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很难归类这家企业，但这家商贸企业早在几年前就成为众多代理商现场观摩数字化的标杆企业。
它现在更愿意说自己叫“爱上零食屋”。爱上零食屋是这家企业的自主连锁零售品牌，在郑州市开设几十家门店，小有名气。
在厂家眼里，它叫“同顺商行”。这是一家面向郑州及全国的休闲食品标准代理商，SKU达3万多个。
同时，它还是一家品牌商，拥有自主品牌“三匹驴子”，面向全国市场。
这样一家在休闲食品行业有一定规模，同时做线上线下，集成全链路的企业，如果能够实现数字化改造，那么，其他任何经营主体都不难做到。
2014年，快消品各行业遭遇销量封顶，而休闲食品恰恰开启快速增长之路。中产消费，正餐减少，休闲增量，量价齐增，休闲食品进入黄金时期。
休闲食品的特点是：1.品牌商多，“老大”不大，属于长尾行业；2.SKU数量多；3.产品更新快；4.网红产品多；5.消费者品牌意识不强。
套用狄更斯的名言讲，这是一个最好的行业，也是最差的行业。规模不大，活得不错；规模做大，活得更难。
上述所有的特点，既是优点，也是痛点。尤其是SKU众多，快速更新，给仓配、供应链快速反应带来巨大困难。上下游小额订单、仓储、分拣、拆零，作业效率低，差错多。
同顺商行的数字化突破，恰恰就是从痛点开始的。从痛点开始，意味着数字化是被逼出来的，是折腾出来的。
2014年，正好处于IT公司向数字化服务的过渡升级阶段。公司高层发现，数字化非常适合休闲零食，特别是可以客观反映各项情况的寒暑表，从而就引出了数字化改造的需求。
刚开始，公司并未重视操作系统，仅仅把系统当作开单发货（进销存）的工具，各个作业环节没有在系统内部衔接，很多操作没有走系统记录。
比如，报损没有报损单，收款没有走收款单等，导致账面与实际严重不符，当时解决问题的逻辑就是头痛医头的直线思维，没有要求各项作业进行系统处理。
由于当年的系统功能也有限，无法实现订单交接与流程管控，导致员工接受度差，经常出错，员工作业比较痛苦，工作更繁重了，员工心里很抵触，管理难度还变大了。管理层意识到必须下决心做数据化管理，一定要有一个强大的系统辅助工具，让数据更加精准，且要记录便利。
公司高層下了决心，剩下的就是技术壁垒。最后，公司选择了在仓配领域有丰富经验的苏州麦得邻公司。这是一家不仅有技术，而且有一大堆操作“诀窍”的技术公司。
正因为这些技术诀窍，让数字化不再对抗人性，而是富有人性。
一进入同顺公司的仓配现场，就感受到了数字化氛围。它的灵魂，就在于人性化的人机匹配。同顺公司数字化的灵魂，表现在下列7个方面：
1.无纸化。操作人员全部手持终端完成。这是数字化区别于信息化的重要特征。操作过程就是数字化的过程。不存在人工录入数据，徒增工作量的问题，更没有数据不准、数据造假的问题。
公司在数据化改造方面，首先考虑的是提高库存准确率与作业效率两个维度，比如，要实现设备的射频读取商品条码与库位条码，用来实现绑定作业与识别对错的作业，来提高出入库准确率，进而防范后期拣货差异，同时，电子设备的射频读取，淘汰了以往的手抄笔记的方式，大大提高了效率，还提高了员工作业的体验度，员工作业更舒服。
2.零交接。流程之间无缝衔接。流程之间的衔接，过去需要人员调度，现在可以实现各个环节之间无缝衔接。比如，配货结束后，复检直接就收到复检指令，不需要人为干预推送，交接更加便利。
3.自动化反馈。存在差异、误差的时候，可以自下而上地推送差异报告，做到局部反馈，使其能够及时收到信息进行差异的确认更改作业。管理上的负反馈，通过数字化自动实现了，形成了自动化反馈。
