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近期中国车企海外并购的消息又开始漫天飞舞，从上汽收购双龙的失败案例可以看出，中国企业似乎“不差钱”，但差的是什么?
美国三大汽车公司困难重重，举步维艰，昔日汽车龙头通用汽车公司的现金流随时可能枯竭，日本丰田汽车也未能独善其身，出现了71年来首次亏损，而欧洲这个传统的汽车主要市场也受到了巨大的冲击。而此时，中国汽车市场总体增长速度仍超8％，成为全球汽车市场中少见的亮点。
事实上，得益于中国快速发展所营造的优异环境，中国车企近年来所面临的主要问题多是成长中的“甜蜜烦恼”。此时，国际汽车形势的剧变也为中国车企提供了众多选择的可能，比如沃尔沃、悍马等之前似乎高不可攀的车界贵族纷纷向中国的同行们伸出了橄榄枝。于是，众多关乎并购的江湖传闻甚嚣尘上，“抄底”成了行业最热门的时髦词汇也就不足为奇了。
中国车企的并购选择
此情此景，我们似曾相识。上世纪80年代，日本挟20年快速发展之势，开始了向海外市场大举并购的步伐，一时间，美国人甚至发出了日本“购买美国”的惊呼。时过境迁，我们再次回首这惊心动魄的历史事件不难发现：这场收购狂潮退去之后，伴随的却是日本“失去的十年”。
如今的中国与彼时之日本何其相似。巨额的外汇储备在金融危机之中显得弥足珍贵，因此也就理所当然地成为处于困境中的国外汽车企业紧盯的救命稻草。传闻美国通用甚至有意愿向上汽转让上海通用的部分股份来换取现金，要知道，这可是GM为数不多的优异资产之一。在这现金为王的时代，各类优质资产纷纷被“挥泪甩卖”。众多诱惑之下，国内车企自然禁不住跃跃欲试，奇瑞、长安、吉利等频频冒出各种并购传闻似乎也在情理之中。
我们知道，通过并购，企业至少能获得如下显性利益：一是企业品牌种类得以丰富，品牌价值得以提升；二是能够迅速进入国际主流市场；三是得到相应的核心技术和人才。
然而，中国车企是否将从此迈向优秀?戴尔在经营规模达到20亿时，仍能够清醒地自我评价：戴尔只具备5个亿规模的企业管理水平，由于过快的成长而面临着基础管理机制的相对落后。同样，沃尔玛在取得巨大成功之后，他们将成功视为数十年不懈专注于企业基础管理的必然结果。两相比较，中国企业最缺乏的正是企业经营管理的基本功。
最新消息称，1999年福特花费64亿美元收购的沃尔沃有可能以12亿美元左右的价格被出售，近期国内多家厂商对沃尔沃的并购热情不断高涨，大家都希望通过并购实现企业的升级和质变。其实，这种压宝式的错误思维在相当程度上高估了并购的作用。
并购的前景果真如此美好?有资料显示，沃尔沃对福特的技术依赖程度很大，任何买家在收购沃尔沃后，都必须继续向福特购买零部件5年以上；同时，新买家必须全力投入研发新车型，否则5年后将会面临“无新车可卖”的局面。正如一位业内人士评论的那样：如果远离了通用、福特强大的研发力量的支持，这些散落在各个国家的豪华车，就犹如失去了造血能力的病体，势必将逐渐孱弱，最后不免一死。
南方汽车股份总裁、长安福特董事长尹家绪的话一针见血：“海外并购，要当心把自己的血流光。国外的汽车企业肯定是亏损了甚至不行了，所以才会卖给你。如果你为别人‘止血’，那么下一个流血的将是你。中国汽车企业有多少血可以流?今年流一点，明年流一点，哪一年能够‘止血’呢?如果血流完了，又该怎么办?”
