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摘要:目前理论界对会计委派制研究较多,对审计委派制却少有涉及,而两种委派管理模式在现实工作中在一些大型集团公司管理中均得到了运用。本文对此进行了浅析。
关键词:集团公司 会计 审计 委派制
目前集团公司采用的委派制主要有两种。一种是会计委派制,这种模式先在部分政府机关、事业单位试点,后被集团公司借用的一种管理模式,目前在我国占多数;另一种是审计委派制,这种模式是最近在一些大型国有企业兴起的管理模式,如联通、电力、烟草等行业。两种管理模式求同存异,各有利弊。集团公司如何结合自身实际,选择更适合自身的管理模式,笔者认为有必要对两种委派模式进行比较分析。
一、集团公司实行委派制的必要性
在集团内部试行会计审计人员委派制,通过向下属企业或子公司委派会计审计人员,对被委派会计、审计人员的行政关系、人事档案、工资福利等进行统一管理,并实行工资、奖金与工作成绩和考核结果挂钩的办法,为更好地贯彻执行《会计法》,深化会计、审计人员管理体制的改革,完善监督制约机制,促进党风和廉政建设,促进社会主义市场经济健康发展起到了积极作用。
(一)有利于加强对子公司的监督,保护投资者利益。时下,假发票、假账、假报表到处可见,会计信息失真现象非常普遍,这无疑增加了报表使用者决策的难度。推行会计审计委派制正是解决这一问题的良药,这也是国家实行会计审计委派制的初衷。实行委派制可以在一定程度上防止虚假的会计信息,能够实现单位行政领导权与会计审计监督权的分离和制约,改变“领导定调子,会计填数字,审计做样子”的现象,保障会计审计人员依法行使职权,提高会计信息质量,确保集团整体利益的实现,防止投资者利益受经营者的侵犯。
(二)有利于加强内部控制,完善现代企业制度。为了加强公司治理和内部控制,现代企业制度要求设立监事会或者内部审计委员会独立于经营管理层,通过领导企业内部审计,直接向董事会或者股东大会汇报工作,从而促使企业规范高效地运作,最大程度地规避企业的风险,减少经营管理者的违规行为,保护投资人的利益。审计委员会通过下设会计审计委派办公室,对会计审计委派人员工作进行指导和检查,从而有效确保委派人员的独立性,有利于加强集团公司内部控制。
(三)能够有效地摆脱会计审计人员与单位之间的依附关系,使会计审计人员的工作相对独立。会计审计作为一种管理监督活动直接依附于企业,会计审计人员作为企业的一员,与企业存在着利益和职业上的依附关系,这势必造成会计审计监督的不力,而会计审计委派制会消除会计审计人员与企业在经济利益上的共同关系,能够独立地工作,能够依法大胆地抵制企业的不合法行为,使会计审计工作进入一个良性的循环。
二、集团公司采用两种委派制的利弊分析
集团公司可根据自身实际,采用会计委派制或者审计委派制的管理模式,两种管理模式求同存异,各有利弊。
(一)会计委派制模式
优点:1.有一定法规保障和成功案例
财政部、监察部已于2000年联合印发财会[2000]12号文件《关于试行会计委派制度工作的意见》,“根据会计监管要求和会计业务量选择适当的委派形式。”目前, 会计委派制已在部门政府部门、事业单位采用,许多大型企业集团参照各地试点会计委派制的做法,也取得了一些成功经验。因此,采用会计委派制,有一定法规保障和成功案例可以借鉴。
2.有利于日常监督和控制
会计委派人员由于切实参与单位日常经营管理,能够及时发现、阻止和报告经营者的违规行为,从而有效加强日常监督和控制,减少资产流失和浪费现象。
缺点:1.独立性差,容易被经营者利用。表面上看,委派的会计人员是作为所有者的代表,以独立于经营者的身份参与企业经营活动,拥有相当大的权利和责任。但是会计系统是企业管理系统的一个不可缺少的重要组成部分,会计部门是企业组织的一个重要职能部门,经营者不可能离开会计系统独自指挥生产经营管理,会计人员必须为经营者的经营管理决策服务。
2.与内部审计容易职责容易混淆。会计监督并不是会计的基本职能,只能作为会计的一种派生职能,当这个派生职能独立化后,会计就产生了另一分支——审计。会计委派制实际上将会计与审计的功能混淆,用会计去实施审计功能,有本末倒置之嫌。其实大部分国有企业都有内部审计职能部门,但由于这些部门没有很好地发挥它应有的作用,以致许多内部审计机构形同虚设,人们转而从会计的角度寻找突破口,这难免产生功能紊乱。
