2009年，一贯默默无闻的华为手机逐渐走到台前：在英国发布全球首款预付费Android智能手机；2011年又不断进行大手笔的营销动作：赞助意大利超级杯足球赛宣传华为手机，高调发布新品——荣耀，这一系列动作标志着曾经面向B2B的华为终端品牌决心走到台前。
　　当时间的指针进入2013年，华为终端似乎赢来了一次千载难逢的机会：苹果创新逐渐乏力，据Canalys发布的数据显示其市场份额跌至2009年以来的最低点；而另一个刚刚蹿升起来的新霸主三星来不及庆祝就面临着挑战：由于外界盛传三星旗舰级智能手机Galaxy S4的销量下滑，智能手机业务利润率下降，三星股价下跌6.2%，达4个月来最低点。截至6月7日，公司市值损失120亿美元。
　　各路巨头不愿放下身段调低智能终端售价，渴望继续享受高昂的品牌溢价，而另一方面产品又面临着创新不足的挑战。这正给了华为终端一个机会：从最初就立足于生产“具有创新力、质量过硬，但是价格合理的智能终端”。
　　随着智能终端市场与消费者的逐渐成熟，华为的市场定位似乎等到了机会，不过想一举攻占下这个市场华为还要面临着一个最大的考验：品牌。也许是嗅到了产业机会，也许是意识到了自身的不足。进入2013年以来，华为消费者业务动作不断：高层调整，组建新团队，近日又请来了诺基亚昔日的零售体系缔造者赵科林担任执行副总裁。
　　在通信设备市场里，华为就是利用分布式基站解决方案逮到了沃达丰在西班牙的一单合同，最终依靠这一单成功撕开了整个欧洲市场，而当年分布式基站的创始人正是今天华为消费者业务的掌门人余承东。这一次，华为又找准了一个突破口。

抓住机会再造不一样的华为

　　在通信设备市场里，华为可以说已经渐入佳境，甚至风生水起，从激烈的电信七强（爱立信、诺基亚、西门子、摩托罗拉、阿尔卡特、朗讯、北电）之战中获得了自己的一席之地，时至今日已经成为了可以比肩业界曾经绝对的霸主——爱立信的主流设备厂商。
　　但是智能终端市场与通信设备市场截然不同，首先与竞争环境与门槛较高的设备市场不同，在“剩者为王”的通信设备市场里，坚持到最后就是胜利，而手机市场却是一个快速迭代的市场，今天死了五家也许明天就会冒出十家；此外在销售方面更是大相径庭，设备市场里华为面对的是100多家运营商，而在手机市场里要面对的却是千千万万的消费者，即使曾经的华为也在做终端业务，但是通过运营商定制，是以几十万台为单位进行销售，而在B2C市场里手机是一部一部销售出去的。
　　可以说在终端市场里，特别是消费者市场里，华为是个不折不扣的新兵，作为B2B产业里的强者在B2C层面里华为曾经的市场营销动作显得有些莽撞：一掷千金赞助意大利超级杯；高调宣传新品但是产品真正问世却是在数月后……
　　但是时任华为终端营销副总裁的邵洋却觉得就是有了过去几年间的不断试错，今天华为才能成为智能终端领域最有机会的厂商。
　　2012年初华为发布了两款手机，Ascend P1和D1，P1取得了较好的市场反馈，不过D1却失败了：华为在2月发布D1之后，由于与海思芯片磨合出现问题，致使产品外形变厚并且直到10月产品才正式上市。不仅产品外观严重缩水，距离发布时间太过久远也导致市场兴奋点早已过去。
　　随后华为又在今年年初发布了D2，其内部对于D2做了大量创新尝试：全高清FHD屏幕，防水设计，一体化音箱，金属边框等等。然而D2没能摆脱D1的命运，又再次遭遇滑铁卢，由于产品成本过高，致使3999元的定价过高，鲜有人问津。
　　对于外界而言这可能是嘲笑或者否定华为终端的素材，不过对于华为而言却是成功的必经之路，邵洋坦言：“这个过程对我们很重要，虽两次失败我们却磨合几样东西。D1虽然失败了，但是我们磨合了芯片，并且在供应链方面积累了更多的经验。D2虽然也失败了，但是我们磨合了材质，知道了如何在手机产品中运用金属工艺。”
　　听起来，作为一家成熟厂商犯这样的错误似乎很不应该，事实上，虽然手机行业门槛低，但是要想成为行业领先者却并不容易：对于产业链而言犯错的还不仅仅是华为，初入智能终端的联想也曾犯错；至于金属工艺也许听起来并不复杂，但是包括产业巨头三星都一直不采用金属材质机身，其中自然有其在工艺方面的担忧以及成本方面的考虑。

