集团化“3.0模式”试图以高中为抓手，通过办好县区高中，将高中改革的效应传递到初中和小学，从而提速整个市域内的城乡一体化。当今，在以城市为中心的现代化过程中，城区人口不断聚集，乡村人口逐渐流失;与此相应，教育资源是城区日趋紧张，乡村日趋薄弱。如此形势下，杭州实施这种集团化办学模式不能不说是一种大视野、大手笔。
总之，集团化办学，既可以促进教育均衡也可以有其他多种价值，但最根本的价值追求是促进教育均衡发展，舍此，就会误入歧途。因此，集团化办学在布点时要有大局观和整体观，要权衡利弊，分析得失，坚持以人民为中心，坚守集团化办学的核心价值，认真思考“改革为了谁”的问题。
二、学校文化的“一”与“多”
对于一个组织来说，文化管理是高级、便捷的管理方法;对于一个教育集团来说，文化管理意义更为重大。共同愿景是学校文化的核心和灵魂，“愿景越来越成为组织的一个重要变量。一个清晰并且表达明确的愿景，是组织有效性的强有力构成要素”[2]。在此，共同愿景就是“一”。
一方面，教育集团要确立共同的愿景，形成共同的目标、价值观和使命，进而构建互相认可的办学策略、推进举措。只有这样，教育集团才能积极而有序地发展。常州市解放路小学教育集团是一个由7所学校组成的联盟，经共同研讨，他们确立了“悦纳宏放齐发展”的共同愿景。为实现这一愿景，他们提出“多元互联，优势互补，协同创造”的办学策略，并着力打造“五联工程”，即“管理联营”“德育联动”“研训联体”“课程联创”“资源联通”。“五联工程”使“联盟”真正“联”了起来，形成了合作共赢、共同发展的良好局面。
另一方面，领衔校应该积极发挥其组织文化的优势，引领成员校发展。集团化办学之所以能快速提升成员校的办学水平，一个重要因素是领衔校具有良好的学校文化，这种良好的文化成为教育集团的共同愿景和精神财富。但是，每个学校的历史传统、地域特征、学生特点又不同，领衔校的学校文化又不能完全替代成员校的个性文化，否则，会出现学校之间的同质化倾向。也就是说，集团化办学在强化领衔校核心文化辐射的同时，又不能“以一驭万”，要转变以领衔校为绝对核心的同心圆式思维方式，确立网状、扁平化、多向互动的思维方式。只有这样，教育集团才是“星丛式共同体”，即每个学校具有一定的独立性，彼此组成和而不同的“星丛”。常州市武进区实验小学的文化核心主题是“上善”。“上”指自信、自强、进取;“善”指心地仁爱、品质淳厚、助人为乐。多年来，“上善”文化已经深入到学校每个师生的血液中，成为大家共同的图腾和信仰。成立教育集团后，各成员校经过协商一致认为，“上善”最能体现教育集团的共性追求，应作为核心文化;但具体到每所学校，又必须结合具体实际确立自己的文化追求。于是，各成员校的文化就以“上善 X”作为表达方式，“X”因成员校的不同而不同。比如，花园小学以美育为特色，学校文化主题确立为“上善 审美”，其主要内涵是“以善引美，以美育德”，目的是放大和提升“善”和“美”的育人價值。又如，李公朴校区一直致力于探索为学生提供适合的教育，促进学生个性发展，因此，该校区的文化主题确立为“上善 适合”，强调适合的教育是促进每个人向上向善的教育。这样一来，开放包容、兼收并蓄、和而不同的文化建设理念，使集团文化呈现出“一中有多，多中有一”的景象。 值得一提的是，为了促进教育集团内部文化交流，常州市天宁区教育局除了要求各教育集团制定集团教育发展规划外，还要求由领衔校牵头组织各联盟校开展规划研制与论证评估活动。此举既有助于各校增进相互了解、相互借鉴，又有助于各校形成共同的文化。
三、集团管理的“一”与“多”
为了提升办学质量，集团化办学往往强调“统一”，比如统一师资配置、统一质量监控、统一学生活动安排、统一经费使用标准等。此时的“一”就是一种标准要求，能让成员校实现共同提升：统一师资配置，有助于成员校师资均衡;统一质量监控，有助于成员校提升办学质量;统一学生活动安排，有助于促进成员校学生的全面发展;等等。总之，有了这种“一”，就有可能保障每个学生享受平等的教育权利，促进教育公平。
当然，这里的“统一”不能机械地理解为绝对没有差异。每个学校的所处地域、历史文化和生源构成不同，学校之间存在差异在所难免。集团化办学“要直面差异，但并非要、也不可能且不应完全取消差异。差异中不合理的，要改变;不可避免的，则要承认，还要尊重;具有特质的差异，则还要充分开发，使差异成为资源”[3]。常州市局前街小学教育集团在开展学业质量测试时，在使用统一试卷的基础上，各校可根据学生情况对试卷的部分内容进行调整。这样，既能保证教育集团管理层掌握各校教学质量有关情况，又能让相对薄弱的学校学生有成就感。
