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摘要：企业内外部环境的复杂性，给企业带来了诸多风险和危机。如何有效地规避风险，化解危机，事关企业的存亡，危机沟通是企业成功管理危机的关键。本文通过分析危机发生前后的沟通障碍，提出了危机前后的沟通策略，与各位同仁交流共享。
关键词：企业；危机沟通；障碍；策略
由于市场经济的竞争性使然，每个企业都是在生与死、兴与衰的风浪中前行。事关企业生存的大大小小的危机在不经意之间可能会突然出现在眼前，加强危机管理对企业而言是极为重要的。
危机沟通是企业危机管理的重要组成部分。危机沟通是以沟通为手段、以解决危机为目的所进行的一连串化解危机与避免危机的行为和过程。特别是在企业发生危机时，危机沟通成为联系外界和内部的神经系统，让外界了解危机发生的背景、公司采取的措施，让舆论导向偏向公司，减轻内部压力，也让内部员工了解，参与到其中来共同解决危机。如果不能进行有效的危机沟通，则小危机则可能变成大危机，对企业造成重创，甚至使企业就此消亡。相反，有效的危机沟通可以降低企业危机的冲击，并存在化危机为转机甚至商机的可能。为了帮助企业进一步做好危机沟通，本文将主要针对危机发生前后的沟通障碍及策略与各位同仁交流。
一、危机沟通障碍
由于危机发生前后的沟通过程并非是一种理想的有效沟通过程，特别是由于危机爆发时所产生的破坏性，或由于组织中的文化和成员的危机认知差异以及组织外部社会等因素的影响，致使危机沟通不畅，或未能达到沟通目的和效果，导致危机沟通失败。
1 危机发生前的沟通障碍
(1)缺乏危机沟通意识
在危机爆发前，一些企业及其管理者过于自信地认为其公司正处于上升趋势，危机不会降临到自己头上，他们往往被眼前的成就蒙住了双眼。在他们看来，危机是发生在他人和其他公司的事，自己无需预测危机，更没有必要做任何危机前的沟通准备。因此，一旦危机发生，就措手不及，不知该与谁沟通，怎么沟通。
(2)封闭式组织文化
组织文化是组织在长期发展中形成的，是组织共同的价值观和行为准则。在一个封闭式组织文化中，组织内部缺乏有效的纵向和横向的沟通。往往在生产第一线的员工或主管是最初的感应危机者，然而，当他们将自己的担忧和意见向上反映时，上层管理者不善倾听、不以为然，更不用说采取任何积极的措施了。近年来频频发生的煤矿矿难就是最好的佐证。另外，组织外部也缺乏与利益相关者和其他相关的组织和机构的沟通。所以一旦危机发生，组织内部就会一片混乱，气氛紧张，人心涣散。而组织外部则谣言四起，各种压力纷至沓来，使事态进一步恶化。
(3)沟通管理薄弱
组织机构是企业各项活动正常、有序、高效进行的组织保证。许多企业没有专门的负责沟通的组织机构，来开展沟通的计划、组织、控制等一系列管理活动。缺少相应的沟通制度，沟通随意性大，有的完全凭管理者的个人情绪、喜好、厌恶采取舍沟通，带有明显的个人情感色彩，没有规则可循。管理者获取信息的沟通渠道不畅，间接渠道多，直接渠道少，传统渠道多，创新渠道少，正式多，非正式少等，这些问题的存在，致使企业管理者不能全面了解下情，员工满意度低下，部门之间关系不协调，团队精神差，沟通速度慢，信息容易失真，上下级关系疏远，领导缺少亲和力等，这些都为企业危机的发生埋下了隐患。
2 危机发生后的沟通障碍
(1)信息传递不及时