并购失败多于成功
汽车行业并购案中失败的案例比比皆是。
国际方面，塔塔是印度最大的综合性汽车公司，为了收购路虎和捷豹，塔塔不得不向花旗银行贷款30亿美元以用于此项交易，由此为塔塔带来了巨大的负债压力。时隔半年之后，塔塔宣布向捷豹、路虎注入13亿美金，以进行技术革新。同时，捷豹、路虎也给塔塔带来巨大的福利支出，虽然福特汽车向捷豹、路虎的养老金计划注资6亿美元，但这只是杯水车薪。据了解2008年塔塔出现了7年来的首次亏损，近期有消息传出，塔塔意图出售其在一集团公司的股权来筹集资金，以缓解现金流的压力。
同时，资金压力将不仅体现在母公司资产负债表上，还将影响到所收购的品牌的发展。资料显示，全新捷豹XF Coupe的研发可能因此被否定。在将路虎、捷豹出售给印度塔塔公司之前，福特原计划在2013年推出这款Coupe跑车，福特也原计划于2013年上市新一代路虎揽胜，但如今，塔塔不得不对接手的这个庞大计划的发展细节以及上市时间进行调整。
国内方面，上汽也正面临着韩国双龙风波。2004年10月，上汽集团以5870亿韩元收购双龙汽车48.9％的股份，后增持股份至51.3％，成为双龙汽车的控股股东。曾几何时，上汽对双龙寄予厚望，收购双龙也是中国迄今在韩最大的投资项目之一。但如今，上汽已经表示，由于双龙经营出现亏损，资金流动性面临严重短缺，上汽2008年财报拟对此计提较大数额的资产减值准备，预计公司2008年净利润同比减少50％以上。近期，已不能正常经营的双龙将进入回生程序。目前来看，上汽若不果断退出双龙，恐将面临更多国资流失。显然，放弃双龙才是明智之举。
去年，曾引起业界轰动的“戴一克”合并，在经历几番波折之后，又何尝不是以分手黯然收场……企业在并购中面临着品牌、文化、产品平台等全面整合的巨大挑战，成功的案例并非没有，但失败的比例更高。世界优秀企业尚且如此，何况我们仍处于发展初期的汽车行业呢?
自主品牌缺“自主”心态
如今，自主品牌的当务之急并非急不可待地冲出国门，搞难度极大的并购，而是要反躬于己，遵循企业发展的基本规律，修炼好基本功。在修炼的过程中，保持对环境冷静理性的观察，根据企业发展的需要选择适当的合作形式。对此，我们可以称之为自主品牌在危机时代的“自主心态”，它的意思是：以我为主，培养根基；放松心态，自信取舍。
那么，企业应高度关注哪些基本层面?
首先，企业务必要发自内心地树立起尊重客户的企业价值观。以客户为中心经常被企业挂在嘴边，但尊重客户却绝非说说而已。一个尊重客户的企业，会始终不渝地思考如下基本命题：我们服务的客户是谁?他们有什么需要?我们是这些需求的最佳提供者吗?我们所有的员工都能以为客户服务为荣吗?
上述四个问题实际上是要求企业清楚地界定：企业、员工、产品(包括服务)是如何以最佳的组合形式去满足并引导客户需求的?由于市场的变化更趋快速、复杂，对上述问题的回答也在不断更新转化，正因如此，企业才必须时刻保持认真 的思考、反复的求证、执著的追求。
我们看到太多的企业总是沉浸于自身固有的相对优势，轻易满足于简单的企业行为带来的暂时成功。比如，有的企业固守车型数十年如一日，错失自主研发、产品升级的市场机会；有的企业总是以价格战作为进入市场的不二法宝，结果是把自己牢牢定位于品牌生物链的底层而不得翻身，有的企业迷信技术的威力，试图以一两项新颖的技术来攻城略地，甚至在没有技术支撑时玩起“制造概念”的把戏来忽悠市场，妄图换得市场的认可……
在市场的不成熟期，这些招数的确可能立竿见影，可是当客户成长、成熟时，他们一定会作出理性的选择。
其次，调整、制定正确的战略。企业上下共同恪守尊重客户的价值观，才能制定出切合市场需求、符合自身状况的有效战略。我们总是说，中国的企业家不乏战术，但缺乏战略的思维。真正有效的企业战略不是简单的数字堆砌、理念拼凑，它一定要能够满足其服务的对象才有意义，才具备合理性。可是我们的企业好像更看重数量、型号、技术、名号等，殊不知这些如果成为企业的战略目标，却是本末倒置之举。
我们注意到，丰田对所谓的“第一”并不是特别满足，而是努力专注于如何满足客户的需求。结果是好像“不经意间”，丰田在2008年登上世界第一的宝座，实至名归地成为车界领袖。与此相对应，我们国内众多的汽车企业却痴迷于销量排名，为了多卖几辆车不惜动用各种手段，甚至连销量的统计数据都要注水。这有助于企业竞争力的真正提升吗?
