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2010年3月，汉庭酒店成功登陆纳斯达克，此后，业务迅速扩张，仅2010年当年就增加了202家门店。而2009年底，汉庭在全国的门店总数还只有236家。
高速增长必然带来新的挑战，首当其冲的就是财务预算。
汉庭除了每年传统的财务预算外，还有4个版本的滚动预算，同时要出具各种各样对内和对外的报表。上市后，财务部门明显感受到了用Excel做预算的局限——大量Excel表格泛滥，容易造成错误，而且战略计划不能准确落实到运营计划中；缺乏整合数据的平台，难以快速、有效地使用关键业务数据，也不能在一个平台上对权限进行有较管理，造成权责不分、效率低下；分管机构也不能直接将分管预算录入和导入系统，公司管理层不能方便地进行公司战略的场景模拟；酒店数量高速扩张，成本中心和费用科目等不能方便地进行增、减、重分类，预算无法保证在正常周期内完成。
于是，集团高层提出要求，希望通过新的预算系统对公司的经营预测进行高效分析。而在具体的选型和实施中，汉庭酒店集团首席财务官张敏全程参与，确保“数据数据处理的效率和可靠性，以及沟通的有效性”。最终，汉庭酒店选择了新的预算管理系统，并更换包括预算、人事管理、培训体系等在内的核心工作流程使用的工具。
在中国经济进入“升级版”的过程中，像汉庭酒店这样的企业很多——它们业务高歌猛进，在快速增长下，它们还面对着融入全球经济的挑战，必须提高利润和生产水平。当然，还有很多企业，它们在竞争中处在相对不利的位置，它们必须依靠新的手段降低成本，甚至实现业务转型。
世界是平的，任何一家企业，在全球经济的浪潮中，都无法独善其身，它们需要更智慧的决策，并把它上升到战略层面。
上 篇
谋攻
梦想丰满 现实骨感
2013年8月，深圳一家百货公司的大会议室里，CEO和CIO对视而坐、愁眉深锁，毕竟电子商务并没有阻止连续两年的业绩下滑是不争的事实。“有了电子商务，我们也能像京东、天猫一样打造销售传奇。”像他们这样想和这样做的CEO和CIO，在零售业有很多很多。
但是，电商平台建成之后，日子并没有好过。
过去，这家百货公司同国内大多数零售业一样，有自己的商场业务管理部门，每到年节策划一些促销打折活动，好在来年吸引更多的租户。但是，从2008年开始，这样的好日子就过不下去了——这一年，淘宝网的交易额达到999.6亿元，来自商务部的数据显示，这占全国社会消费品零售总额的近1%。
该百货公司的大堂经理回忆说：“2008年七八月份，正是服装业淡季，再加上受电子商务的影响，大部分商户因为经营不下去，表示不再续租。每层4000平米的卖场一下子空出一半，空荡荡的，看着像要倒闭一样，顾客也一下子少了很多。”
租户的减少和销量的降低直接影响了这家百货公司的收益，想到国外也有百货公司自建电子商务运营平台的模式，于是，2010年，该百货公司CEO决定上线自建电子商务平台。“自建电商平台其实一个月就可以上线，但最困难、最耗时的是后台数据库的管理。”该公司CIO说。以前，百货公司只是大概知道商场有哪些品牌、分别都卖什么产品，而现在转型到电商平台，最基础的一步就是能够将旗下所有品牌的单品管理起来，统一数据库，但这是过去商场的ERP和CRM系统根本做不到的。
“当单品管理起来后，要做到线上、线下同步则更难。同步，首先意味着价格要统一管，但是我们并没有一个统一的全局库存管理系统，网上下单和实体的库存，依然分裂。”CIO无奈地说，这也是该商场电商平台上线两年仍然没什么收益的原因。
不仅是零售业，在制造业，这样的尴尬同样存在。
以国内一家印制电路板为主营业务的A企业为例，因为电路板是在电子设备中起支撑、连通电路元件作用的基础元器件，因此，当移动互联、物联网技术兴起，海量形态各异的智能移动终端设备，如手机、iPad、iWatch等涌入市场，大量订单也涌进了A 企业的市场部门。但是对于这个下属分支机构众多、部门复杂的企业来说，接到订单只是“万里长征的第一步”。
“可以想像，订单从50万突然变成100万后，我们的压力。也许对客户来说只是交付时间的快慢问题，但是对于我们来说，伴随着50万订单增长的是大量的数据，现有的IT系统可能会崩溃。”A公司的COO（首席运营官）不断地诉苦。
当然，困难远不止这些，多了50万订单，客户要求的产品品种也随之增加，这就导致生产、制造环节的工艺流程全都要改变，进而影响到A公司的材料采购、库存管理。
此外，最大的抱怨还来自公司的财务部门。“作为财务数据总管，我要想办法进行紧急资金周转，应对突然增多的采购需求。另一方面，我们又对资金的流通细节不甚了解，因为采购的寻源、定价，执行的平台都是采购部门在负责，我们只能看单据就批钱。”CFO（首席财务官）很头疼，要是企业可以提前了解到消费者的需求，就可以早做准备了。
了解消费者的需求，这也是CMO（首席营销官）在做企业销售、营销战略规划时梦寐以求的事。可现实的情况是，虽然ERP已经上线，但是ERP只能对企业内部的资源进行管理，“显然，现在单靠企业内部的业务改进，根本无法了解客户的需求，要想满足订单上对电路板‘多品种、小批量、短交期’的要求已经不太可能。”如果说移动应用可以第一时间反馈销售人员与客户沟通的最新进展，但A公司的移动应用并没有连接相关的数据库，更谈不上建立社交商务、随时与企业客户保持粘性了。
业务整合 CXO崛起
无论是在制造业还是零售业，当企业的整体流程、业务都需要IT来整合连接、支持优化的时候，CXO开始崛起——与传统企业的CIO以及他们所领导的IT部门的重要性得到重视一样，CMO、COO、CFO这些深入到企业不同业务层面的高管，在企业转型、IT架构重组过程中占据着越来越关键的位置。 与过去单纯重视财务核算、销售指标、库存数据的情况不同，创新能力、客户价值的创造、社会效益和国际拓展能力，都将成为这些高管进行企业转型的目标内容，而创新和积极应用新科技，无疑将是他们实现目标的最重要工具。
在一份名为《全球CMO调研》的报告中，大多数受访的CMO、COO普遍表示，最终用户的需求不断改变，渠道销售过程变得更加多样化，他们急需打通采购、销售、生产、库存的供应链，增加对最终用户与市场的掌握。