在企业发生危机之后，如果相关部门没有将与危机有关的所有信息及时传递给公众，会引发公众的种种猜测。同时，如果公众不能得到及时有效的信息，便会表现出十分的恐慌，有可能导致危机更加严重甚至爆发新的危机。如果信息传递不及时，对于企业而言，也不能在最快的时间内启动危机预警系统，也就无法将危机控制在一定的范围之内，从而减少企业的损失。
(2)提供虚假信息
一般而言，企业无论大小，都存在“报喜不报忧”的倾向。即便当危机发生时，他们惧怕事态扩大化而不与媒体和公众沟通，或者不愿透露真实情况，或者提供虚假信息，或者做做表面文章。不进行实质性的有效沟通。从而陷于被动地位，错失在危机发生的第一时间与相关各方面进行有效沟通的机会，违背了危机沟通及时、快速反应的原则和真诚原则。
2010年1月4日上午，河北普阳钢铁有限公司转炉发生煤气泄漏中毒事故，造成多人死伤。这次危机事故发生以后，企业先是谎报死亡7人，在有关部门接到举报再三督促核查的情况下，3天后的1月7日晚上，才提供1月4日煤气中毒事故死亡21人、伤9人的人员名单。这样的虚假信息，不仅给遇难工人的家属带来了巨大的痛苦，同时严重损坏了企业的信誉。
二、危机沟通策略
尽管企业危机沟通中存在着各种障碍，但只要我们正视这些障碍，重视企业及其管理者的沟通技能的训练，建立和健全必要的沟通机制，就必定能够克服危机沟通障碍，达到有效避免和控制危机的目的。
1 危机发生前的沟通策略
(1)加强培训，树立危机意识
有效地处理危机需要组织成员具备良好的心理素质，并掌握特有的危机处理知识和技能，这些只有经过恰当的培训才能达到。据调查，有31.2％的企业没有对内部员工进行危机培训。在危机处理技能培训中，情境模拟训练是较常用的一种方式。即通过设定一个危机发生的情境，使组织成员可以体验危机发生时的感受。在这种身临其境的训练中，使组织成员提高危机意识，减少或消除危机所带来的紧张和恐惧情绪，增进成员之间在危机中的合作与沟通意识，从而提升危机应变能力。
(2)创建开放式组织文化
无论对于内部成员，还是对于外部社会，组织都应该以开放的姿态与他们进行坦诚的沟通，积极倾听并重视来自方方面面的意见和建议，并及时纠错。在危机发生前，与组织外部社会，包括媒体、政府、社区、公众等相关方面经常保持积极主动的沟通。一旦危机发生，要认识到主动告知真相的重要性，避免虚假信息、避免自我蒙蔽，勇于为自己的产品和行为承担责任。只有这样，才能赢得大家的理解和帮助。
(3)加强沟通管理
企业应设立专门的部门、专门的人员管理企业沟通。建立、健全有效的组织沟通机制，整合、完善沟通渠道，利用现代信息技术和网络技术创新沟通机制，保持企业内部纵向、横向沟通渠道畅通无阻。为企业危机发生时的快速反应和沟通提供基本的保证。
2 危机发生后的沟通策略
(1)注重危机沟通的时效性
从危机事件的特征看，只有在最短的时间内真实地和利益相关者沟通，并共享那些必须让对方知道的信息，才能发挥危机沟通的时效性。沃伦?巴菲特在所罗门兄弟投资公司危机后说：“必须清楚地说明你并不了解全部情况，并迅速将你知道的说出去。你的目的是正确对待、迅速处理，公布消息，最后将问题解决。问题不会因时间的推移而自行改变。”
沟通的时间迟滞会引发诸多负面影响，比如：导致危机的扩 散和恶化，失去对危机处理的内外部支持；引起利益相关者的猜测和不信任；纵容非正式渠道的不实信息的传播等。例如，2004年2月5日元宵节晚，发生在北京密云灯会游客践踏伤亡事件。北京市的紧急事件救援预案全面启动，仅2小时后，在救援工作还在进行时，已经通过媒体在网上公布了准确的伤亡状况，数小时后，胡锦涛等党政最高领导人做出批示，要求防止国内其他地方出现类似情况。次日，北京市市长王歧山发表特别重大事故电视讲话，通报进一步伤亡情况和危机处理程序。同时，社会保障机构和保险理赔机构开始参与善后工作。2月7日，政府已经在密云召开新闻发布会。