4.人性植入。“困在算法的骑手”，或“没有算法的低效”，这是数字化的两极。麦得邻的系统通过绩效算法，实时记录并汇总结果，计算人均效率，并实时排名。每个人都能实时看到自己的位置。同时通过抢单程序，激发人的能动性。
5.订单拆解、合并。在订单处理上有多重维度功能，订单可以拆，可以合。对于大订单，占用个人时间长，订单可以拆解，多人共同完成订单；对于小订单，可以合并。
6.生物辅助。长期使用手持终端，眼睛疲劳。数字化系统可以通过语音辅助，避免长期终端亮灯。
7.可视化。实时记录数据，实时展示工作进度，实时工作绩效排序。当所有过程和结果通过屏幕表现出来时，就形成了可视数字化。可视数字化本身就是暗含激励与监督的双重管理逻辑。
不要以为这些只是小细节，这是一套富有人性的数字化仓配系统，在2020年疫情期间经受了考验。疫情期间，正值假期，人员到岗率低。按照以往的经历，没有仓配、分拣经历的新人需要很长时间才能正常履职。然而，疫情期间大量没有经验的员工补充到岗位上后，稍加指导即可入岗，迅速解决了疫情期仓配人员短缺的问题。
全链路数字化F2B2b2C是营销数字化的大趋势。营销数字化有一种声音，即变成直营电商，绕过B端，或绕过B端、b端，形成云中间化。这是不正常的。
同时，渠道数字化，数字是资源，也是权利。到底是封闭数据垄断权利，还是开放数据共享资源？ 同顺商行的做法是共享。共享数据，全渠道受益。
同顺商行在全链路是多元角色，既是厂家（F），又是代理商，还是零售连锁（b）。它的理念是：主动打通全链路数字化，有助于提升渠道效率。因此，它主动向供应商（厂家）开放数据，也主动连接零售店获取数据。
正因为向供应商开放仓储数据，供应商随时掌握本品在同顺商行的进销存数据，能够有充足的时间备货，而不是等到代理商下订单后再备货。
同时，当同顺商行了解终端进销存数据后，同样能够提前备货。特别是可以提前向供应商下达订单。
在全链路数字化过程中，代理商到底是品牌商全链路数字化的阻碍，还是便利的通道，直接决定了品牌商的态度。
既是厂家，又是代理商和零售连锁商，这是不是“小而全”？
同顺商行的多生态之路，不是一次形成的，是在业务变化的背景下，循序渐进，为了解决某个问题应运而生的。比如，创建“爱上零食屋”专卖店，有为了批发店选品、新品试销，也有处理批发后散货的功能。
三匹驴子自主品牌的运行，也是环境所逼，由于产品都是别的厂家的，遇到了供应商在产品上卡脖子的现象，以及缺乏价格话语权。
每次迭代并非有意为之，而是经营倒逼，打通全链条，成为集厂家、经销商、零售功能的多身份平台公司，这就要求每一事业部的建立都要在核心业务层面上互通有无、相互促进、相互加持。事实也证明，公司发展没有业务关联的项目都死掉了，比如跨界投资的西雅图餐厅。
以仓配的痛点开始，数字化向上下游延伸，最终形成全链路数字化。现在，又借助BC一体化工具，延伸至C端。
在C端运营上，早期由于B端思维过重，遇到很多问题。比如，开店布局没有和用户数据分析结合起来，出现了快开快关的现象。目前通过打通三度空间，借助社群、线下体验和爆品推广、售后服务结合起来，取得了良好的效果。
因为数字化让公司从解决问题到提高效率，再到系统管理收益颇丰，发展突飞猛进，目前公司在着手营销数字化的系统改造。
在营销数字化推行过程中，同顺商行的心态是：经营企业与养孩子一样，中间有很多偶然因素，一个因素的变化，即可影响结局，唯一能做的，是制订一个长远目标，找准自己的北极星，做到遇到偏差，时时修正，使其航线不偏离。过程中可以是小舟，也可以是巨轮。