传统的CRM让企业的大部分销售人员把大量时间花在合同及订单管理上，根本无暇寻求新的销售机会或进行客户关系管理。在销售流程上，企业的IT系统平台也没有将销售机会、报价、销售订单、交付和质量保证等环节互相关联。
曾有传统企业的CMO提出了对新技术的期望，“移动终端除了可以向客户展示商品外，与后台数据库的有效连接必不可少；因电商的打击，客户的忠诚度正在下降，也许社交媒体可以帮助零售业解决这个问题，但是，如果只是内部的沟通平台我们现在就有，我们想要可以打通供货商、最终消费者的社交平台，它可以是公有云的，抑或私有云，而这个社交平台所产生的大量数据，可以为我们以后的销售提供有针对性的依据。”
而CFO对于财务部门的定位就更加明确。全球经济都不景气，CFO对于降低企业成本、加快决策制定速度方面责任重大。除了拥有惟一正确的财务数据作为基础之外，CFO迫切希望向提升企业绩效和推进企业增长的方向转型。
对此，海尔集团CFO谭丽霞曾对财务部门给出很明确的描述：“上接企业战略，下挂自主经营体，前引管理会计，后联财务会计。相应的，财务组织中的职能分工和角色定位，也分成了决策支持、交易处理、战略财务和技术财务。”而实现这一目标的基础，就是财务部门可以建立统一的核算管理平台，建设扫描电子系统将单据全部电子化，使交易处理、费用审计与业务结算工作全部分区域集中，提高工作效率。这样，一旦采购出现需求变更，财务可以迅速调配资金，生成订单，打破部门间的“防火墙”。
CMO、CFO、COO等企业业务核心层的主管们的需求改变，直接给CIO提出更高的要求。CIO素有“驱动转型”的角色定位，因此，CIO必须首先带领IT部门完成自身的转型，也就是IT转型，建立以业务价值为导向的IT战略。“因此，我们亟需一套能够融合企业架构、管控机制、IT能力的转型蓝图和落地计划。”大部分传统企业的CIO在进行IT架构转型时都会对投标对象这样说。
再现代化 不进则退
从打开国门的那一刻起，中国就伴随着现代化的脚步和转型。
1964年12月，周恩来在政府工作报告中首次提出：在20世纪内，把中国建设成为一个具有现代农业、现代工业、现代国防和现代科学技术的社会主义强国。现代工业首次出现在人们眼中。改革开放30多年来，中国有了沧海桑田般的变化，但也出现了发展起来以后的问题。
当中国企业在全球平台上竞争与合作时，产品越来越多样化、服务越来越个性化，而技术和人才的短板也越来越明显。当企业开始明白单纯强调规模经济与物质生产已经远远不能跟上世界的脚步，他们希望IT能够深入到企业业务最底层、帮助他们完成整合与转型的时候，一场以客户有中心、以技术为手段的企业再现代化浪潮就要到来。中国企业也必须更快速、更积极地投身创新——不仅是技术的创新，还有业务模式和市场层面的创新。
这一系列创新，带来了“以物为主”向“以人为本”的转变：
PC和互联网已不再是技术工具，它影响着人们的思维和企业的运营模式，新技术催生了新的商业模式和业务；
企业发展因人而动。对客户而言，企业是移动的，客户在哪里，企业的服务就追随到哪里。而对于企业的领导者和员工而言，员工到哪里，企业的支持就到哪里，并以此为客户提供最好的服务和消费体验；
社交商务会为企业带来意想不到的商机。在全面社交化的世界中，网络与人、人与人、人与社会或现实世界形成了完整互联的网络，并改变企业现有的营销、销售、服务和管理流程；
“云”成为为企业创造并提供商业价值的平台。云计算的理念及相关技术应用开始向企业生产经营、个人生活等领域全面渗透，用户获取计算资源的成本大幅降低，同时获取计算资源的方式也更加简单和快捷；
大数据把资源变成企业资产。大数据正在被标榜为能够与蒸汽、电力相媲美的一项重要的自然资源。虽然，大数据是未来商业竞争优势的基础，但企业必须认识到，大数据只有经过深度分析洞察才能够成为真正对企业有价值的资产。
也许很多企业认为，我可以不用那么做、那么冒险、复杂的IT改变，也能继续存活。但残酷的事实却是，原材料、人力、物流成本都在上涨，而经济的强劲上扬势头却在趋于缓和，企业利润来源已经从从大规模生产转化为大规模定制，这时不利用新技术转型，就只能被淘汰。
“对于这种改变，企业无可逃避，只有积极应对，逐步实现‘再现代化’，才能在未来的竞争中立足。而企业的再现代化本身就意味着信息产业革命。”IBM大中华区董事长及首席执行总裁钱大群在上海IBM论坛2013上如是说。
再现代化，让中国企业有机会与跨国企业站在同一个起跑线上。
中国企业全球化发展路径
2008～2009年的金融危机促使越来越多的中国企业开展海外并购，以期获得战略性资源、市场和国际地位。预计未来10年间，中国企业海外并购的交易规模将达到1万亿美元。然而，新一轮的全球化比以往更具有挑战性。通过对中国企业的研究，IBM认为中国企业全球化需要经历四个阶段，而后三个阶段对于众多中国企业来说最关键。
第一阶段，“热身”， 积累海外经验。在这个阶段中，中国企业在海外市场开展销售或结成海外合作关系，旨在培养在海外市场运作的知识和经验。
第二阶段，“110米跨栏”， 高速跨越障碍。面对海外并购管理经验少、全球化人才有限、产品差异化不足的问题，在这一阶段中，中国企业应通过投资获得核心资源，“增强”自身能力，通过投资做好应对准备。 第三阶段，“速滑中的平衡”， 在快速海外扩张的同时保持适当的平衡。经过前两个阶段的积累，中国企业已经拥有一定实力并获得了不错的海外业绩，接下来应根据自身情况，在快速扩张的同时保持国内与国际业务的最佳平衡。在这一阶段中，主要考虑的因素包括战略重心、价值主张、品牌定位、企业文化和全球化人才。
第四阶段，“团体赛合作获胜”， 通过整合实现价值最大化。在这一阶段中企业将实现全球整合企业（Globally Integrated Enterprise，GIE）。GIE的特征是标准化、组件化和协作。GIE的六个特点是：抓住全球市场的增长机遇；利用全球的技能、流程和技术实现跨边界无缝运作；利用全球资产带来的强大能力；通过开发和/或合作，获得一流的全球竞争力；通过与全球客户和合作伙伴协作而实现。
中国企业实现GIE需克服“三个障碍”
首先，中国企业应该建立一套有效的全球公司治理机制来管理日益复杂的业务，清晰定义总部与子公司之间的角色和职责分工及决策方式变得尤其重要。