令我们稍感欣慰的是，2009年，多个厂家逐渐转向务实，开始尊重市场，也许“数字游戏”的玩家会越来越少。其实，当企业不再追逐虚名，企业的决策者不为名所累，不需要以企业一时之得失作为个人升迁的筹码时，才能以轻松的心态去寻找正确的战略方向，此时企业的名誉反而有可能不期而至。
目前，中国车企没有优秀品牌。表层原因是我们没有核心技术，没有卓越产品，但本质是没有诞生优秀品牌的机体。如前所述，品牌是基于战略的，而战略是基于企业对市场的尊重和准确认知。只有当我们的企业具备了上述条件，才有可能产生优秀品牌。
汽车品牌塑造应具备战略思维
品牌服务于战略，战略服务于市场。国有汽车企业的品牌之路，需要在市场细分、产品定位、品牌个性塑造、品牌内涵积累等方面持续努力。在品牌的塑造过程中，有三点应当注意。
一是切勿急于求成。品牌塑造不可能一蹴而就，也没有任何捷径可走。优秀者如丰田，亦要历经半个世纪的磨炼，几经沉浮方才砥砺出如今之品牌，何况我们?体育服装业的李宁值得我们鉴习，当李宁点燃2008年奥运火炬的瞬间，我们-相信李宁品牌在征服国人的同时，也已开始走向了世界，我们必须看见多年来其在品牌塑造方面作出的点滴努力。
我们欣喜地看到自主品牌正在努力摆脱之前低质、不安全的低端品牌形象。国内最为严格的C－NCAP在2008年12月底最新公布的碰撞结果显示，自主品牌上汽荣威550和奇瑞A3在C-NCAP评价试验车型中获得“五星”安全评价，再加上前一批参加碰撞的一汽红旗HQ3，去年自主品牌车型达到“五星”标准的车型有3个，创造出了自主品牌车型有史以来最好的安全碰撞成绩。而2006年开始实施碰撞试验时，甚至还没有一款本土品牌车型能达到该碰撞体系的“四星”标准。
二是品牌的适应性。品牌的塑造、延伸要与企业的发展阶段相适应。客观讲，我们的品牌处于低端品牌的范畴，享受不到品牌溢价所带来的超额利润。数据显示，2008年，奇瑞销售35万辆车，利润为5亿元，相比之下，东风本田销售16万辆，利润却达到了40亿。因此，自主品牌企业有将品牌向上延伸的强烈冲动。
可是，品牌战略必须在企业战略选择清晰之后，根据企业的能力逐步实施。品牌的类别繁衍也要量力而行，不要只看到高端品牌的附加价值，还要看到企业是否有多品牌的塑造能力。自主品牌的优秀代表企业——奇瑞就开始了品牌延伸战略，目前旗下共有四大品牌，每个品牌的定位都已经明确，价格区间从3万至20余万。奇瑞不仅仅把目光盯在乘用车方面，还要切入微型车市场和商用车市场。其四品牌战略的背后，背负的是奇瑞2009年巨大的销量计划，奇瑞汽车提出，2009年销量要达到41.9万辆，这对企业的营销能力无疑是一个巨大的考验，能否取得成功，还有太多的未知数。
三是品牌的民族性。这里绝不是宣扬狭隘的本土观念，而是从市场的角度来考虑。其原因很简单，既然中国已经是世界公认的汽车大国，并且仍具有不可估量的市场潜力，那我们必须充分地利用本土优势，树立起真正属于国人的自主品牌。所以，真正的品牌蓝海就在我们广阔的国内市场。