这次危机事件处理中，正是由于沟通的时效性掌握得当，而且启动了多层次沟通系统，才有效控制了类似危机的出现。
(2)把握诚信至上的原则
为人处事，诚信第一；贸易经商，诚信至上。面对危机更应该以诚相待，唯有如此，才能克服困难，化危机为转机。
当企业出现危机时，特别是出现重大责任事故并导致社会公众利益受损时，企业必须承担起责任。特别是在进行善后处理工作中，企业必须信守诺言，以诫待人。只要顾客是由于使用了本企业的产品而受到了伤害，企业就应该在第一时间向顾客道歉以示诚意，并且给受害者相应的物质补偿。对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速召回，同时要迅速推出有效措施改进企业的产品或服务，以表明企业解决危机的决心。只有以诚相待，才能取信于人。
水能载舟也能覆舟。当企业面对危机时，应该以社会公众和消费者利益为重，迅速做出适当反应，及时采取补救措施，并积极主动地以该事件为契机，因势利导，化解危机。这样不但可以迅速恢复企业的信誉，而且可以扩大企业的知名度和美誉度。事实上，一个优秀的企业越是在危机的时刻，越能显示出他的综合实力和整体素质。
(3)确定危机沟通的渠道和组织
危机沟通作为危机管理的一个部分，在危机管理系统启动之后，会依照决策中心的指令，针对危机事件的实时发展进程，确定沟通对象和范围，并且同时选择适当的沟通渠道。
在世界500强公司里，特别是一些从事消费品生产的跨国集团，如可口可乐、宝洁、强生等，其产品的自身特性和业务范围内各种经营活动为它们增加了格外的危机发生概率。一个瓶装厂的品质事件可能引发可口可乐在全球的销售危机，一个代理商对促销活动的错误解读，也可能使宝洁的新品上市计划失败。所以，这些行业的领导者对于危机沟通特别重视。一般都设有专门的部门来处理，直接向最高决策层负责。危机发生后，这个部门立即成为最高决策层对内和对外的唯一沟通出口。所有的信息披露和处理意见，包括最高领导人的个人言论，都在并且仅在这个部门的确认和共同参与下才被视作有效。这一点往往被明示在公司的所有公共信息窗口上，包括网站、手册和产品介绍等，也是每个新进员工的员工手册不可或缺的组成部分。
(4)明确危机沟通的对象和范围
对象和内容的控制在危机沟通中非常重要。沟通部门在决策层的指示下，会选择进一步的沟通对象和授权适当的沟通权限，比如高层经理、公司网站、公共媒体或者政府机构，而沟通的范围，除了沟通对象之外，还包括不同权限的沟通内容。
无论对于个人、企业还是政府而言，危机管理的最终目的是减小危机损失、防止危机恶化。危机管理的过程不但极其复杂而且充满变数，所以在强调时效和透明的前提下，并不意味着把所有原始信息一下子透露给所有人。未经过梳理和排序的信息往往也是无效率的。因为大多数受众并没有像专业人员那样分析信息和理解沟通内容的习惯，这种情况下，反而会造成对沟通内容的错误解读，不但于事无补，甚至会使危机雪上加霜。当然，这不能为任何弄虚作假的行为提供任何借口。
三、结束语