其次，中国企业需要从全球角度整合所有职能，实现效益最大化。尽管企业常常从核心竞争力最密切相关的领域着手（例如供应链和制造），但整合后台运营其实也能带来明显价值，例如财务、人力资源等。
第三，中国企业应该考虑以独特的技术使用方式来兼顾全球和本地的矩阵式运营。我们建议决心走向GIE的中国企业在“六个方面”走向全球整合企业。
一、领导力 高级主管具备全球整合转型的洞察与责任，企业资源以全球视角进行组织和监控/管理；
二、可重复的流程 业务的全球组件化、采用共用标准和最佳实践、流程的全球标准化；
三、优化资产 采用全球化理念，在最能发挥潜力的地方执行流程，无论在任何地点都利用创新，能够在适当的时间以适当的成本获得适当的技能，所有地区和所有业务单位都具备技能高超的劳动力和管理团队；
四、整合 实现全球职能的无缝整合，共享支持流程以增强生产力，通过水平整合而注重端到端流程，并提高效益和效率；
五、组织 高效的变革管理，持续治理，业务战略与经营执行直接关联；
六、技术 利用技术实现全球整合，通过消除冗余系统并减少手工活动而提高成本效率。 （选自IBM《中国企业如何制胜于全球化新时代》报告）
下 篇
铸剑
每次见客户的时候，胡世忠都随身携带一个小本，因为他喜欢做记录。“用哪些技术可以找到新客户，并为其提供量身定做服务？”这是他被问到最多的问题。作为IBM全球副总裁、软件集团大中华区的掌门人，他经常从这些记录中受到启发，从而适时调整软件集团的战略。
如今，全球数十亿的移动设备、每天以P级速度产生的数据，以及云计算、物联网、认知计算等新的科技浪潮，都对商业产生了前所未有的巨大影响。工业，这个经济增长的原动力已成为过去，这些新技术不仅带动了工业思维的转变，也代表了生产力的
提高。
不迎接变革就会被革掉。无论是企业还是区域，即便用原来的方式加倍努力，也没办法达成明天的成功。
“我们的任务是帮助客户适应一个多移动设备的时代，通过科技的力量获得成功。”在胡世忠看来，技术不仅承担着为企业降低运营成本、提升效率的重要任务，更是一种全新的产业思维方式。
融入DNA
“12年前，IBM第一次谈到电子商务的时候，网购还是个很新鲜的题目；2002年，IBM提到建设智慧的城市，今天这已经不是一个命题，而是落地。”在上海，钱大群颇为自豪地说出了IBM的新预言——再现代化。
企业的再现代化意味着把握创新的思想与创新的技术，它将赋予企业决策者新角色、新领导力，倡导新变革。那么，新技术和新领导力如何助力企业转型？企业应该具备哪些“智慧”的能力？
“电子商务、互联网和移动化的发展让消费者跟品牌商之间的互动能力增强了，企业从产品的研发到销售、服务，都要围绕消费者能力的变化而调整。”IBM中国全球企业咨询服务部应用创新服务智慧电子商务总监温晓华认为，要实现再现代化的第一步，是帮助企业找到适合的新技术并融入到企业DNA中。
可喜的是，越来越多的企业已经认识到科技对自身发展的重要性。在2012年IBM全球CEO调研中，企业领导者们普遍认为，科技是影响企业未来发展最重要的外部因素——而在过去，它总是排在市场、人员等因素之后。对于这一变化，IBM也提出了再现代化的三部曲：第一，深入洞察客户，提供个性化服务，创造更高的业务价值和更佳的客户体验；第二，开放协作，整合创新。特别是跨行业、跨领域的协作创新；第三，通过社交媒体促进员工沟通。
作为国内床垫行业的大户，穗宝集团主动找到IBM咨询服务部。穗宝集团旗下拥有十多家公司，在全球拥有1600多家专卖店。随着集团不断壮大，原有的信息化基础已经不能配合这种高速的发展，生产周期短、销售季节性强、销售渠道分散、受仓储物流限制大等问题深深困扰着他们。
针对这些问题，IBM咨询服务通过两阶段帮助其实现了再现代化。“第一阶段，构建信息化平台，对穗宝集团原有零散的信息管理经验进行优化梳理，规范了内部运营流程并固化到系统，建立了新管理流程及体系，打造适合行业特色的供应链计划和体系；第二阶段，针对多公司交易的复杂程度，建立了多地域集团化运营下统一灵活的供应链模式。”温晓华介绍。
事实上，像IBM这样具备咨询背景的IT企业在行业内提供转型建议已经成为常态，他们因为具备可以将理念落地的软件与硬件资源，而更受企业级客户的重视。许多在信息化转型上摸索但尚未成功的企业，以及一些对自己转型还没有清晰定位的企业，都会慕名而来。当再现代化深入到企业的核心业务层，也为一场由技术而引起的企业再现代化浪潮做好了序曲。 擅用数据
美国华盛顿大学计算机教授Oren Etzioni，是一位著名的大数据的科学家，也是成功的企业家。他创建了好几家大数据企业，包括最近很火的一家网站Decide.com。在Decide.com上，顾客可以监测400万种消费品的价格。它使用了超过250亿种的数据，根据某件产品一直以来的价位预测出最佳的购买时机，预测准确率可以达到77%。这种分析和预测可以给顾客节约很多钱，它的核心就是大数据。
大数据为各个行业的企业带来了业务上的影响。当今时代，数据是捍卫疆土的武器，也是开启新世界的钥匙，用数据武装自己是常态。没有数据资产的人，已经out了。
预测性是大数据最重要的功能，越来越多的企业都在转型为大数据企业。胡世忠认为，不管是医疗、金融还是公共服务，所有场景都有两个共同点，一是依赖于人的思维和经验；二是背后都存在着大量的数据。“大数据的利用，正是将‘人治’和‘数治’进行了更好的链接，通过信息的整合、挖掘和分析来处理原本看不见的大数据，为企业和组织带来不可估量的价值，极大地简化了工作流程。”胡世忠发现，许多公司都更加关注数据的多样性和速度，并以此来增加效率、降低成本，优化客户体验和业务流程。
这样的案例还有很多。比如，当客户在亚马逊上购物，网站上总提供一些购买建议，这使用的是业务分析引擎。它已经占亚马逊业务的1/3，30%的营收都来自于此；一家香港的化妆品公司通过数据库，掌握了不同地区的客户对不同种类化妆品的需求，将存货数减少了一半，并减少了30%的成本；劳斯莱斯通过维修费用，预测飞机引擎在什么时候会坏，提前为客户进行更换和维修；谷歌可以根据用户的搜索频率和地点，通过大数据预警流感。
相比之下，中国的企业已经起步在做大数据，精力更多集中在优化运营和内部流程上。而外国企业更偏重于对外——怎么利用数据去理解客户。虽然大数据对于数据较完善的企业来说作用很大，对于一些数据少的中小企业，应该如何利用大数据构建竞争优势？