20世纪80年代，在豪华车上尚无建树的丰田、本田、日产等日本企业，并没有采取国际并购的方式来丰富自己的高端车型，而是创建属于自己的雷克萨斯、阿库拉、英菲尼迪等豪华品牌，闯出了自己的一片天空。可以说，真正强大、优秀的汽车品牌一定是优秀的企业呕心沥血培育而出，而不可能通过简单的并购获得。
不如“抄底”国际人才和技术
在这次金融风暴中，我们是否应该对众多的外部机会一概说“No”?当然不是，我们应该持有这样的原则：自主心态，开门造车。即以我为主，为我所用；遵循规律，博采众长。
各家企业应根据各自的基础、能力、特性，选择适合自己的购买目标，避免一窝蜂地非理性并购行为。当年，联想收购了IBM，联想的竞争对手却忙着搜罗IBM的人才，如今，车企抄底国际企业还不如抄底危机之下的国际人才。因为无论是品牌塑造还是产品营销，抑或是技术革新都需要人才支撑，当下，抄底国际人才或许是最佳时机。另外，购买可以消化的技术也不失为另一明智之举。
除了自主品牌的海外并购，对于近期热议的国内汽车行业重组，也有必要赘述两旬：必须通过营造自然的市场环境，把重组事宜交给企业自己处理，让它们按照市场的规律去办事，有重组价值的可以重组，没有重组价值的应该尽快退出市场。要知道，人为的干涉必将加大企业、国家、消费者的成本。
美国三大汽车公司困难重重，举步维艰，昔日汽车龙头通用汽车公司的现金流随时可能枯竭，日本丰田汽车也未能独善其身，出现了71年来首次亏损，而欧洲这个传统的汽车主要市场也受到了巨大的冲击。而此时，中国汽车市场总体增长速度仍超8％，成为全球汽车市场中少见的亮点。
事实上，得益于中国快速发展所营造的优异环境，中国车企近年来所面临的主要问题多是成长中的“甜蜜烦恼”。此时，国际汽车形势的剧变也为中国车企提供了众多选择的可能，比如沃尔沃、悍马等之前似乎高不可攀的车界贵族纷纷向中国的同行们伸出了橄榄枝。于是，众多关乎并购的江湖传闻甚嚣尘上，“抄底”成了行业最热门的时髦词汇也就不足为奇了。
中国车企的并购选择
此情此景，我们似曾相识。上世纪80年代，日本挟20年快速发展之势，开始了向海外市场大举并购的步伐，一时间，美国人甚至发出了日本“购买美国”的惊呼。时过境迁，我们再次回首这惊心动魄的历史事件不难发现：这场收购狂潮退去之后，伴随的却是日本“失去的十年”。
如今的中国与彼时之日本何其相似。巨额的外汇储备在金融危机之中显得弥足珍贵，因此也就理所当然地成为处于困境中的国外汽车企业紧盯的救命稻草。传闻美国通用甚至有意愿向上汽转让上海通用的部分股份来换取现金，要知道，这可是GM为数不多的优异资产之一。在这现金为王的时代，各类优质资产纷纷被“挥泪甩卖”。众多诱惑之下，国内车企自然禁不住跃跃欲试，奇瑞、长安、吉利等频频冒出各种并购传闻似乎也在情理之中。
我们知道，通过并购，企业至少能获得如下显性利益：一是企业品牌种类得以丰富，品牌价值得以提升；二是能够迅速进入国际主流市场；三是得到相应的核心技术和人才。
然而，中国车企是否将从此迈向优秀?戴尔在经营规模达到20亿时，仍能够清醒地自我评价：戴尔只具备5个亿规模的企业管理水平，由于过快的成长而面临着基础管理机制的相对落后。同样，沃尔玛在取得巨大成功之后，他们将成功视为数十年不懈专注于企业基础管理的必然结果。两相比较，中国企业最缺乏的正是企业经营管理的基本功。