它现在更愿意说自己叫“爱上零食屋”。爱上零食屋是这家企业的自主连锁零售品牌，在郑州市开设几十家门店，小有名气。
在厂家眼里，它叫“同顺商行”。这是一家面向郑州及全国的休闲食品标准代理商，SKU达3万多个。
同时，它还是一家品牌商，拥有自主品牌“三匹驴子”，面向全国市场。
这样一家在休闲食品行业有一定规模，同时做线上线下，集成全链路的企业，如果能够实现数字化改造，那么，其他任何经营主体都不难做到。
数字化突破口
2014年，快消品各行业遭遇销量封顶，而休闲食品恰恰开启快速增长之路。中产消费，正餐减少，休闲增量，量价齐增，休闲食品进入黄金时期。
休闲食品的特点是：1.品牌商多，“老大”不大，属于长尾行业；2.SKU数量多；3.产品更新快；4.网红产品多；5.消费者品牌意识不强。
套用狄更斯的名言讲，这是一个最好的行业，也是最差的行业。规模不大，活得不错；规模做大，活得更难。
上述所有的特点，既是优点，也是痛点。尤其是SKU众多，快速更新，给仓配、供应链快速反应带来巨大困难。上下游小额订单、仓储、分拣、拆零，作业效率低，差错多。
同顺商行的数字化突破，恰恰就是从痛点开始的。从痛点开始，意味着数字化是被逼出来的，是折腾出来的。
2014年，正好处于IT公司向数字化服务的过渡升级阶段。公司高层发现，数字化非常适合休闲零食，特别是可以客观反映各项情况的寒暑表，从而就引出了数字化改造的需求。
刚开始，公司并未重视操作系统，仅仅把系统当作开单发货（进销存）的工具，各个作业环节没有在系统内部衔接，很多操作没有走系统记录。
比如，报损没有报损单，收款没有走收款单等，导致账面与实际严重不符，当时解决问题的逻辑就是头痛医头的直线思维，没有要求各项作业进行系统处理。
由于当年的系统功能也有限，无法实现订单交接与流程管控，导致员工接受度差，经常出错，员工作业比较痛苦，工作更繁重了，员工心里很抵触，管理难度还变大了。管理层意识到必须下决心做数据化管理，一定要有一个强大的系统辅助工具，让数据更加精准，且要记录便利。
公司高層下了决心，剩下的就是技术壁垒。最后，公司选择了在仓配领域有丰富经验的苏州麦得邻公司。这是一家不仅有技术，而且有一大堆操作“诀窍”的技术公司。
正因为这些技术诀窍，让数字化不再对抗人性，而是富有人性。
让数字化有人性
一进入同顺公司的仓配现场，就感受到了数字化氛围。它的灵魂，就在于人性化的人机匹配。同顺公司数字化的灵魂，表现在下列7个方面：
1.无纸化。操作人员全部手持终端完成。这是数字化区别于信息化的重要特征。操作过程就是数字化的过程。不存在人工录入数据，徒增工作量的问题，更没有数据不准、数据造假的问题。
公司在数据化改造方面，首先考虑的是提高库存准确率与作业效率两个维度，比如，要实现设备的射频读取商品条码与库位条码，用来实现绑定作业与识别对错的作业，来提高出入库准确率，进而防范后期拣货差异，同时，电子设备的射频读取，淘汰了以往的手抄笔记的方式，大大提高了效率，还提高了员工作业的体验度，员工作业更舒服。
2.零交接。流程之间无缝衔接。流程之间的衔接，过去需要人员调度，现在可以实现各个环节之间无缝衔接。比如，配货结束后，复检直接就收到复检指令，不需要人为干预推送，交接更加便利。
3.自动化反馈。存在差异、误差的时候，可以自下而上地推送差异报告，做到局部反馈，使其能够及时收到信息进行差异的确认更改作业。管理上的负反馈，通过数字化自动实现了，形成了自动化反馈。