“一”也是一种品质。这种品质要求集团化办学不能是“以多解一”，让领衔校“牛奶稀释”;而是要实现“一”因“多”而聚力，“多”因“一”而提升，形成“一”与“多”相互转化的高品质发展局面。具体来说，就是要求成员校不能永远寄生于或依附于领衔校，而要致力于协同创新，要在与其他学校的交互中培植和分享自己的优势，从而与其他成员校形成共生共长的关系;就是要求领衔校在办学过程中不能只是充当“输血”的角色，也要通过管理变革盘活多种资源，调动多种力量，集聚多元智慧，增强“造血”功能。
常州市局前街小学教育集团致力于打造一种多向的共创共生关系。例如，对于一些前瞻性的重大改革项目，他们采取统分结合、分工合作的办法来推进。举例来说，在建设“儿童成长节律课程”过程中，关于立冬、大雪等节气生活的设计和实施，是由华润校区独立完成，经集团课程部进行资源整合和完善后在集团内进行共享，形成“一创多享”的局面。
常州市第二实验小学教育集团积极推行融合式管理，即采取“纵向条线贯通，横向校区切块”的管理模式，分管校长既负责整个集团条线工作，又兼一个校区的执行校长。这样，各校区你中有我、我中有你，实现了统筹管理，消解了校际合作的组织边界。同时，他们力求打破科层管理体制，实行多元共治，在集团内探索赋权式管理[4]。譬如，推行专业赋权。通过重新拟定职责和权限，让年级组长成为“小校长”，教研组长成为“学科专家”。推行项目赋权。学校因工作需要先后成立校庆筹备组、校刊创编组、展板策划组、环境建设组、骨干教师常规调研组等非行政组织，把职、责、权还给教师，让具有不同优势和特色的教师主动参与到学校管理中来。校长、中层等管理者有时则在某个项目组中担任组员的角色，配合项目负责人开展工作。通过赋权式管理，充分调动了广大师生参与集团管理的积极性和主动性，放大了教育集团的整体领导力，使各校区的改革和发展充满勃勃生机。
综上，集团化办学不是削峰填谷，而是通过提高办学质量要求，通过营造协同创生的关系，通过推行多元共治等多种途径，来集聚和放大发展能量，最后实现造峰扬谷，实现所有学校共同成长，把教育集团打造成一种共生共长的共同体。这是集团化办学的生命活力之所在。
四、教育情怀的“一”与“多”
教育集团的组建往往由教育行政部门牵头促成，教育集团的运行也需要教育行政部门的推动，需要制度的约束;但办好教育集团在更大程度上取决于集团领衔校立人济世的教育情怀和开放大度的心胸。领衔校只有把所有成员校看作自己的家庭成员，当作自己的“一”，想方设法把“多”办成与自己同样强的“一”，才有可能收获集团化办学的最大成功，最终实现“以一化多”。
常州市第二实验小学在多年的办学过程中形成了“乐群奋进·活力创新”的学校精神文化。成立教育集团后，他们将学校精神文化的表达改为“乐群奋进·活力创新·立己达人·自我超越”，并提出“以创新为主旋律，以融合为主色调”的协同发展思路。
常州市武进区实验小学教育集团这样解读集团化办学：“集”，指集合，集你之长，合我所有;“团”，指团队。“集团”，就是要打造一个能相互奉献、彼此支撑的优秀团队。集团化办学，就是要打破学校间的“资源墙”和“理念墙”，营造一种平等合作、协同创新的教育场域。
从以上两个教育集团的文化倡导中，可以看到一种大教育的境界和有教无类的教育情怀，看到一种致力于打造良好组织文化的追求。
常州市局前街小学教育集团总校长李伟平在接受访谈时说：“为了加快成员校的发展，我们常常把自己身边管理能力强、用得比较顺手的干部派到成员校。派出去的干部，有的本来是打算不久以后让他们再回到本部，结果发现所在校区很需要他们，只好让他们继续留在那里。”校长的一席话，让我们看到了一种“忍痛割爱”，看到了宽广心胸和奉献精神。在谈到如何帮助成员校培养管理人才，提升其造血功能时，李伟平说：“一开始我们实施一对一跟岗制，即一个领衔校干部带领一个成员校的同级同类后备干部进行跟岗培养。后来发现，这种培养方式有不足之处：其一，所选的后备干部未必一定能成才;其二，由于人事变动有一定的不可预料性，所选的后备干部未必能如期使用到相应岗位上。于是，我们实施双岗制或多岗制，即一个核心校的成熟干部带领两位或多位后备干部。这样一来，就大大增加了人才培养的成功概率。”笔者认为，一个校长能这样思考和解决问题，说明其对成员校的发展有着很强的责任感，而这种责任感更多的不是来自制度的约束，而是来自教育人的一种情怀和自觉。也正得益于这种情怀和自觉，在全体师生的共同努力下，該集团的所有成员校都获得了很好的发展。让人欣喜的是，这些成员校，有的已经成为新的教育集团的领衔校。如该集团的龙城小学和华润小学，本是成员校，由于发展较好，成了所在区域的品牌学校，从而作为新的教育集团的领衔校，发挥着对其他学校的辐射和带动作用，使得集团化办学呈现出燎原之势。