当俞敏洪通过改变考核机制改变了企业战略重心，从而使新东方重新焕发生机的时候，是不是该有更多中国企业从中学习和思考到什么？
　　从一穷二白到世界第二大经济体，今天的中国已经走过了30多年的高速发展，国强民富，中国人成为了全世界最有购买力的群体，而企业却发现生意反而不好做了，为什么？
　　因为当经济发展到今天的量级，已经必须要面对市场增量无多，必须进入存量竞争的时代，所谓产能过剩、去库存，就是指的企业间的竞争开始进入到白热化的肉搏阶段，而用户也不再只是简单关注数量、质量，而是开始关心品质、品味。
　　而大部分企业、企业主，其实思维还停留在计件工资、订单生产的僵化模式里。计件工资，只会使人简单地重复既有劳动，生产同质的大路货；订单生产，造就的只是无脑的加工者。大路货和加工者，只能不断面对价格竞争和延迟付款，这种企业也会成为不断被下游企业盘剥、最终被淘汰掉的“大路货”。
　　改变思维，要从两个方面着手。
　　首先是企业主自己，要从市场需求端发现用户所关注的点，也就是企业要打造的核心差異，只想业绩不求原因，恰恰是企业致病致死的“因”，企业丧失竞争力的根本。
　　所谓战略，其实首先就是做什么、不做什么。要想让员工知道做什么，首先要求老板知道要做什么。俞敏洪的谈话里，其实略过了一个很重要的思考过程，就是学员和用户为什么要到新东方听课？显然不是为了便宜，也不是因为新东方是上市公司，而一向是因为老师有趣、方法有效、考试成果显著。
　　企业主们都能像新东方和俞敏洪一样、这么快地找到自己成长和成功的根源么？根据我的了解，很难，还有太多的制造业企业、服务业企业……老板从来没有想过自己的价值何在，还在忙着抠成本、找客户、做关系、跑银行……成功不知道自己为什么成功，失败不知道自己为什么失败，抱持着浓浓的产品思维和行业惯性，根本不了解用户想要什么，甚至也不知道自己的企业是服务哪些用户的，这就是现在大部分企业主的状态和心态。
　　第二个方面，原因找到了，方向找到了，战略“清晰”了，是不是能够真正有效地落到实处，贯彻到整个企业体系里和员工心里。
　　几乎每个企业都有个类似“用户第一”之类的企业文化、标语，很多企业也开始学会讲使命、讲愿景了，但是又有多少老板自己相信，又多少员工懂得这些该如何做到？
　　海底捞曾经希望把帮助顾客满意的行为做到量化指标，以便于更好地考核和督促员工，比如制定了两个KPI，一是就餐顾客杯子里的水不能低于多少，二是帮助顾客给手机戴好手机套的比例，本来是源自顾客自发传播的海底捞服务好的几条表现，当这些本来员工自发的行为变成考核指标的时候，荒唐事就发生了，顾客说杯子里的水不喝了不用加，说自己的手机不用戴手机套，服务员都会假装没听见，还是要趁顾客没注意就加水、套手机……
　　诸多实践都证明了，还是一些比较关注大方向的柔性指标和企业内部典型的模糊学习作用，比KPI更靠谱，给予员工一定的发挥和创新余地，同时又让员工能够得到客观的反馈和真实的学习榜样，才应该是企业主要把握的方向，积极推动的制度。