4.人性植入。“困在算法的骑手”，或“没有算法的低效”，这是数字化的两极。麦得邻的系统通过绩效算法，实时记录并汇总结果，计算人均效率，并实时排名。每个人都能实时看到自己的位置。同时通过抢单程序，激发人的能动性。
5.订单拆解、合并。在订单处理上有多重维度功能，订单可以拆，可以合。对于大订单，占用个人时间长，订单可以拆解，多人共同完成订单；对于小订单，可以合并。
6.生物辅助。长期使用手持终端，眼睛疲劳。数字化系统可以通过语音辅助，避免长期终端亮灯。
7.可视化。实时记录数据，实时展示工作进度，实时工作绩效排序。当所有过程和结果通过屏幕表现出来时，就形成了可视数字化。可视数字化本身就是暗含激励与监督的双重管理逻辑。
不要以为这些只是小细节，这是一套富有人性的数字化仓配系统，在2020年疫情期间经受了考验。疫情期间，正值假期，人员到岗率低。按照以往的经历，没有仓配、分拣经历的新人需要很长时间才能正常履职。然而，疫情期间大量没有经验的员工补充到岗位上后，稍加指导即可入岗，迅速解决了疫情期仓配人员短缺的问题。
全链路数字化共享
全链路数字化F2B2b2C是营销数字化的大趋势。营销数字化有一种声音，即变成直营电商，绕过B端，或绕过B端、b端，形成云中间化。这是不正常的。
同时，渠道数字化，数字是资源，也是权利。到底是封闭数据垄断权利，还是开放数据共享资源？ 同顺商行的做法是共享。共享数据，全渠道受益。
同顺商行在全链路是多元角色，既是厂家（F），又是代理商，还是零售连锁（b）。它的理念是：主动打通全链路数字化，有助于提升渠道效率。因此，它主动向供应商（厂家）开放数据，也主动连接零售店获取数据。
正因为向供应商开放仓储数据，供应商随时掌握本品在同顺商行的进销存数据，能够有充足的时间备货，而不是等到代理商下订单后再备货。
同时，当同顺商行了解终端进销存数据后，同样能够提前备货。特别是可以提前向供应商下达订单。
在全链路数字化过程中，代理商到底是品牌商全链路数字化的阻碍，还是便利的通道，直接决定了品牌商的态度。
全鏈布局，BC一体化
既是厂家，又是代理商和零售连锁商，这是不是“小而全”？
同顺商行的多生态之路，不是一次形成的，是在业务变化的背景下，循序渐进，为了解决某个问题应运而生的。比如，创建“爱上零食屋”专卖店，有为了批发店选品、新品试销，也有处理批发后散货的功能。
三匹驴子自主品牌的运行，也是环境所逼，由于产品都是别的厂家的，遇到了供应商在产品上卡脖子的现象，以及缺乏价格话语权。
每次迭代并非有意为之，而是经营倒逼，打通全链条，成为集厂家、经销商、零售功能的多身份平台公司，这就要求每一事业部的建立都要在核心业务层面上互通有无、相互促进、相互加持。事实也证明，公司发展没有业务关联的项目都死掉了，比如跨界投资的西雅图餐厅。
以仓配的痛点开始，数字化向上下游延伸，最终形成全链路数字化。现在，又借助BC一体化工具，延伸至C端。
在C端运营上，早期由于B端思维过重，遇到很多问题。比如，开店布局没有和用户数据分析结合起来，出现了快开快关的现象。目前通过打通三度空间，借助社群、线下体验和爆品推广、售后服务结合起来，取得了良好的效果。
因为数字化让公司从解决问题到提高效率，再到系统管理收益颇丰，发展突飞猛进，目前公司在着手营销数字化的系统改造。
在营销数字化推行过程中，同顺商行的心态是：经营企业与养孩子一样，中间有很多偶然因素，一个因素的变化，即可影响结局，唯一能做的，是制订一个长远目标，找准自己的北极星，做到遇到偏差，时时修正，使其航线不偏离。过程中可以是小舟，也可以是巨轮。