总之，良好的危机沟通是避免危机和化解危机最重要的工具。发生在国内外用沟通放逐危机的成功案例给了我们很好的启示，同时，失败的危机沟通案例也为我们敲响了警钟。管理者要树立强烈的危机沟通意识，创新沟通机制、整合沟通渠道、设立专门的沟通组织机构、完善各项沟通政策制度。只有这样，企业才能凭借沟通的巨大力量，更加有效地面对危机、化解危机。
关键词：企业；危机沟通；障碍；策略
由于市场经济的竞争性使然，每个企业都是在生与死、兴与衰的风浪中前行。事关企业生存的大大小小的危机在不经意之间可能会突然出现在眼前，加强危机管理对企业而言是极为重要的。
危机沟通是企业危机管理的重要组成部分。危机沟通是以沟通为手段、以解决危机为目的所进行的一连串化解危机与避免危机的行为和过程。特别是在企业发生危机时，危机沟通成为联系外界和内部的神经系统，让外界了解危机发生的背景、公司采取的措施，让舆论导向偏向公司，减轻内部压力，也让内部员工了解，参与到其中来共同解决危机。如果不能进行有效的危机沟通，则小危机则可能变成大危机，对企业造成重创，甚至使企业就此消亡。相反，有效的危机沟通可以降低企业危机的冲击，并存在化危机为转机甚至商机的可能。为了帮助企业进一步做好危机沟通，本文将主要针对危机发生前后的沟通障碍及策略与各位同仁交流。
一、危机沟通障碍
由于危机发生前后的沟通过程并非是一种理想的有效沟通过程，特别是由于危机爆发时所产生的破坏性，或由于组织中的文化和成员的危机认知差异以及组织外部社会等因素的影响，致使危机沟通不畅，或未能达到沟通目的和效果，导致危机沟通失败。
1 危机发生前的沟通障碍
(1)缺乏危机沟通意识
在危机爆发前，一些企业及其管理者过于自信地认为其公司正处于上升趋势，危机不会降临到自己头上，他们往往被眼前的成就蒙住了双眼。在他们看来，危机是发生在他人和其他公司的事，自己无需预测危机，更没有必要做任何危机前的沟通准备。因此，一旦危机发生，就措手不及，不知该与谁沟通，怎么沟通。
(2)封闭式组织文化
组织文化是组织在长期发展中形成的，是组织共同的价值观和行为准则。在一个封闭式组织文化中，组织内部缺乏有效的纵向和横向的沟通。往往在生产第一线的员工或主管是最初的感应危机者，然而，当他们将自己的担忧和意见向上反映时，上层管理者不善倾听、不以为然，更不用说采取任何积极的措施了。近年来频频发生的煤矿矿难就是最好的佐证。另外，组织外部也缺乏与利益相关者和其他相关的组织和机构的沟通。所以一旦危机发生，组织内部就会一片混乱，气氛紧张，人心涣散。而组织外部则谣言四起，各种压力纷至沓来，使事态进一步恶化。
(3)沟通管理薄弱
组织机构是企业各项活动正常、有序、高效进行的组织保证。许多企业没有专门的负责沟通的组织机构，来开展沟通的计划、组织、控制等一系列管理活动。缺少相应的沟通制度，沟通随意性大，有的完全凭管理者的个人情绪、喜好、厌恶采取舍沟通，带有明显的个人情感色彩，没有规则可循。管理者获取信息的沟通渠道不畅，间接渠道多，直接渠道少，传统渠道多，创新渠道少，正式多，非正式少等，这些问题的存在，致使企业管理者不能全面了解下情，员工满意度低下，部门之间关系不协调，团队精神差，沟通速度慢，信息容易失真，上下级关系疏远，领导缺少亲和力等，这些都为企业危机的发生埋下了隐患。
2 危机发生后的沟通障碍
(1)信息传递不及时
在企业发生危机之后，如果相关部门没有将与危机有关的所有信息及时传递给公众，会引发公众的种种猜测。同时，如果公众不能得到及时有效的信息，便会表现出十分的恐慌，有可能导致危机更加严重甚至爆发新的危机。如果信息传递不及时，对于企业而言，也不能在最快的时间内启动危机预警系统，也就无法将危机控制在一定的范围之内，从而减少企业的损失。