在《大数据》一书的作者、大数据权威咨询顾问维克托·迈尔-舍恩伯格看来，这应该从两方面看，一是企业有没有能力捕获数据；二是有没有潜在的能力去分析这些数据。对于有的企业而言，没有相关技术去捕获数据；而对于另一些企业而言，有相关的数据可以捕获，但是技术能力不足以帮助其捕获到这些数据，很多价值也就因此流失了。
因此，企业如果能够进一步抓住捕获数据的可能性，首先要意识到数据的重要性，并要有一位专门挖掘数据价值的高管。毕竟，很多企业还没有CDO（首席数据官）这样的角色。其次，完善获取大数据的技术。
“对于小企业而言，现在实践大数据分析的成本正在不断降低。弹性的云存储和云处理的技术架构，为小企业提供了随需购买的存储能力和处理能力，大大降低了此前在设备上的投资。此外，小企业具备更加灵活的模式，在转型和创新的过程中具备自身的优势。”IBM软件集团大中华区战略及市场总监吴立东表示。
在IBM看来，虽然数据很“大”，但切入点应该很小。数据的关键是如何洗干净或整理、处理数据，没有经过整理的数据，毫无价值。此外，数据如何在公司内各部门间分享、推动协作也很重要。“IBM谈大数据，谈的是整合能力，有利于客户发展的长远商业蓝图。最重要的是，IBM在各行业的实践经验。目前业界只有IBM可以提供端到端的大数据支持，这包含了软件、硬件、服务等。”每每当胡世忠和客户谈大数据时，他不仅着眼于现在最新的产品，也会随着企业的起步和发展，不断调整给出能够支持它的解决方案。
整合的思维
不管是云计算、移动还是大数据，都带来了一种全新的商业模式。虽然它们单独看来都提供了许多商机，可一旦整合起来，将创造持续的竞争优势。
人人游戏从去年开始部署了IBM业务分析平台Cognos。“在很多互联网企业采取大量自主研发的大潮中，人人游戏却选择和IBM这样的老牌企业合作。这是因为人人游戏看重IBM的体系性和战略咨询的能力，希望利用大公司已经成熟的系统，节省更多的精力拓展自身的其他创新。”人人游戏的负责人何川表示。
“企业要在新一轮的变革中获得成功，离不开两方面的因素：第一，对外以科技创新满足客户多元化需求，整合渠道与通路，捕捉市场新机；第二，对内打造整合、灵活、高效的业务运营模式，大幅降低运营成本，提升利润空间。只有通过内外结合，企业才能成为有活力的整体，才能在风云变幻的市场上赢得一席之地。”钱大群表示，正是基于此，IBM提出了构建以客户为中心的全整合企业。
“以客户为中心是一个企业的内部整合，这跟以前的做法是完全不一样的。以前是凭感觉和主观的判断，今天则是通过大数据分析每个客户的行为，让企业可以做得更好。”吴立东表示。而企业后端业务的整合，则在大数据基础上，提升运营效率、节省成本，能够更好地把各个流程整合起来，更好地去服务。
那么，整合的基础是什么？是数据。现在的数据是分散的，集中放在一起，便可以使业务流程和效率大幅度提升。这与IBM在前几年提出的全球整合最大的不同是数据带动的转型。
吴立东介绍，以客户为中心的全整合企业需要两个新思维，即推进“业务前线化”和建立“整合运营企业”。
业务前线化（Digital Front Office，DFO）的实质是让客户享受“首席执行客户”的体验，这是真正的以客户为中心的转型。客户通过移动、社交网络，可以随时发表和传播对于企业产品、服务和品牌的观点，对企业产生重大的影响。而整合运营企业则意在提升效率、降低成本。相比IBM在2006年提出的全球整合企业，整合运营企业让企业在跨区域范畴内进行全面整合，也是“业务前线化”的基石。
小设备 大数据
汤宇没想到，一次出差去香港的机会改变了他和企业的命运。他在飞机上遇到了IBM软件集团大中华区首席技术官陈谷，短暂的交流便促成了两家公司的合作。 上海斐讯数据通信技术有限公司是一家致力于网络通信设备研发、制造、销售的企业，业务主要围绕信息通信技术服务、移动终端产品服务、企业网络业务、小型办公家庭业务以及云计算。汤宇是公司的副总裁。
此前，IBM发布了以IBM MobileFirst（移动先行）为核心的移动战略，主打全球企业移动市场。MobileFirst集分析和应用开发软件于一体，融合了以云为基础的服务和顶级的移动技术，有助于企业合理规划和实施从员工移动设备管理到基于新业务模式转型的移动商务应用的开发，这也是业界最完整的企业移动解决方案。
在IBM Mobile First移动战略中，和斐讯的合作正是云到端的重要一环。“IBM一直在做从移动设备到云计算的联合。云计算不仅通过电脑，还需要一个手机，因为手机更加方便。”陈谷介绍，IBM和斐讯合作参与了上海智慧城市项目。
移动设备的普及和暴增给大数据带来无数新商机。
例如，假设你正坐在一家咖啡店里，并且刚刚用手机上的应用程序完成了登记或付款，这时你的信用卡公司可以查阅你的购物记录以及附近商店的位置信息，由此推知你可能喜欢的附近某家商店购物。系统还会进一步确定你与那家商店的距离，然后推送一条个人化的折扣信息，告诉你某个牌子的牛仔裤正在打折。当分析技术与地理定位以及移动技术相结合时，就能提供如此强大的功能——这是IBM与Visa合作开发的应用。
IBM的“零售在线指数”显示，在线商务在2012年第四季度增长了200%（反映了假日季的购物增长），这与传统零售店形成鲜明对照。随着智能设备以及支持移动访问的网站和应用大行其道，购物者们如今成了多渠道消费者。他们利用各种设备，通过多种渠道参与“沙发商务”、在线上和线下购买各种商品。
MobileFirst勾画出了几个场景：
一、建设全方位的零售渠道。浏览商店橱窗、移动应用，以及网站和好友推荐，顾客从各种渠道收集信息，这使企业不仅要将在线业务与传统POS系统进行整合，还需要确保服务在任何设备、任何系统、任何屏幕尺寸上的一致性。
二、一切皆数据。从不可见的人际关系，到汽车发动机的震动，再到医院中病人的症状，物联网则使所有物品和人产生了联系，为企业带来巨大挑战。
三、移动运营管理。斯诺登事件将大数据的副作用表现得一览无遗。企业的移动化，员工、合作伙伴和客户需要更多地使用企业资源，信息安全、消费者隐私和服务质量都可能受到影响。
对企业来说，移动至关重要，因为我们正在这个always online的世界里摸索，努力找出新的常规和禁忌。要在这样一个世界里始终跟上时代的步伐，世界各地的CEO、CIO和CMO都必须将移动化经营视为第一要务。（文/王臻）
