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“外来的经”带来新闻题
我们公司是一个建厂16年的中型钢铁企业，2007年以前，公司的管理基本上是“人治”，但随着企业规模的扩大和人员的增加，原有的管理方式显得越来越吃力，于是老总在2007年聘请管理咨询公司进行诊断。经过管理咨询公司半年的调研和实际指导，2008年5月，公司终于有了一套成形的企业管理守则，并专门为此组建纠察队予以监督。如果发现员工违规，纠察队和上级均可按章扣分，并实行5：5原则连带(即本人承担50％，上级承担50％，只有上级主动查处才不连带自己)，月底人力资源部按每个员工的分数核算其工资，该考核方式被咨询公司称之为“百分制五星级工资考核制”，具体操作方法如下图：
但是，公司一线员工大部分都是附近村民，有的甚至连字都不识，干部的文化素质也普遍不高，如何根据规章制度进行监督管理就成了问题。更重要的难题就是人情关系，因为多为农民工，他们有的是同村老乡，有的是同学，还有的是亲戚朋友，谁也不好意思去处罚，该方式实行两个月后收效甚微。咨询公司给我们的建议是“强力推进”，给干部和纠察队员布置扣分任务。于是，一个结合上述工资制的干部“扣分任务”制应运而生了。
“扣分任务”规定，根据实际管辖人数计算，每位干部每月须完成7份扣分任务，纠察队员每人每月300份扣分任务，干部和纠察队员的工资根据当月扣分完成比例而定。该任务制一出，果然“效果明显”，就这样按此形式运行了一年，但是到了2D09年春季，公司却开始出现大面积的人员流失现象，有时甚至连正常的生产都无法正常进行，更重要的是，部分技术专家和骨干员工也都纷纷离职了。
问题出在哪
经过人力资源部的调查分析，发现问题就出在了“考核新政”上。由于“考核新政”面向的是全体员工和岗位，但实际工作中，有些岗位是不适合依照“考核新政”进行考核的，比如销售员岗位是非常灵活机动的，而手册上规定得死死的，一有违反马上被上级或纠察扣分处罚。最致命的就是后继推出的“扣分任务”制，最开始执行时干部们还都比较认真，后来为了完成任务便胡乱扣罚下属，再后来干脆不扣了，而是直接在各部门内均摊。这个做法竟然得到了很大一部分员工的认同。他们认为，如果上级的这些扣分任务全部让几个人承担的话谁都受不了，与其这样不如大家都平摊，都能领到基本工资。于是，这个不成文的做法就这样在“地下”偷偷运行了一段时间，而优秀的员工并不接受这一做法，他们只好选择离开。
技术专家的流失，是因为他们认为自己来这里不是天天检查自己是不是违反了什么规定，而是想充分发挥自己的聪明才智、发挥更大的价值，既然在这里发挥不了，只能另谋高就了，走掉的人又联系还在岗的人，这样就出现了人员大面积的流失现象。于是，我们决定放弃咨询公司提供给我们的方案，根据我们企业员工自身的特点，对考核方式进行新一轮改革。
考核应该对症下药
我们改革的总体思路是，员工承担员工的责任，只要按章操作就行了；干部要负起干部的责任，起到筹划、安排、指挥、协调作用。经公司研究决定，员工仍实行五星级考核，干部实行绩效考核，员工的考核由纠察队负责，免去干部的扣分任务。此举一出，便得到了公司上下的一致欢迎。当月，员工的流失率降为零。
针对生产干部的绩效考核，我们以利润为目标，把利润换算为产量质量和消耗指标，再把各指标细分到各个车间主任，车间主任在一个工作日内再细分到班组长头上，班组长把任务详细分解到每天的工作量中。同时，公司推行重奖机制，只要该部门超额完成任务，超额部分的纯利润就由部门与公司5：5分成，内部的分成再按标准细分到每个员工的头上，坚决杜绝“大锅饭”式的平分，如果没有完成任务，大家就得按比例“喝西北风”。政策一经公布，干部和员工都表现出了很大的积极性，就是不识字的员工也回去找别人念手册，怕自己的失误拖了整个团队的后腿。
行政干部的绩效考核，我们采取任务相加制，即把行政干部目前的工资拆分到各个工作上，干好怎么奖励、失误如何处罚等都用文字和表格说明。有的工作暂且没有安排到相关部门，则采取“明码标价”方式，即每项工作取酬多少，完成的标准都注明，谁能干好就给谁。结果，干部都结合自身实力选择自己份外的工作，即使再忙再累也没有了怨言。
技术专家则采取更为灵活、宽松的考核方式，把目前公司存在的问题视价值定价，解决一个问题支付相应报酬，其余时间可自由支配，此举使技术专家有了归宿感和安全感，如此“弹性”的管理，还吸引了部分流失的技术专家来吃“回头草”。
该考核系统运行一年来，公司一改往日那种沉闷懒散的局面，利润节节上升，尤其是在生产车间，为了超额完成任务，员工的各种技术革新层出不穷，涌现了许多发明家和加班族。
此前，我也曾经受公司委派去各地接受过绩效管理的培训，有讲平衡记分卡的，有讲目标管理的，有讲KPI的，还有讲360度考核的。我认为，不管何种管理方式，都必须结合企业的实际，不能生搬硬套，就比如我们公司，原来的五星级考核也挺好，但有的员工到现在还是不理解是怎么一回事，复杂先进的系统反而起不到应有的作用，还不如弃繁就简干得轻松。另外，管理还必须以人为本，什么样的人适合什么样的管理方式，不能整个公司“一刀切”，管理系统也是随着企业情况的变化而变化的，即使专业机构提供的方法再好，还需企业根据自身的情况量体裁衣、对症下药。
