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成功的公司往往拥有一种与传统行业迥然不同的企业文化——一种官僚气息少、创新思维强、求贤若渴、关系平等、交往坦诚的企业文化。
管理学大师彼得·德鲁克给正在开展的、热热闹闹的企业文化运动起了一个动听的名字:时尚。沿着大师的思路探索下去就会发现,没有哪个重量级企业敢说自身对企业文化不“感冒”。如果那样说,这个企业的形象在媒体眼里、在公众心中就会大打折扣。道理很简单,被认为“不时尚”就意味着减弱了在话语权上的影响力。
《美国传统词典》对“文化”一词的解释是:人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。
由于企业里的人群是特定人群,其行为特征一样可以被归结为一种文化模式,这种模式构成了企业文化。在较深层次的不易察觉的层面,企业文化代表着企业内部成员所遵循的基本的价值观念。这些价值观念的形成过程是一个渐进的过程,形成后为企业内部人群所共有;即使这一群体中的成员不断更新,文化也会得到延续和保持。在不同的企业组织中,这些企业管理、企业生活层面的观念差异极大:有时,人们认为金钱万能;有时,人们更强调技术革新或企业员工之间的和睦融洽。而在较易察觉的层面,文化体现了企业的行为方式或经营风格。新聘用的员工在同事的鼓励下,会自觉地仿效这些行为方式或经营风格。
在《企业文化控制论》一书中,作者拉尔夫·基尔曼曾这样描述企业文化:“市场适应程度高的企业文化必须具有如下特点:在公司员工个人生活中和企业生活中都提倡信心和信赖感、不畏风险、注重行为方式等;企业员工之间相互支持、勇于发现问题、解决问题;公司员工彼此相互信任,互不猜疑,具有能够排除一切困难、迎接各种机遇的能力;企业员工工作热情高,具有愿意为公司发展牺牲一切的精神。”
但基尔曼的描述过于宽泛,因为对于不同的企业来说,其文化的差异性是显而易见的。IBM有一套自身的东西,英特尔则会形成另一套;传统行业所遵循的企业文化可能在高新技术公司眼里一文不名,而高新技术公司所盛行的那一套东西在传统行业看来又离经叛道。但有一点是共通的,就是大部分企业已经意识到企业文化的重要性,在企业文化建设上马虎不得。
有位消费者认为,人们在作为消费者时与其说是和企业打交道,倒不如说是和企业文化打交道。他举的例子是购买海尔的产品,他作为海尔产品的消费者,确实找到了“当上帝”的感觉,他认为这就是文化。但企业文化肯定不只是公众看到的这种表象,它有着更深刻的含义。这些企业文化最明显、最不同寻常的性质总会引起人们极大的兴趣:IBM公司从上世纪30年代起就以员工热爱公司、积极工作而闻名于世;本田公司、松下公司等日本公司的员工们有着日本人对组织的那种特别的忠诚;苹果集团及其他高新科技公司更注重新型的管理文化,以有别于传统企业。这些企业同样取得了极大的成功。
在企业文化力量雄厚的公司里,员工们方向明确、步调一致,IBM公司就是这种强力型企业文化的代表。IBM公司的企业文化具有以下特色:（1）公司的每一位成员的尊严和权利得到重视;（2）为本公司产品在世界各地的消费者提供最上乘的服务;（3）运用最佳经营方式来进行每一项业务活动。
1962年,IBM第二代旗手小沃森说:“就企业相关经营业绩来说,企业的基本经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源或经济资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。当然,所有这些因素都极大地影响着企业经营的业绩。但我认为,它们无一不是源自企业员工对企业基本价值观念的信仰程度,同时源自他们在实际经营中贯彻这些观念的可信程度。”
成功的高新科技产品公司通常有一种不同于传统行业的企业文化——一种官僚气息少、创新思维强、求贤若渴、关系平等、交往坦诚的企业文化。众所周知的英特尔的企业文化在此领域堪称典范。从上世纪70年代开始,英特尔就利用不断积累的强大的技术实力,建立了一套完整的经营管理体制与独特的企业文化。在目标管理中,英特尔认为最重要的是要有成果管理的观念,也就是强调确实、可量化的方法。同时,在此管理原则上,逐步建立起英特尔的企业文化,即重视纪律、鼓励尝试、品质至上、以结果和客户为导向以及让员工乐于工作。
日本的企业在文化塑造上也取得了很大的成功,日本大多数的企业文化是建立在日本的价值观念和传统文化的基础上的。现代的日本企业和日本大学在形式上完全是西方化的,但它们是作为一种容器,里面装的是对一个家族社会互相承担义务并表示忠诚的传统而非西方的文化。例如,公司对雇员和雇员对公司的终身义务;以集团方式组织行业,即通过相互依赖和相互忠诚把各个拥有自治权力的公司作为诸侯联结在一起,形成集团。日本企业文化成功的例子很多,并引起了世界性的持续关注。
可喜的是,越来越多的中国企业已加入到企业文化建设的“时尚”运动中来了。但由于熟悉规则有一个过程,在运动中表现出暂时的不老练也不足为奇。有学习与借鉴,才会有成熟与超越。也许在不久的将来,德鲁克的接班人们在解读管理学经典篇章、在研究世界级成功企业文化时,所选的案例会越来越多地来自中国。