高速增长必然带来新的挑战，首当其冲的就是财务预算。
汉庭除了每年传统的财务预算外，还有4个版本的滚动预算，同时要出具各种各样对内和对外的报表。上市后，财务部门明显感受到了用Excel做预算的局限——大量Excel表格泛滥，容易造成错误，而且战略计划不能准确落实到运营计划中；缺乏整合数据的平台，难以快速、有效地使用关键业务数据，也不能在一个平台上对权限进行有较管理，造成权责不分、效率低下；分管机构也不能直接将分管预算录入和导入系统，公司管理层不能方便地进行公司战略的场景模拟；酒店数量高速扩张，成本中心和费用科目等不能方便地进行增、减、重分类，预算无法保证在正常周期内完成。
于是，集团高层提出要求，希望通过新的预算系统对公司的经营预测进行高效分析。而在具体的选型和实施中，汉庭酒店集团首席财务官张敏全程参与，确保“数据数据处理的效率和可靠性，以及沟通的有效性”。最终，汉庭酒店选择了新的预算管理系统，并更换包括预算、人事管理、培训体系等在内的核心工作流程使用的工具。
在中国经济进入“升级版”的过程中，像汉庭酒店这样的企业很多——它们业务高歌猛进，在快速增长下，它们还面对着融入全球经济的挑战，必须提高利润和生产水平。当然，还有很多企业，它们在竞争中处在相对不利的位置，它们必须依靠新的手段降低成本，甚至实现业务转型。
世界是平的，任何一家企业，在全球经济的浪潮中，都无法独善其身，它们需要更智慧的决策，并把它上升到战略层面。
上 篇
谋攻
梦想丰满 现实骨感
2013年8月，深圳一家百货公司的大会议室里，CEO和CIO对视而坐、愁眉深锁，毕竟电子商务并没有阻止连续两年的业绩下滑是不争的事实。“有了电子商务，我们也能像京东、天猫一样打造销售传奇。”像他们这样想和这样做的CEO和CIO，在零售业有很多很多。
但是，电商平台建成之后，日子并没有好过。
过去，这家百货公司同国内大多数零售业一样，有自己的商场业务管理部门，每到年节策划一些促销打折活动，好在来年吸引更多的租户。但是，从2008年开始，这样的好日子就过不下去了——这一年，淘宝网的交易额达到999.6亿元，来自商务部的数据显示，这占全国社会消费品零售总额的近1%。
该百货公司的大堂经理回忆说：“2008年七八月份，正是服装业淡季，再加上受电子商务的影响，大部分商户因为经营不下去，表示不再续租。每层4000平米的卖场一下子空出一半，空荡荡的，看着像要倒闭一样，顾客也一下子少了很多。”
租户的减少和销量的降低直接影响了这家百货公司的收益，想到国外也有百货公司自建电子商务运营平台的模式，于是，2010年，该百货公司CEO决定上线自建电子商务平台。“自建电商平台其实一个月就可以上线，但最困难、最耗时的是后台数据库的管理。”该公司CIO说。以前，百货公司只是大概知道商场有哪些品牌、分别都卖什么产品，而现在转型到电商平台，最基础的一步就是能够将旗下所有品牌的单品管理起来，统一数据库，但这是过去商场的ERP和CRM系统根本做不到的。
“当单品管理起来后，要做到线上、线下同步则更难。同步，首先意味着价格要统一管，但是我们并没有一个统一的全局库存管理系统，网上下单和实体的库存，依然分裂。”CIO无奈地说，这也是该商场电商平台上线两年仍然没什么收益的原因。
不仅是零售业，在制造业，这样的尴尬同样存在。
以国内一家印制电路板为主营业务的A企业为例，因为电路板是在电子设备中起支撑、连通电路元件作用的基础元器件，因此，当移动互联、物联网技术兴起，海量形态各异的智能移动终端设备，如手机、iPad、iWatch等涌入市场，大量订单也涌进了A 企业的市场部门。但是对于这个下属分支机构众多、部门复杂的企业来说，接到订单只是“万里长征的第一步”。
“可以想像，订单从50万突然变成100万后，我们的压力。也许对客户来说只是交付时间的快慢问题，但是对于我们来说，伴随着50万订单增长的是大量的数据，现有的IT系统可能会崩溃。”A公司的COO（首席运营官）不断地诉苦。
当然，困难远不止这些，多了50万订单，客户要求的产品品种也随之增加，这就导致生产、制造环节的工艺流程全都要改变，进而影响到A公司的材料采购、库存管理。
此外，最大的抱怨还来自公司的财务部门。“作为财务数据总管，我要想办法进行紧急资金周转，应对突然增多的采购需求。另一方面，我们又对资金的流通细节不甚了解，因为采购的寻源、定价，执行的平台都是采购部门在负责，我们只能看单据就批钱。”CFO（首席财务官）很头疼，要是企业可以提前了解到消费者的需求，就可以早做准备了。
了解消费者的需求，这也是CMO（首席营销官）在做企业销售、营销战略规划时梦寐以求的事。可现实的情况是，虽然ERP已经上线，但是ERP只能对企业内部的资源进行管理，“显然，现在单靠企业内部的业务改进，根本无法了解客户的需求，要想满足订单上对电路板‘多品种、小批量、短交期’的要求已经不太可能。”如果说移动应用可以第一时间反馈销售人员与客户沟通的最新进展，但A公司的移动应用并没有连接相关的数据库，更谈不上建立社交商务、随时与企业客户保持粘性了。
业务整合 CXO崛起
无论是在制造业还是零售业，当企业的整体流程、业务都需要IT来整合连接、支持优化的时候，CXO开始崛起——与传统企业的CIO以及他们所领导的IT部门的重要性得到重视一样，CMO、COO、CFO这些深入到企业不同业务层面的高管，在企业转型、IT架构重组过程中占据着越来越关键的位置。 与过去单纯重视财务核算、销售指标、库存数据的情况不同，创新能力、客户价值的创造、社会效益和国际拓展能力，都将成为这些高管进行企业转型的目标内容，而创新和积极应用新科技，无疑将是他们实现目标的最重要工具。
在一份名为《全球CMO调研》的报告中，大多数受访的CMO、COO普遍表示，最终用户的需求不断改变，渠道销售过程变得更加多样化，他们急需打通采购、销售、生产、库存的供应链，增加对最终用户与市场的掌握。
传统的CRM让企业的大部分销售人员把大量时间花在合同及订单管理上，根本无暇寻求新的销售机会或进行客户关系管理。在销售流程上，企业的IT系统平台也没有将销售机会、报价、销售订单、交付和质量保证等环节互相关联。