我们公司是一个建厂16年的中型钢铁企业，2007年以前，公司的管理基本上是“人治”，但随着企业规模的扩大和人员的增加，原有的管理方式显得越来越吃力，于是老总在2007年聘请管理咨询公司进行诊断。经过管理咨询公司半年的调研和实际指导，2008年5月，公司终于有了一套成形的企业管理守则，并专门为此组建纠察队予以监督。如果发现员工违规，纠察队和上级均可按章扣分，并实行5：5原则连带(即本人承担50％，上级承担50％，只有上级主动查处才不连带自己)，月底人力资源部按每个员工的分数核算其工资，该考核方式被咨询公司称之为“百分制五星级工资考核制”，具体操作方法如下图：
但是，公司一线员工大部分都是附近村民，有的甚至连字都不识，干部的文化素质也普遍不高，如何根据规章制度进行监督管理就成了问题。更重要的难题就是人情关系，因为多为农民工，他们有的是同村老乡，有的是同学，还有的是亲戚朋友，谁也不好意思去处罚，该方式实行两个月后收效甚微。咨询公司给我们的建议是“强力推进”，给干部和纠察队员布置扣分任务。于是，一个结合上述工资制的干部“扣分任务”制应运而生了。
“扣分任务”规定，根据实际管辖人数计算，每位干部每月须完成7份扣分任务，纠察队员每人每月300份扣分任务，干部和纠察队员的工资根据当月扣分完成比例而定。该任务制一出，果然“效果明显”，就这样按此形式运行了一年，但是到了2D09年春季，公司却开始出现大面积的人员流失现象，有时甚至连正常的生产都无法正常进行，更重要的是，部分技术专家和骨干员工也都纷纷离职了。
问题出在哪
经过人力资源部的调查分析，发现问题就出在了“考核新政”上。由于“考核新政”面向的是全体员工和岗位，但实际工作中，有些岗位是不适合依照“考核新政”进行考核的，比如销售员岗位是非常灵活机动的，而手册上规定得死死的，一有违反马上被上级或纠察扣分处罚。最致命的就是后继推出的“扣分任务”制，最开始执行时干部们还都比较认真，后来为了完成任务便胡乱扣罚下属，再后来干脆不扣了，而是直接在各部门内均摊。这个做法竟然得到了很大一部分员工的认同。他们认为，如果上级的这些扣分任务全部让几个人承担的话谁都受不了，与其这样不如大家都平摊，都能领到基本工资。于是，这个不成文的做法就这样在“地下”偷偷运行了一段时间，而优秀的员工并不接受这一做法，他们只好选择离开。
技术专家的流失，是因为他们认为自己来这里不是天天检查自己是不是违反了什么规定，而是想充分发挥自己的聪明才智、发挥更大的价值，既然在这里发挥不了，只能另谋高就了，走掉的人又联系还在岗的人，这样就出现了人员大面积的流失现象。于是，我们决定放弃咨询公司提供给我们的方案，根据我们企业员工自身的特点，对考核方式进行新一轮改革。
考核应该对症下药
我们改革的总体思路是，员工承担员工的责任，只要按章操作就行了；干部要负起干部的责任，起到筹划、安排、指挥、协调作用。经公司研究决定，员工仍实行五星级考核，干部实行绩效考核，员工的考核由纠察队负责，免去干部的扣分任务。此举一出，便得到了公司上下的一致欢迎。当月，员工的流失率降为零。
针对生产干部的绩效考核，我们以利润为目标，把利润换算为产量质量和消耗指标，再把各指标细分到各个车间主任，车间主任在一个工作日内再细分到班组长头上，班组长把任务详细分解到每天的工作量中。同时，公司推行重奖机制，只要该部门超额完成任务，超额部分的纯利润就由部门与公司5：5分成，内部的分成再按标准细分到每个员工的头上，坚决杜绝“大锅饭”式的平分，如果没有完成任务，大家就得按比例“喝西北风”。政策一经公布，干部和员工都表现出了很大的积极性，就是不识字的员工也回去找别人念手册，怕自己的失误拖了整个团队的后腿。
行政干部的绩效考核，我们采取任务相加制，即把行政干部目前的工资拆分到各个工作上，干好怎么奖励、失误如何处罚等都用文字和表格说明。有的工作暂且没有安排到相关部门，则采取“明码标价”方式，即每项工作取酬多少，完成的标准都注明，谁能干好就给谁。结果，干部都结合自身实力选择自己份外的工作，即使再忙再累也没有了怨言。
技术专家则采取更为灵活、宽松的考核方式，把目前公司存在的问题视价值定价，解决一个问题支付相应报酬，其余时间可自由支配，此举使技术专家有了归宿感和安全感，如此“弹性”的管理，还吸引了部分流失的技术专家来吃“回头草”。
该考核系统运行一年来，公司一改往日那种沉闷懒散的局面，利润节节上升，尤其是在生产车间，为了超额完成任务，员工的各种技术革新层出不穷，涌现了许多发明家和加班族。
此前，我也曾经受公司委派去各地接受过绩效管理的培训，有讲平衡记分卡的，有讲目标管理的，有讲KPI的，还有讲360度考核的。我认为，不管何种管理方式，都必须结合企业的实际，不能生搬硬套，就比如我们公司，原来的五星级考核也挺好，但有的员工到现在还是不理解是怎么一回事，复杂先进的系统反而起不到应有的作用，还不如弃繁就简干得轻松。另外，管理还必须以人为本，什么样的人适合什么样的管理方式，不能整个公司“一刀切”，管理系统也是随着企业情况的变化而变化的，即使专业机构提供的方法再好，还需企业根据自身的情况量体裁衣、对症下药。