最新消息称，1999年福特花费64亿美元收购的沃尔沃有可能以12亿美元左右的价格被出售，近期国内多家厂商对沃尔沃的并购热情不断高涨，大家都希望通过并购实现企业的升级和质变。其实，这种压宝式的错误思维在相当程度上高估了并购的作用。
并购的前景果真如此美好?有资料显示，沃尔沃对福特的技术依赖程度很大，任何买家在收购沃尔沃后，都必须继续向福特购买零部件5年以上；同时，新买家必须全力投入研发新车型，否则5年后将会面临“无新车可卖”的局面。正如一位业内人士评论的那样：如果远离了通用、福特强大的研发力量的支持，这些散落在各个国家的豪华车，就犹如失去了造血能力的病体，势必将逐渐孱弱，最后不免一死。
南方汽车股份总裁、长安福特董事长尹家绪的话一针见血：“海外并购，要当心把自己的血流光。国外的汽车企业肯定是亏损了甚至不行了，所以才会卖给你。如果你为别人‘止血’，那么下一个流血的将是你。中国汽车企业有多少血可以流?今年流一点，明年流一点，哪一年能够‘止血’呢?如果血流完了，又该怎么办?”
并购失败多于成功
汽车行业并购案中失败的案例比比皆是。
国际方面，塔塔是印度最大的综合性汽车公司，为了收购路虎和捷豹，塔塔不得不向花旗银行贷款30亿美元以用于此项交易，由此为塔塔带来了巨大的负债压力。时隔半年之后，塔塔宣布向捷豹、路虎注入13亿美金，以进行技术革新。同时，捷豹、路虎也给塔塔带来巨大的福利支出，虽然福特汽车向捷豹、路虎的养老金计划注资6亿美元，但这只是杯水车薪。据了解2008年塔塔出现了7年来的首次亏损，近期有消息传出，塔塔意图出售其在一集团公司的股权来筹集资金，以缓解现金流的压力。
同时，资金压力将不仅体现在母公司资产负债表上，还将影响到所收购的品牌的发展。资料显示，全新捷豹XF Coupe的研发可能因此被否定。在将路虎、捷豹出售给印度塔塔公司之前，福特原计划在2013年推出这款Coupe跑车，福特也原计划于2013年上市新一代路虎揽胜，但如今，塔塔不得不对接手的这个庞大计划的发展细节以及上市时间进行调整。
国内方面，上汽也正面临着韩国双龙风波。2004年10月，上汽集团以5870亿韩元收购双龙汽车48.9％的股份，后增持股份至51.3％，成为双龙汽车的控股股东。曾几何时，上汽对双龙寄予厚望，收购双龙也是中国迄今在韩最大的投资项目之一。但如今，上汽已经表示，由于双龙经营出现亏损，资金流动性面临严重短缺，上汽2008年财报拟对此计提较大数额的资产减值准备，预计公司2008年净利润同比减少50％以上。近期，已不能正常经营的双龙将进入回生程序。目前来看，上汽若不果断退出双龙，恐将面临更多国资流失。显然，放弃双龙才是明智之举。
去年，曾引起业界轰动的“戴一克”合并，在经历几番波折之后，又何尝不是以分手黯然收场……企业在并购中面临着品牌、文化、产品平台等全面整合的巨大挑战，成功的案例并非没有，但失败的比例更高。世界优秀企业尚且如此，何况我们仍处于发展初期的汽车行业呢?