曾有传统企业的CMO提出了对新技术的期望，“移动终端除了可以向客户展示商品外，与后台数据库的有效连接必不可少；因电商的打击，客户的忠诚度正在下降，也许社交媒体可以帮助零售业解决这个问题，但是，如果只是内部的沟通平台我们现在就有，我们想要可以打通供货商、最终消费者的社交平台，它可以是公有云的，抑或私有云，而这个社交平台所产生的大量数据，可以为我们以后的销售提供有针对性的依据。”
而CFO对于财务部门的定位就更加明确。全球经济都不景气，CFO对于降低企业成本、加快决策制定速度方面责任重大。除了拥有惟一正确的财务数据作为基础之外，CFO迫切希望向提升企业绩效和推进企业增长的方向转型。
对此，海尔集团CFO谭丽霞曾对财务部门给出很明确的描述：“上接企业战略，下挂自主经营体，前引管理会计，后联财务会计。相应的，财务组织中的职能分工和角色定位，也分成了决策支持、交易处理、战略财务和技术财务。”而实现这一目标的基础，就是财务部门可以建立统一的核算管理平台，建设扫描电子系统将单据全部电子化，使交易处理、费用审计与业务结算工作全部分区域集中，提高工作效率。这样，一旦采购出现需求变更，财务可以迅速调配资金，生成订单，打破部门间的“防火墙”。
CMO、CFO、COO等企业业务核心层的主管们的需求改变，直接给CIO提出更高的要求。CIO素有“驱动转型”的角色定位，因此，CIO必须首先带领IT部门完成自身的转型，也就是IT转型，建立以业务价值为导向的IT战略。“因此，我们亟需一套能够融合企业架构、管控机制、IT能力的转型蓝图和落地计划。”大部分传统企业的CIO在进行IT架构转型时都会对投标对象这样说。
再现代化 不进则退
从打开国门的那一刻起，中国就伴随着现代化的脚步和转型。
1964年12月，周恩来在政府工作报告中首次提出：在20世纪内，把中国建设成为一个具有现代农业、现代工业、现代国防和现代科学技术的社会主义强国。现代工业首次出现在人们眼中。改革开放30多年来，中国有了沧海桑田般的变化，但也出现了发展起来以后的问题。
当中国企业在全球平台上竞争与合作时，产品越来越多样化、服务越来越个性化，而技术和人才的短板也越来越明显。当企业开始明白单纯强调规模经济与物质生产已经远远不能跟上世界的脚步，他们希望IT能够深入到企业业务最底层、帮助他们完成整合与转型的时候，一场以客户有中心、以技术为手段的企业再现代化浪潮就要到来。中国企业也必须更快速、更积极地投身创新——不仅是技术的创新，还有业务模式和市场层面的创新。
这一系列创新，带来了“以物为主”向“以人为本”的转变：
PC和互联网已不再是技术工具，它影响着人们的思维和企业的运营模式，新技术催生了新的商业模式和业务；
企业发展因人而动。对客户而言，企业是移动的，客户在哪里，企业的服务就追随到哪里。而对于企业的领导者和员工而言，员工到哪里，企业的支持就到哪里，并以此为客户提供最好的服务和消费体验；
社交商务会为企业带来意想不到的商机。在全面社交化的世界中，网络与人、人与人、人与社会或现实世界形成了完整互联的网络，并改变企业现有的营销、销售、服务和管理流程；
“云”成为为企业创造并提供商业价值的平台。云计算的理念及相关技术应用开始向企业生产经营、个人生活等领域全面渗透，用户获取计算资源的成本大幅降低，同时获取计算资源的方式也更加简单和快捷；
大数据把资源变成企业资产。大数据正在被标榜为能够与蒸汽、电力相媲美的一项重要的自然资源。虽然，大数据是未来商业竞争优势的基础，但企业必须认识到，大数据只有经过深度分析洞察才能够成为真正对企业有价值的资产。
也许很多企业认为，我可以不用那么做、那么冒险、复杂的IT改变，也能继续存活。但残酷的事实却是，原材料、人力、物流成本都在上涨，而经济的强劲上扬势头却在趋于缓和，企业利润来源已经从从大规模生产转化为大规模定制，这时不利用新技术转型，就只能被淘汰。
“对于这种改变，企业无可逃避，只有积极应对，逐步实现‘再现代化’，才能在未来的竞争中立足。而企业的再现代化本身就意味着信息产业革命。”IBM大中华区董事长及首席执行总裁钱大群在上海IBM论坛2013上如是说。
再现代化，让中国企业有机会与跨国企业站在同一个起跑线上。
中国企业全球化发展路径
2008～2009年的金融危机促使越来越多的中国企业开展海外并购，以期获得战略性资源、市场和国际地位。预计未来10年间，中国企业海外并购的交易规模将达到1万亿美元。然而，新一轮的全球化比以往更具有挑战性。通过对中国企业的研究，IBM认为中国企业全球化需要经历四个阶段，而后三个阶段对于众多中国企业来说最关键。
第一阶段，“热身”， 积累海外经验。在这个阶段中，中国企业在海外市场开展销售或结成海外合作关系，旨在培养在海外市场运作的知识和经验。
第二阶段，“110米跨栏”， 高速跨越障碍。面对海外并购管理经验少、全球化人才有限、产品差异化不足的问题，在这一阶段中，中国企业应通过投资获得核心资源，“增强”自身能力，通过投资做好应对准备。 第三阶段，“速滑中的平衡”， 在快速海外扩张的同时保持适当的平衡。经过前两个阶段的积累，中国企业已经拥有一定实力并获得了不错的海外业绩，接下来应根据自身情况，在快速扩张的同时保持国内与国际业务的最佳平衡。在这一阶段中，主要考虑的因素包括战略重心、价值主张、品牌定位、企业文化和全球化人才。
第四阶段，“团体赛合作获胜”， 通过整合实现价值最大化。在这一阶段中企业将实现全球整合企业（Globally Integrated Enterprise，GIE）。GIE的特征是标准化、组件化和协作。GIE的六个特点是：抓住全球市场的增长机遇；利用全球的技能、流程和技术实现跨边界无缝运作；利用全球资产带来的强大能力；通过开发和/或合作，获得一流的全球竞争力；通过与全球客户和合作伙伴协作而实现。
中国企业实现GIE需克服“三个障碍”
首先，中国企业应该建立一套有效的全球公司治理机制来管理日益复杂的业务，清晰定义总部与子公司之间的角色和职责分工及决策方式变得尤其重要。
其次，中国企业需要从全球角度整合所有职能，实现效益最大化。尽管企业常常从核心竞争力最密切相关的领域着手（例如供应链和制造），但整合后台运营其实也能带来明显价值，例如财务、人力资源等。
第三，中国企业应该考虑以独特的技术使用方式来兼顾全球和本地的矩阵式运营。我们建议决心走向GIE的中国企业在“六个方面”走向全球整合企业。