(2)提供虚假信息
一般而言，企业无论大小，都存在“报喜不报忧”的倾向。即便当危机发生时，他们惧怕事态扩大化而不与媒体和公众沟通，或者不愿透露真实情况，或者提供虚假信息，或者做做表面文章。不进行实质性的有效沟通。从而陷于被动地位，错失在危机发生的第一时间与相关各方面进行有效沟通的机会，违背了危机沟通及时、快速反应的原则和真诚原则。
2010年1月4日上午，河北普阳钢铁有限公司转炉发生煤气泄漏中毒事故，造成多人死伤。这次危机事故发生以后，企业先是谎报死亡7人，在有关部门接到举报再三督促核查的情况下，3天后的1月7日晚上，才提供1月4日煤气中毒事故死亡21人、伤9人的人员名单。这样的虚假信息，不仅给遇难工人的家属带来了巨大的痛苦，同时严重损坏了企业的信誉。
二、危机沟通策略
尽管企业危机沟通中存在着各种障碍，但只要我们正视这些障碍，重视企业及其管理者的沟通技能的训练，建立和健全必要的沟通机制，就必定能够克服危机沟通障碍，达到有效避免和控制危机的目的。
1 危机发生前的沟通策略
(1)加强培训，树立危机意识
有效地处理危机需要组织成员具备良好的心理素质，并掌握特有的危机处理知识和技能，这些只有经过恰当的培训才能达到。据调查，有31.2％的企业没有对内部员工进行危机培训。在危机处理技能培训中，情境模拟训练是较常用的一种方式。即通过设定一个危机发生的情境，使组织成员可以体验危机发生时的感受。在这种身临其境的训练中，使组织成员提高危机意识，减少或消除危机所带来的紧张和恐惧情绪，增进成员之间在危机中的合作与沟通意识，从而提升危机应变能力。
(2)创建开放式组织文化
无论对于内部成员，还是对于外部社会，组织都应该以开放的姿态与他们进行坦诚的沟通，积极倾听并重视来自方方面面的意见和建议，并及时纠错。在危机发生前，与组织外部社会，包括媒体、政府、社区、公众等相关方面经常保持积极主动的沟通。一旦危机发生，要认识到主动告知真相的重要性，避免虚假信息、避免自我蒙蔽，勇于为自己的产品和行为承担责任。只有这样，才能赢得大家的理解和帮助。
(3)加强沟通管理
企业应设立专门的部门、专门的人员管理企业沟通。建立、健全有效的组织沟通机制，整合、完善沟通渠道，利用现代信息技术和网络技术创新沟通机制，保持企业内部纵向、横向沟通渠道畅通无阻。为企业危机发生时的快速反应和沟通提供基本的保证。
2 危机发生后的沟通策略
(1)注重危机沟通的时效性
从危机事件的特征看，只有在最短的时间内真实地和利益相关者沟通，并共享那些必须让对方知道的信息，才能发挥危机沟通的时效性。沃伦?巴菲特在所罗门兄弟投资公司危机后说：“必须清楚地说明你并不了解全部情况，并迅速将你知道的说出去。你的目的是正确对待、迅速处理，公布消息，最后将问题解决。问题不会因时间的推移而自行改变。”
沟通的时间迟滞会引发诸多负面影响，比如：导致危机的扩 散和恶化，失去对危机处理的内外部支持；引起利益相关者的猜测和不信任；纵容非正式渠道的不实信息的传播等。例如，2004年2月5日元宵节晚，发生在北京密云灯会游客践踏伤亡事件。北京市的紧急事件救援预案全面启动，仅2小时后，在救援工作还在进行时，已经通过媒体在网上公布了准确的伤亡状况，数小时后，胡锦涛等党政最高领导人做出批示，要求防止国内其他地方出现类似情况。次日，北京市市长王歧山发表特别重大事故电视讲话，通报进一步伤亡情况和危机处理程序。同时，社会保障机构和保险理赔机构开始参与善后工作。2月7日，政府已经在密云召开新闻发布会。