自主品牌缺“自主”心态
如今，自主品牌的当务之急并非急不可待地冲出国门，搞难度极大的并购，而是要反躬于己，遵循企业发展的基本规律，修炼好基本功。在修炼的过程中，保持对环境冷静理性的观察，根据企业发展的需要选择适当的合作形式。对此，我们可以称之为自主品牌在危机时代的“自主心态”，它的意思是：以我为主，培养根基；放松心态，自信取舍。
那么，企业应高度关注哪些基本层面?
首先，企业务必要发自内心地树立起尊重客户的企业价值观。以客户为中心经常被企业挂在嘴边，但尊重客户却绝非说说而已。一个尊重客户的企业，会始终不渝地思考如下基本命题：我们服务的客户是谁?他们有什么需要?我们是这些需求的最佳提供者吗?我们所有的员工都能以为客户服务为荣吗?
上述四个问题实际上是要求企业清楚地界定：企业、员工、产品(包括服务)是如何以最佳的组合形式去满足并引导客户需求的?由于市场的变化更趋快速、复杂，对上述问题的回答也在不断更新转化，正因如此，企业才必须时刻保持认真 的思考、反复的求证、执著的追求。
我们看到太多的企业总是沉浸于自身固有的相对优势，轻易满足于简单的企业行为带来的暂时成功。比如，有的企业固守车型数十年如一日，错失自主研发、产品升级的市场机会；有的企业总是以价格战作为进入市场的不二法宝，结果是把自己牢牢定位于品牌生物链的底层而不得翻身，有的企业迷信技术的威力，试图以一两项新颖的技术来攻城略地，甚至在没有技术支撑时玩起“制造概念”的把戏来忽悠市场，妄图换得市场的认可……
在市场的不成熟期，这些招数的确可能立竿见影，可是当客户成长、成熟时，他们一定会作出理性的选择。
其次，调整、制定正确的战略。企业上下共同恪守尊重客户的价值观，才能制定出切合市场需求、符合自身状况的有效战略。我们总是说，中国的企业家不乏战术，但缺乏战略的思维。真正有效的企业战略不是简单的数字堆砌、理念拼凑，它一定要能够满足其服务的对象才有意义，才具备合理性。可是我们的企业好像更看重数量、型号、技术、名号等，殊不知这些如果成为企业的战略目标，却是本末倒置之举。
我们注意到，丰田对所谓的“第一”并不是特别满足，而是努力专注于如何满足客户的需求。结果是好像“不经意间”，丰田在2008年登上世界第一的宝座，实至名归地成为车界领袖。与此相对应，我们国内众多的汽车企业却痴迷于销量排名，为了多卖几辆车不惜动用各种手段，甚至连销量的统计数据都要注水。这有助于企业竞争力的真正提升吗?