3.管理成本较大,人力资源集中使用不易。一般来说,单位的会计人员往往要多于审计人员。因此,对全体会计人员推行委派制和对少数审计人员推行委派制相比,相应人力管理成本要大很多。同时,会计工作由于需要参与各单位日常核算和财务管理,往往不能有效服务集团公司的统一抽调安排,进行集中专项检查,从而不利于人力资源的整合和有效利用。
(二)审计委派制模式
优点:1.内部审计人员独立性相对较强。与会计人员相比,内部审计人员主要履行监督职能,不需要参与日常经营管理,其身份相比较超脱和独立,能以独立于经营者的身份对日常经营活动进行有效监督和控制。
2.有利于改善内部审计状况。推行审计委派制能够最大限度地体现内部审计的独立性和权威性,有利于内审职能的发挥,促进行业内部审计队伍建设,整合审计资源,提升集团公司效益。
3.管理成本较低,有利于整合人力资源。审计人员的独立性特点决定了推行审计委派管理成本相对较小,对超地区、多种经营的集团公司来说,通过对审计人员集中使用调配,进行专项调研,可以有效节约审计资源,提升管理效益。
缺点:1.无有效制度支撑。与会计委派制相比,审计委派制度理论界和实务界关注较少,无大量官方文件和理论研究文章做制度支撑,目前只在一些国有大型企业如联通、烟草等单位推行,相关可借鉴的经验较少,在推行过程中面临的问题较多。
2.日常监督差。尽管国家审计、内部审计都把审计关口前移、改变审计事后性缺点作为近几年的工作目标,但与会计管理相比,内部审计监督仍存在一定的事后性、滞后性,对一些违规行为不能及时制止和发现,不能有效减少和杜绝损失浪费,保护投资者利益。
3.委派人员容易产生边缘化和两不管现象。如果相关委派人员到任后相配套的制度、管理措施不到位,就难以发挥委派制度的激励和约束机制。往往委派人员要承担比其他人员多得多的责任和义务,但如果制度上却没有明确给予其与风险相对应的待遇,委派人员感觉干多干少、干好干坏都一样,严格照章办事还不如做个老好人,结果在客观上形成了委派人员一派了事、工作照旧的被动局面。
三、 集团公司有效推行委派制应配套出台的措施
不管采用哪种委派管理模式,要想委派管理模式真正发挥作用,笔者认为,应配套出台以下几方面的措施:
(一)应成立专门的管理机构对口管理委派人员
以审计委派管理制度为例,集团公司可以成立委派管理委员会和委派管理办公室,明确委员会和办公室的职责职责和议事程序,赋予其对下属单位的人事、财务管理权,使其成为委派人员的对口管理部门,负责对派出人员进行管理。
(二)应赋予委派人员与职责相匹配的权力
对于委派人员在所在单位的身份、定位,集团公司应在制度上给予明确。在明确其职能义务的同时,应充分赋予相应的权力,如授权其参与所在单位财务活动的决策和组织实施,有权制止单位财务违规行为等内容,在服务于所在单位生产经营的同时对集团公司负责,对所在单位领导执意要办的财务违规行为直接向集团公司汇报,使委派制度真正起到监督作用。
(三)应在工资福利待遇等方面给予委派人员保障
为了保证委派人员工作的独立性,他们的待遇必须与所在单位脱钩,由集团公司负责统一考核发放。可以根据所在单位会计核算复杂程度以及工作量、工作难度不同,对所在单位划分不同档次,确定基本工资和考核系数,再根据实际工作考核情况发放奖金。这样,委派人员待遇和所在单位档次挂钩,集团公司将业务素质好、工作能力强的派往工作复杂和难度大的单位,享受较高的待遇,一方面可以体现按劳分配的原则,同时可以在委派人员之间形成一种优胜劣汰的竞争机制,激发所有委派人员的工作积极性。
(四)应建立健全与委派制度配套的管理措施
委派制要落到实处、收到成效,必须不断地加强制度建设,健全机制,提供保障。需要制订的制度应主要包括资格确认制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、培训制度、述职制度、日常管理制度、定期审计制度等。同时,要保证这些这些制度得到不折不扣的执行,并在执行中得到不断地完善,才能真正使委派制落到实处,收到好的效果。
参考书目:
1.《实行会计人员委派制的意见》胡建华、郑秀琴《北京财会》1999年第5期
2.《企业集团内部实行财务总监委派制几个问题之我见》王录2001——1《财务与会计》
关键词:集团公司 会计 审计 委派制
目前集团公司采用的委派制主要有两种。一种是会计委派制,这种模式先在部分政府机关、事业单位试点,后被集团公司借用的一种管理模式,目前在我国占多数;另一种是审计委派制,这种模式是最近在一些大型国有企业兴起的管理模式,如联通、电力、烟草等行业。两种管理模式求同存异,各有利弊。集团公司如何结合自身实际,选择更适合自身的管理模式,笔者认为有必要对两种委派模式进行比较分析。
一、集团公司实行委派制的必要性
在集团内部试行会计审计人员委派制,通过向下属企业或子公司委派会计审计人员,对被委派会计、审计人员的行政关系、人事档案、工资福利等进行统一管理,并实行工资、奖金与工作成绩和考核结果挂钩的办法,为更好地贯彻执行《会计法》,深化会计、审计人员管理体制的改革,完善监督制约机制,促进党风和廉政建设,促进社会主义市场经济健康发展起到了积极作用。
(一)有利于加强对子公司的监督,保护投资者利益。时下,假发票、假账、假报表到处可见,会计信息失真现象非常普遍,这无疑增加了报表使用者决策的难度。推行会计审计委派制正是解决这一问题的良药,这也是国家实行会计审计委派制的初衷。实行委派制可以在一定程度上防止虚假的会计信息,能够实现单位行政领导权与会计审计监督权的分离和制约,改变“领导定调子,会计填数字,审计做样子”的现象,保障会计审计人员依法行使职权,提高会计信息质量,确保集团整体利益的实现,防止投资者利益受经营者的侵犯。
(二)有利于加强内部控制,完善现代企业制度。为了加强公司治理和内部控制,现代企业制度要求设立监事会或者内部审计委员会独立于经营管理层,通过领导企业内部审计,直接向董事会或者股东大会汇报工作,从而促使企业规范高效地运作,最大程度地规避企业的风险,减少经营管理者的违规行为,保护投资人的利益。审计委员会通过下设会计审计委派办公室,对会计审计委派人员工作进行指导和检查,从而有效确保委派人员的独立性,有利于加强集团公司内部控制。
(三)能够有效地摆脱会计审计人员与单位之间的依附关系,使会计审计人员的工作相对独立。会计审计作为一种管理监督活动直接依附于企业,会计审计人员作为企业的一员,与企业存在着利益和职业上的依附关系,这势必造成会计审计监督的不力,而会计审计委派制会消除会计审计人员与企业在经济利益上的共同关系,能够独立地工作,能够依法大胆地抵制企业的不合法行为,使会计审计工作进入一个良性的循环。
二、集团公司采用两种委派制的利弊分析
集团公司可根据自身实际,采用会计委派制或者审计委派制的管理模式,两种管理模式求同存异,各有利弊。
(一)会计委派制模式
优点:1.有一定法规保障和成功案例
财政部、监察部已于2000年联合印发财会[2000]12号文件《关于试行会计委派制度工作的意见》,“根据会计监管要求和会计业务量选择适当的委派形式。”目前, 会计委派制已在部门政府部门、事业单位采用,许多大型企业集团参照各地试点会计委派制的做法,也取得了一些成功经验。因此,采用会计委派制,有一定法规保障和成功案例可以借鉴。
2.有利于日常监督和控制
会计委派人员由于切实参与单位日常经营管理,能够及时发现、阻止和报告经营者的违规行为,从而有效加强日常监督和控制,减少资产流失和浪费现象。
缺点:1.独立性差,容易被经营者利用。表面上看,委派的会计人员是作为所有者的代表,以独立于经营者的身份参与企业经营活动,拥有相当大的权利和责任。但是会计系统是企业管理系统的一个不可缺少的重要组成部分,会计部门是企业组织的一个重要职能部门,经营者不可能离开会计系统独自指挥生产经营管理,会计人员必须为经营者的经营管理决策服务。
2.与内部审计容易职责容易混淆。会计监督并不是会计的基本职能,只能作为会计的一种派生职能,当这个派生职能独立化后,会计就产生了另一分支——审计。会计委派制实际上将会计与审计的功能混淆,用会计去实施审计功能,有本末倒置之嫌。其实大部分国有企业都有内部审计职能部门,但由于这些部门没有很好地发挥它应有的作用,以致许多内部审计机构形同虚设,人们转而从会计的角度寻找突破口,这难免产生功能紊乱。