这次危机事件处理中，正是由于沟通的时效性掌握得当，而且启动了多层次沟通系统，才有效控制了类似危机的出现。
(2)把握诚信至上的原则
为人处事，诚信第一；贸易经商，诚信至上。面对危机更应该以诚相待，唯有如此，才能克服困难，化危机为转机。
当企业出现危机时，特别是出现重大责任事故并导致社会公众利益受损时，企业必须承担起责任。特别是在进行善后处理工作中，企业必须信守诺言，以诫待人。只要顾客是由于使用了本企业的产品而受到了伤害，企业就应该在第一时间向顾客道歉以示诚意，并且给受害者相应的物质补偿。对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速召回，同时要迅速推出有效措施改进企业的产品或服务，以表明企业解决危机的决心。只有以诚相待，才能取信于人。
水能载舟也能覆舟。当企业面对危机时，应该以社会公众和消费者利益为重，迅速做出适当反应，及时采取补救措施，并积极主动地以该事件为契机，因势利导，化解危机。这样不但可以迅速恢复企业的信誉，而且可以扩大企业的知名度和美誉度。事实上，一个优秀的企业越是在危机的时刻，越能显示出他的综合实力和整体素质。
(3)确定危机沟通的渠道和组织
危机沟通作为危机管理的一个部分，在危机管理系统启动之后，会依照决策中心的指令，针对危机事件的实时发展进程，确定沟通对象和范围，并且同时选择适当的沟通渠道。
在世界500强公司里，特别是一些从事消费品生产的跨国集团，如可口可乐、宝洁、强生等，其产品的自身特性和业务范围内各种经营活动为它们增加了格外的危机发生概率。一个瓶装厂的品质事件可能引发可口可乐在全球的销售危机，一个代理商对促销活动的错误解读，也可能使宝洁的新品上市计划失败。所以，这些行业的领导者对于危机沟通特别重视。一般都设有专门的部门来处理，直接向最高决策层负责。危机发生后，这个部门立即成为最高决策层对内和对外的唯一沟通出口。所有的信息披露和处理意见，包括最高领导人的个人言论，都在并且仅在这个部门的确认和共同参与下才被视作有效。这一点往往被明示在公司的所有公共信息窗口上，包括网站、手册和产品介绍等，也是每个新进员工的员工手册不可或缺的组成部分。
(4)明确危机沟通的对象和范围
对象和内容的控制在危机沟通中非常重要。沟通部门在决策层的指示下，会选择进一步的沟通对象和授权适当的沟通权限，比如高层经理、公司网站、公共媒体或者政府机构，而沟通的范围，除了沟通对象之外，还包括不同权限的沟通内容。
无论对于个人、企业还是政府而言，危机管理的最终目的是减小危机损失、防止危机恶化。危机管理的过程不但极其复杂而且充满变数，所以在强调时效和透明的前提下，并不意味着把所有原始信息一下子透露给所有人。未经过梳理和排序的信息往往也是无效率的。因为大多数受众并没有像专业人员那样分析信息和理解沟通内容的习惯，这种情况下，反而会造成对沟通内容的错误解读，不但于事无补，甚至会使危机雪上加霜。当然，这不能为任何弄虚作假的行为提供任何借口。
三、结束语
总之，良好的危机沟通是避免危机和化解危机最重要的工具。发生在国内外用沟通放逐危机的成功案例给了我们很好的启示，同时，失败的危机沟通案例也为我们敲响了警钟。管理者要树立强烈的危机沟通意识，创新沟通机制、整合沟通渠道、设立专门的沟通组织机构、完善各项沟通政策制度。只有这样，企业才能凭借沟通的巨大力量，更加有效地面对危机、化解危机。