令我们稍感欣慰的是，2009年，多个厂家逐渐转向务实，开始尊重市场，也许“数字游戏”的玩家会越来越少。其实，当企业不再追逐虚名，企业的决策者不为名所累，不需要以企业一时之得失作为个人升迁的筹码时，才能以轻松的心态去寻找正确的战略方向，此时企业的名誉反而有可能不期而至。
目前，中国车企没有优秀品牌。表层原因是我们没有核心技术，没有卓越产品，但本质是没有诞生优秀品牌的机体。如前所述，品牌是基于战略的，而战略是基于企业对市场的尊重和准确认知。只有当我们的企业具备了上述条件，才有可能产生优秀品牌。
汽车品牌塑造应具备战略思维
品牌服务于战略，战略服务于市场。国有汽车企业的品牌之路，需要在市场细分、产品定位、品牌个性塑造、品牌内涵积累等方面持续努力。在品牌的塑造过程中，有三点应当注意。
一是切勿急于求成。品牌塑造不可能一蹴而就，也没有任何捷径可走。优秀者如丰田，亦要历经半个世纪的磨炼，几经沉浮方才砥砺出如今之品牌，何况我们?体育服装业的李宁值得我们鉴习，当李宁点燃2008年奥运火炬的瞬间，我们-相信李宁品牌在征服国人的同时，也已开始走向了世界，我们必须看见多年来其在品牌塑造方面作出的点滴努力。
我们欣喜地看到自主品牌正在努力摆脱之前低质、不安全的低端品牌形象。国内最为严格的C－NCAP在2008年12月底最新公布的碰撞结果显示，自主品牌上汽荣威550和奇瑞A3在C-NCAP评价试验车型中获得“五星”安全评价，再加上前一批参加碰撞的一汽红旗HQ3，去年自主品牌车型达到“五星”标准的车型有3个，创造出了自主品牌车型有史以来最好的安全碰撞成绩。而2006年开始实施碰撞试验时，甚至还没有一款本土品牌车型能达到该碰撞体系的“四星”标准。
二是品牌的适应性。品牌的塑造、延伸要与企业的发展阶段相适应。客观讲，我们的品牌处于低端品牌的范畴，享受不到品牌溢价所带来的超额利润。数据显示，2008年，奇瑞销售35万辆车，利润为5亿元，相比之下，东风本田销售16万辆，利润却达到了40亿。因此，自主品牌企业有将品牌向上延伸的强烈冲动。
可是，品牌战略必须在企业战略选择清晰之后，根据企业的能力逐步实施。品牌的类别繁衍也要量力而行，不要只看到高端品牌的附加价值，还要看到企业是否有多品牌的塑造能力。自主品牌的优秀代表企业——奇瑞就开始了品牌延伸战略，目前旗下共有四大品牌，每个品牌的定位都已经明确，价格区间从3万至20余万。奇瑞不仅仅把目光盯在乘用车方面，还要切入微型车市场和商用车市场。其四品牌战略的背后，背负的是奇瑞2009年巨大的销量计划，奇瑞汽车提出，2009年销量要达到41.9万辆，这对企业的营销能力无疑是一个巨大的考验，能否取得成功，还有太多的未知数。
三是品牌的民族性。这里绝不是宣扬狭隘的本土观念，而是从市场的角度来考虑。其原因很简单，既然中国已经是世界公认的汽车大国，并且仍具有不可估量的市场潜力，那我们必须充分地利用本土优势，树立起真正属于国人的自主品牌。所以，真正的品牌蓝海就在我们广阔的国内市场。
20世纪80年代，在豪华车上尚无建树的丰田、本田、日产等日本企业，并没有采取国际并购的方式来丰富自己的高端车型，而是创建属于自己的雷克萨斯、阿库拉、英菲尼迪等豪华品牌，闯出了自己的一片天空。可以说，真正强大、优秀的汽车品牌一定是优秀的企业呕心沥血培育而出，而不可能通过简单的并购获得。
不如“抄底”国际人才和技术
在这次金融风暴中，我们是否应该对众多的外部机会一概说“No”?当然不是，我们应该持有这样的原则：自主心态，开门造车。即以我为主，为我所用；遵循规律，博采众长。
各家企业应根据各自的基础、能力、特性，选择适合自己的购买目标，避免一窝蜂地非理性并购行为。当年，联想收购了IBM，联想的竞争对手却忙着搜罗IBM的人才，如今，车企抄底国际企业还不如抄底危机之下的国际人才。因为无论是品牌塑造还是产品营销，抑或是技术革新都需要人才支撑，当下，抄底国际人才或许是最佳时机。另外，购买可以消化的技术也不失为另一明智之举。
除了自主品牌的海外并购，对于近期热议的国内汽车行业重组，也有必要赘述两旬：必须通过营造自然的市场环境，把重组事宜交给企业自己处理，让它们按照市场的规律去办事，有重组价值的可以重组，没有重组价值的应该尽快退出市场。要知道，人为的干涉必将加大企业、国家、消费者的成本。