　　不断试错、做各种尝试的华为，显然并不想做一个陪跑者，而是打算最终成为领跑者。邵洋承认“创新是有代价的，而这个代价恰恰是现在处于行业领先者所不愿意付出的，”如果谈积累三星的积累必然比华为要深厚，“但是之所以我认为我们能够超过它们，除了努力之外就是勇气。”
　　对于这样的产业环境，华为是熟悉的：苹果就像设备领域里的爱立信，作为行业领跑者它的口号是“take you forward”，制定游戏规则引领客户；三星则更像是昔日的诺基亚，耳熟能详的诺基亚口号“connect people”背后的态度是平视的，不过平视也是有自己的身段。
　　而华为的做法则是完全调低身段，由客户提要求进而打造符合客户需求的解决方案。邵洋说：“我希望我们华为能够做到一个事情，就是能够持续的把身段放下来，不能老摆着一个大公司的派头，真正的允许大家对我们挑刺，允许大家给我们反馈意见，我们后续也希望能够做到的就是真的去让大家来给我们提要求，他们想做什么手机，需要什么手机，我们来做。我们不会去试图拷贝别人，更不能把质量放低，而是通过一个合理的价格逐步改变客户认知。” 　　对于征战在B2B领域里的华为在品牌方面的确有一丝钝感，高调华丽的大手笔宣传似乎并不对华为的路数，实践证明效果也并不好，随着P6的问世华为渐渐找到了自己的路径：首先夯实产品，再去慢慢撕开市场，攻城略地更像华为的作风。
　　在产品和产业链层面准备就绪的华为将要面临的挑战是快速提升品牌，对此华为手机产品线总裁何刚也深表赞同：“华为现在属于品牌上升期，这个过程中我们非常需要品牌露出。”

不容忽视的隐忧

　　华为对于零售市场的渴望不言而喻，毕竟曾经的智能终端巨头还没有一个是依靠运营商定制称雄的。然而在打造品牌方面，华为面临着严峻的挑战，“我们从一开始对自己的产品就充满信心，我们的伙伴在产品方面也是充满信心的，运营商包括一些开放市场的渠道商对这个（P6）也是充满信心的，但品牌和零售是他们对我们质疑最多的”。
　　尽管意识到品牌短板，但邵洋也谈道：“建立品牌是需要时间的，品牌某种程度上来说是你自己价值观的一部分，你不会轻易的改变价值观，所以，这个过程是挺慢的。”
　　华为眼下面临的最大挑战就是：智能终端是个快速迭代的市场，机会稍纵即逝，并没有留给华为过多打造品牌的时间。把握住机会的关键在于华为能否在最短的时间内完善零售渠道，以及提升其品牌形象。
　　目前来看华为采取的动作是重新构建管理团队，从外部聘请相关的高管加盟。包括之前加盟的华为终端中国区CMO杨柘来自三星，华为终端中国区负责渠道销售的副总裁徐军来自诺基亚。最近值得关注的就是原诺基亚投资有限公司副总裁赵科林的到来：7月刚刚加盟华为消费者BG（华为消费者业务）、担任执行副总裁的原诺基亚高管赵科林，主管华为消费者BG的全球市场营销、零售及公开市场，向华为消费者业务CEO余承东直接汇报工作，可以说是握有实权的“关键人物”，可见华为寄希望于赵科林打造其品牌形象、渠道以及零售体系。
　　华为寄希望于赵科林是有理由的：他在诺基亚任职长达20年，主政中国区期间，创立了著名的“FD模式”（即省级直控分销商），这种模式曾让诺基亚一度攻占了中国接近40%的手机市场份额。然而这种零售模式并非是短期内可以建立起来的，对于他而言2011年5月重回诺基亚也未能挽回颓势，作为行业元老的他是否还有激情再造一个适合华为的零售体系目前还不得而知。对此邵洋回应：“每个诺基亚人都知道零售和那12个模块，但不代表我们现在现在就要开始把12个模块一下子在华为建起来，这样建华为会受不了的。所以，真正难的是怎么选择一个过程，三个模块、三个模块的帮华为建立起来，这个更重要，而这个过程不是一个人来了就能改变的，过程会长，需要时间，大家一块来磨合才能解决这个问题。”
　　尽管华为在品牌蹿升方面不具备优势，但是咬紧市场不放，伺机攻占却是它所擅长的，邵洋坦言：“比起那时候（无线业务）现在的困难根本不算什么，第一，我们公司有了一个稳健的财务状况，不像过去就像小草一样风一吹就倒了。第二，有了很好的信任环境，好歹全球有那么多运营商、那么多伙伴还是信任华为的，过去是不信任华为的。第三我们有了一个比较强大的技术队伍，这个技术队伍在通讯领域做了这么多年，因此，它去做像手机这样的通讯终端设备至少已经有了一定的基础。所以，在消费电子这个领域，我们从2003年开始进入，有手机、数据卡、家庭终端三大产品线，数据卡产品在全球的份额超过50%，非常赚钱，这个业务布局，应该说已经比过去的那种每天都在死亡线上挣扎的过程已经强很多了。”
　　有着独特企业文化与DNA的华为总是能够绝处逢生，这一次的“联合部队”能否快速磨合抓住机会，在消费者市场里再造一个华为品牌将是华为能否成功的关键。