3.管理成本较大,人力资源集中使用不易。一般来说,单位的会计人员往往要多于审计人员。因此,对全体会计人员推行委派制和对少数审计人员推行委派制相比,相应人力管理成本要大很多。同时,会计工作由于需要参与各单位日常核算和财务管理,往往不能有效服务集团公司的统一抽调安排,进行集中专项检查,从而不利于人力资源的整合和有效利用。
(二)审计委派制模式
优点:1.内部审计人员独立性相对较强。与会计人员相比,内部审计人员主要履行监督职能,不需要参与日常经营管理,其身份相比较超脱和独立,能以独立于经营者的身份对日常经营活动进行有效监督和控制。
2.有利于改善内部审计状况。推行审计委派制能够最大限度地体现内部审计的独立性和权威性,有利于内审职能的发挥,促进行业内部审计队伍建设,整合审计资源,提升集团公司效益。
3.管理成本较低,有利于整合人力资源。审计人员的独立性特点决定了推行审计委派管理成本相对较小,对超地区、多种经营的集团公司来说,通过对审计人员集中使用调配,进行专项调研,可以有效节约审计资源,提升管理效益。
缺点:1.无有效制度支撑。与会计委派制相比,审计委派制度理论界和实务界关注较少,无大量官方文件和理论研究文章做制度支撑,目前只在一些国有大型企业如联通、烟草等单位推行,相关可借鉴的经验较少,在推行过程中面临的问题较多。
2.日常监督差。尽管国家审计、内部审计都把审计关口前移、改变审计事后性缺点作为近几年的工作目标,但与会计管理相比,内部审计监督仍存在一定的事后性、滞后性,对一些违规行为不能及时制止和发现,不能有效减少和杜绝损失浪费,保护投资者利益。
3.委派人员容易产生边缘化和两不管现象。如果相关委派人员到任后相配套的制度、管理措施不到位,就难以发挥委派制度的激励和约束机制。往往委派人员要承担比其他人员多得多的责任和义务,但如果制度上却没有明确给予其与风险相对应的待遇,委派人员感觉干多干少、干好干坏都一样,严格照章办事还不如做个老好人,结果在客观上形成了委派人员一派了事、工作照旧的被动局面。
三、 集团公司有效推行委派制应配套出台的措施
不管采用哪种委派管理模式,要想委派管理模式真正发挥作用,笔者认为,应配套出台以下几方面的措施:
(一)应成立专门的管理机构对口管理委派人员
以审计委派管理制度为例,集团公司可以成立委派管理委员会和委派管理办公室,明确委员会和办公室的职责职责和议事程序,赋予其对下属单位的人事、财务管理权,使其成为委派人员的对口管理部门,负责对派出人员进行管理。
(二)应赋予委派人员与职责相匹配的权力
对于委派人员在所在单位的身份、定位,集团公司应在制度上给予明确。在明确其职能义务的同时,应充分赋予相应的权力,如授权其参与所在单位财务活动的决策和组织实施,有权制止单位财务违规行为等内容,在服务于所在单位生产经营的同时对集团公司负责,对所在单位领导执意要办的财务违规行为直接向集团公司汇报,使委派制度真正起到监督作用。
(三)应在工资福利待遇等方面给予委派人员保障
为了保证委派人员工作的独立性,他们的待遇必须与所在单位脱钩,由集团公司负责统一考核发放。可以根据所在单位会计核算复杂程度以及工作量、工作难度不同,对所在单位划分不同档次,确定基本工资和考核系数,再根据实际工作考核情况发放奖金。这样,委派人员待遇和所在单位档次挂钩,集团公司将业务素质好、工作能力强的派往工作复杂和难度大的单位,享受较高的待遇,一方面可以体现按劳分配的原则,同时可以在委派人员之间形成一种优胜劣汰的竞争机制,激发所有委派人员的工作积极性。
(四)应建立健全与委派制度配套的管理措施
委派制要落到实处、收到成效,必须不断地加强制度建设,健全机制,提供保障。需要制订的制度应主要包括资格确认制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、培训制度、述职制度、日常管理制度、定期审计制度等。同时,要保证这些这些制度得到不折不扣的执行,并在执行中得到不断地完善,才能真正使委派制落到实处,收到好的效果。
参考书目:
1.《实行会计人员委派制的意见》胡建华、郑秀琴《北京财会》1999年第5期
2.《企业集团内部实行财务总监委派制几个问题之我见》王录2001——1《财务与会计》