一、领导力 高级主管具备全球整合转型的洞察与责任，企业资源以全球视角进行组织和监控/管理；
二、可重复的流程 业务的全球组件化、采用共用标准和最佳实践、流程的全球标准化；
三、优化资产 采用全球化理念，在最能发挥潜力的地方执行流程，无论在任何地点都利用创新，能够在适当的时间以适当的成本获得适当的技能，所有地区和所有业务单位都具备技能高超的劳动力和管理团队；
四、整合 实现全球职能的无缝整合，共享支持流程以增强生产力，通过水平整合而注重端到端流程，并提高效益和效率；
五、组织 高效的变革管理，持续治理，业务战略与经营执行直接关联；
六、技术 利用技术实现全球整合，通过消除冗余系统并减少手工活动而提高成本效率。 （选自IBM《中国企业如何制胜于全球化新时代》报告）
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铸剑
每次见客户的时候，胡世忠都随身携带一个小本，因为他喜欢做记录。“用哪些技术可以找到新客户，并为其提供量身定做服务？”这是他被问到最多的问题。作为IBM全球副总裁、软件集团大中华区的掌门人，他经常从这些记录中受到启发，从而适时调整软件集团的战略。
如今，全球数十亿的移动设备、每天以P级速度产生的数据，以及云计算、物联网、认知计算等新的科技浪潮，都对商业产生了前所未有的巨大影响。工业，这个经济增长的原动力已成为过去，这些新技术不仅带动了工业思维的转变，也代表了生产力的
提高。
不迎接变革就会被革掉。无论是企业还是区域，即便用原来的方式加倍努力，也没办法达成明天的成功。
“我们的任务是帮助客户适应一个多移动设备的时代，通过科技的力量获得成功。”在胡世忠看来，技术不仅承担着为企业降低运营成本、提升效率的重要任务，更是一种全新的产业思维方式。
融入DNA
“12年前，IBM第一次谈到电子商务的时候，网购还是个很新鲜的题目；2002年，IBM提到建设智慧的城市，今天这已经不是一个命题，而是落地。”在上海，钱大群颇为自豪地说出了IBM的新预言——再现代化。
企业的再现代化意味着把握创新的思想与创新的技术，它将赋予企业决策者新角色、新领导力，倡导新变革。那么，新技术和新领导力如何助力企业转型？企业应该具备哪些“智慧”的能力？
“电子商务、互联网和移动化的发展让消费者跟品牌商之间的互动能力增强了，企业从产品的研发到销售、服务，都要围绕消费者能力的变化而调整。”IBM中国全球企业咨询服务部应用创新服务智慧电子商务总监温晓华认为，要实现再现代化的第一步，是帮助企业找到适合的新技术并融入到企业DNA中。
可喜的是，越来越多的企业已经认识到科技对自身发展的重要性。在2012年IBM全球CEO调研中，企业领导者们普遍认为，科技是影响企业未来发展最重要的外部因素——而在过去，它总是排在市场、人员等因素之后。对于这一变化，IBM也提出了再现代化的三部曲：第一，深入洞察客户，提供个性化服务，创造更高的业务价值和更佳的客户体验；第二，开放协作，整合创新。特别是跨行业、跨领域的协作创新；第三，通过社交媒体促进员工沟通。
作为国内床垫行业的大户，穗宝集团主动找到IBM咨询服务部。穗宝集团旗下拥有十多家公司，在全球拥有1600多家专卖店。随着集团不断壮大，原有的信息化基础已经不能配合这种高速的发展，生产周期短、销售季节性强、销售渠道分散、受仓储物流限制大等问题深深困扰着他们。
针对这些问题，IBM咨询服务通过两阶段帮助其实现了再现代化。“第一阶段，构建信息化平台，对穗宝集团原有零散的信息管理经验进行优化梳理，规范了内部运营流程并固化到系统，建立了新管理流程及体系，打造适合行业特色的供应链计划和体系；第二阶段，针对多公司交易的复杂程度，建立了多地域集团化运营下统一灵活的供应链模式。”温晓华介绍。
事实上，像IBM这样具备咨询背景的IT企业在行业内提供转型建议已经成为常态，他们因为具备可以将理念落地的软件与硬件资源，而更受企业级客户的重视。许多在信息化转型上摸索但尚未成功的企业，以及一些对自己转型还没有清晰定位的企业，都会慕名而来。当再现代化深入到企业的核心业务层，也为一场由技术而引起的企业再现代化浪潮做好了序曲。 擅用数据
美国华盛顿大学计算机教授Oren Etzioni，是一位著名的大数据的科学家，也是成功的企业家。他创建了好几家大数据企业，包括最近很火的一家网站Decide.com。在Decide.com上，顾客可以监测400万种消费品的价格。它使用了超过250亿种的数据，根据某件产品一直以来的价位预测出最佳的购买时机，预测准确率可以达到77%。这种分析和预测可以给顾客节约很多钱，它的核心就是大数据。
大数据为各个行业的企业带来了业务上的影响。当今时代，数据是捍卫疆土的武器，也是开启新世界的钥匙，用数据武装自己是常态。没有数据资产的人，已经out了。
预测性是大数据最重要的功能，越来越多的企业都在转型为大数据企业。胡世忠认为，不管是医疗、金融还是公共服务，所有场景都有两个共同点，一是依赖于人的思维和经验；二是背后都存在着大量的数据。“大数据的利用，正是将‘人治’和‘数治’进行了更好的链接，通过信息的整合、挖掘和分析来处理原本看不见的大数据，为企业和组织带来不可估量的价值，极大地简化了工作流程。”胡世忠发现，许多公司都更加关注数据的多样性和速度，并以此来增加效率、降低成本，优化客户体验和业务流程。
这样的案例还有很多。比如，当客户在亚马逊上购物，网站上总提供一些购买建议，这使用的是业务分析引擎。它已经占亚马逊业务的1/3，30%的营收都来自于此；一家香港的化妆品公司通过数据库，掌握了不同地区的客户对不同种类化妆品的需求，将存货数减少了一半，并减少了30%的成本；劳斯莱斯通过维修费用，预测飞机引擎在什么时候会坏，提前为客户进行更换和维修；谷歌可以根据用户的搜索频率和地点，通过大数据预警流感。
相比之下，中国的企业已经起步在做大数据，精力更多集中在优化运营和内部流程上。而外国企业更偏重于对外——怎么利用数据去理解客户。虽然大数据对于数据较完善的企业来说作用很大，对于一些数据少的中小企业，应该如何利用大数据构建竞争优势？