管理学大师彼得·德鲁克给正在开展的、热热闹闹的企业文化运动起了一个动听的名字:时尚。沿着大师的思路探索下去就会发现,没有哪个重量级企业敢说自身对企业文化不“感冒”。如果那样说,这个企业的形象在媒体眼里、在公众心中就会大打折扣。道理很简单,被认为“不时尚”就意味着减弱了在话语权上的影响力。
《美国传统词典》对“文化”一词的解释是:人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。
由于企业里的人群是特定人群,其行为特征一样可以被归结为一种文化模式,这种模式构成了企业文化。在较深层次的不易察觉的层面,企业文化代表着企业内部成员所遵循的基本的价值观念。这些价值观念的形成过程是一个渐进的过程,形成后为企业内部人群所共有;即使这一群体中的成员不断更新,文化也会得到延续和保持。在不同的企业组织中,这些企业管理、企业生活层面的观念差异极大:有时,人们认为金钱万能;有时,人们更强调技术革新或企业员工之间的和睦融洽。而在较易察觉的层面,文化体现了企业的行为方式或经营风格。新聘用的员工在同事的鼓励下,会自觉地仿效这些行为方式或经营风格。
在《企业文化控制论》一书中,作者拉尔夫·基尔曼曾这样描述企业文化:“市场适应程度高的企业文化必须具有如下特点:在公司员工个人生活中和企业生活中都提倡信心和信赖感、不畏风险、注重行为方式等;企业员工之间相互支持、勇于发现问题、解决问题;公司员工彼此相互信任,互不猜疑,具有能够排除一切困难、迎接各种机遇的能力;企业员工工作热情高,具有愿意为公司发展牺牲一切的精神。”
但基尔曼的描述过于宽泛,因为对于不同的企业来说,其文化的差异性是显而易见的。IBM有一套自身的东西,英特尔则会形成另一套;传统行业所遵循的企业文化可能在高新技术公司眼里一文不名,而高新技术公司所盛行的那一套东西在传统行业看来又离经叛道。但有一点是共通的,就是大部分企业已经意识到企业文化的重要性,在企业文化建设上马虎不得。
有位消费者认为,人们在作为消费者时与其说是和企业打交道,倒不如说是和企业文化打交道。他举的例子是购买海尔的产品,他作为海尔产品的消费者,确实找到了“当上帝”的感觉,他认为这就是文化。但企业文化肯定不只是公众看到的这种表象,它有着更深刻的含义。这些企业文化最明显、最不同寻常的性质总会引起人们极大的兴趣:IBM公司从上世纪30年代起就以员工热爱公司、积极工作而闻名于世;本田公司、松下公司等日本公司的员工们有着日本人对组织的那种特别的忠诚;苹果集团及其他高新科技公司更注重新型的管理文化,以有别于传统企业。这些企业同样取得了极大的成功。
在企业文化力量雄厚的公司里,员工们方向明确、步调一致,IBM公司就是这种强力型企业文化的代表。IBM公司的企业文化具有以下特色:（1）公司的每一位成员的尊严和权利得到重视;（2）为本公司产品在世界各地的消费者提供最上乘的服务;（3）运用最佳经营方式来进行每一项业务活动。
1962年,IBM第二代旗手小沃森说:“就企业相关经营业绩来说,企业的基本经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源或经济资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。当然,所有这些因素都极大地影响着企业经营的业绩。但我认为,它们无一不是源自企业员工对企业基本价值观念的信仰程度,同时源自他们在实际经营中贯彻这些观念的可信程度。”
成功的高新科技产品公司通常有一种不同于传统行业的企业文化——一种官僚气息少、创新思维强、求贤若渴、关系平等、交往坦诚的企业文化。众所周知的英特尔的企业文化在此领域堪称典范。从上世纪70年代开始,英特尔就利用不断积累的强大的技术实力,建立了一套完整的经营管理体制与独特的企业文化。在目标管理中,英特尔认为最重要的是要有成果管理的观念,也就是强调确实、可量化的方法。同时,在此管理原则上,逐步建立起英特尔的企业文化,即重视纪律、鼓励尝试、品质至上、以结果和客户为导向以及让员工乐于工作。
日本的企业在文化塑造上也取得了很大的成功,日本大多数的企业文化是建立在日本的价值观念和传统文化的基础上的。现代的日本企业和日本大学在形式上完全是西方化的,但它们是作为一种容器,里面装的是对一个家族社会互相承担义务并表示忠诚的传统而非西方的文化。例如,公司对雇员和雇员对公司的终身义务;以集团方式组织行业,即通过相互依赖和相互忠诚把各个拥有自治权力的公司作为诸侯联结在一起,形成集团。日本企业文化成功的例子很多,并引起了世界性的持续关注。
可喜的是,越来越多的中国企业已加入到企业文化建设的“时尚”运动中来了。但由于熟悉规则有一个过程,在运动中表现出暂时的不老练也不足为奇。有学习与借鉴,才会有成熟与超越。也许在不久的将来,德鲁克的接班人们在解读管理学经典篇章、在研究世界级成功企业文化时,所选的案例会越来越多地来自中国。