在《大数据》一书的作者、大数据权威咨询顾问维克托·迈尔-舍恩伯格看来，这应该从两方面看，一是企业有没有能力捕获数据；二是有没有潜在的能力去分析这些数据。对于有的企业而言，没有相关技术去捕获数据；而对于另一些企业而言，有相关的数据可以捕获，但是技术能力不足以帮助其捕获到这些数据，很多价值也就因此流失了。
因此，企业如果能够进一步抓住捕获数据的可能性，首先要意识到数据的重要性，并要有一位专门挖掘数据价值的高管。毕竟，很多企业还没有CDO（首席数据官）这样的角色。其次，完善获取大数据的技术。
“对于小企业而言，现在实践大数据分析的成本正在不断降低。弹性的云存储和云处理的技术架构，为小企业提供了随需购买的存储能力和处理能力，大大降低了此前在设备上的投资。此外，小企业具备更加灵活的模式，在转型和创新的过程中具备自身的优势。”IBM软件集团大中华区战略及市场总监吴立东表示。
在IBM看来，虽然数据很“大”，但切入点应该很小。数据的关键是如何洗干净或整理、处理数据，没有经过整理的数据，毫无价值。此外，数据如何在公司内各部门间分享、推动协作也很重要。“IBM谈大数据，谈的是整合能力，有利于客户发展的长远商业蓝图。最重要的是，IBM在各行业的实践经验。目前业界只有IBM可以提供端到端的大数据支持，这包含了软件、硬件、服务等。”每每当胡世忠和客户谈大数据时，他不仅着眼于现在最新的产品，也会随着企业的起步和发展，不断调整给出能够支持它的解决方案。
整合的思维
不管是云计算、移动还是大数据，都带来了一种全新的商业模式。虽然它们单独看来都提供了许多商机，可一旦整合起来，将创造持续的竞争优势。
人人游戏从去年开始部署了IBM业务分析平台Cognos。“在很多互联网企业采取大量自主研发的大潮中，人人游戏却选择和IBM这样的老牌企业合作。这是因为人人游戏看重IBM的体系性和战略咨询的能力，希望利用大公司已经成熟的系统，节省更多的精力拓展自身的其他创新。”人人游戏的负责人何川表示。
“企业要在新一轮的变革中获得成功，离不开两方面的因素：第一，对外以科技创新满足客户多元化需求，整合渠道与通路，捕捉市场新机；第二，对内打造整合、灵活、高效的业务运营模式，大幅降低运营成本，提升利润空间。只有通过内外结合，企业才能成为有活力的整体，才能在风云变幻的市场上赢得一席之地。”钱大群表示，正是基于此，IBM提出了构建以客户为中心的全整合企业。
“以客户为中心是一个企业的内部整合，这跟以前的做法是完全不一样的。以前是凭感觉和主观的判断，今天则是通过大数据分析每个客户的行为，让企业可以做得更好。”吴立东表示。而企业后端业务的整合，则在大数据基础上，提升运营效率、节省成本，能够更好地把各个流程整合起来，更好地去服务。
那么，整合的基础是什么？是数据。现在的数据是分散的，集中放在一起，便可以使业务流程和效率大幅度提升。这与IBM在前几年提出的全球整合最大的不同是数据带动的转型。
吴立东介绍，以客户为中心的全整合企业需要两个新思维，即推进“业务前线化”和建立“整合运营企业”。
业务前线化（Digital Front Office，DFO）的实质是让客户享受“首席执行客户”的体验，这是真正的以客户为中心的转型。客户通过移动、社交网络，可以随时发表和传播对于企业产品、服务和品牌的观点，对企业产生重大的影响。而整合运营企业则意在提升效率、降低成本。相比IBM在2006年提出的全球整合企业，整合运营企业让企业在跨区域范畴内进行全面整合，也是“业务前线化”的基石。
小设备 大数据
汤宇没想到，一次出差去香港的机会改变了他和企业的命运。他在飞机上遇到了IBM软件集团大中华区首席技术官陈谷，短暂的交流便促成了两家公司的合作。 上海斐讯数据通信技术有限公司是一家致力于网络通信设备研发、制造、销售的企业，业务主要围绕信息通信技术服务、移动终端产品服务、企业网络业务、小型办公家庭业务以及云计算。汤宇是公司的副总裁。
此前，IBM发布了以IBM MobileFirst（移动先行）为核心的移动战略，主打全球企业移动市场。MobileFirst集分析和应用开发软件于一体，融合了以云为基础的服务和顶级的移动技术，有助于企业合理规划和实施从员工移动设备管理到基于新业务模式转型的移动商务应用的开发，这也是业界最完整的企业移动解决方案。
在IBM Mobile First移动战略中，和斐讯的合作正是云到端的重要一环。“IBM一直在做从移动设备到云计算的联合。云计算不仅通过电脑，还需要一个手机，因为手机更加方便。”陈谷介绍，IBM和斐讯合作参与了上海智慧城市项目。
移动设备的普及和暴增给大数据带来无数新商机。
例如，假设你正坐在一家咖啡店里，并且刚刚用手机上的应用程序完成了登记或付款，这时你的信用卡公司可以查阅你的购物记录以及附近商店的位置信息，由此推知你可能喜欢的附近某家商店购物。系统还会进一步确定你与那家商店的距离，然后推送一条个人化的折扣信息，告诉你某个牌子的牛仔裤正在打折。当分析技术与地理定位以及移动技术相结合时，就能提供如此强大的功能——这是IBM与Visa合作开发的应用。
IBM的“零售在线指数”显示，在线商务在2012年第四季度增长了200%（反映了假日季的购物增长），这与传统零售店形成鲜明对照。随着智能设备以及支持移动访问的网站和应用大行其道，购物者们如今成了多渠道消费者。他们利用各种设备，通过多种渠道参与“沙发商务”、在线上和线下购买各种商品。
MobileFirst勾画出了几个场景：
一、建设全方位的零售渠道。浏览商店橱窗、移动应用，以及网站和好友推荐，顾客从各种渠道收集信息，这使企业不仅要将在线业务与传统POS系统进行整合，还需要确保服务在任何设备、任何系统、任何屏幕尺寸上的一致性。
二、一切皆数据。从不可见的人际关系，到汽车发动机的震动，再到医院中病人的症状，物联网则使所有物品和人产生了联系，为企业带来巨大挑战。
三、移动运营管理。斯诺登事件将大数据的副作用表现得一览无遗。企业的移动化，员工、合作伙伴和客户需要更多地使用企业资源，信息安全、消费者隐私和服务质量都可能受到影响。
对企业来说，移动至关重要，因为我们正在这个always online的世界里摸索，努力找出新的常规和禁忌。要在这样一个世界里始终跟上时代的步伐，世界各地的CEO、CIO和CMO都必须将移动化经营视为第一要务。（文/王臻）