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摘 要：2017年国务院政府工作报告中罕见地直接提出“推进建筑业改革发展”，国务院主刀建筑业改革，这是对建筑业改革发出的最强音，这也将意味着建筑业发展将步入快车道。理清建筑业改革发展的方向，对建筑企业选择适合自己的发展路径，具有重大意义。
关键词：施工企业；项目管理；模式探究
国务院办公厅《关于促进建筑业持续健康发展的意见》国办发〔2017〕19号（三）加快推行工程总承包。装配式建筑原则上应采用工程总承包模式。政府投资工程应完善建设管理模式，带头推行工程总承包。加快完善工程总承包相关的招标投标、施工许可、竣工验收等制度规定。按照总承包负总责的原则，落实工程总承包单位在工程质量安全、进度控制、成本管理等方面的责任。除以暂估价形式包括在工程总承包范围内且依法必须进行招标的项目外，工程总承包单位可以直接发包总承包合同中涵盖的其他专业业务。（四）培育全过程工程咨询。鼓励投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价等企业采取联合经营、并购重组等方式发展全过程工程咨询，培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业。制定全过程工程咨询服务技术标准和合同范本。政府投资工程应带头推行全过程工程咨询，鼓励非政府投资工程委托全过程工程咨询服务。在民用建筑项目中，充分发挥建筑师的主导作用，鼓励提供全过程工程咨询服务。
为增强我国施工企业的竞争能力，为适应项目建设大型化、一体化以及项目融资和分散项目风险的需要，探索符合我国基本建设客观规律的管理体制，有效地实施建设项目的进度、费用和质量三大控制，获得最佳的投资效益，具有重要的现实意义。施工企业项目管理模式的转变是施工企业改革的当务之急，也是国家深入改革的需要。因此，这里提出PMC管理模式：项目管理承包（PMC）。
1、什么是项目管理承包（PMC）
PMC（Project Management Contract ）项目管理承包，具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。PMC是业主机构的延伸，就从项目定位阶段到交付使用全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。
2、PMC通常适用于具有如下特点的项目
一是项目需要融资，并且有大量复杂的技术含量；二是业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入；三是需要得到商业银行或信贷机构的国际信贷；四是业主不以原有资产进行担保；五是业主想完成这个项目，但是由于内部资源短缺而难于实现。在国内，在没有政府担保的情况下，国际银行的贷款很难，因此采用PMC项目管理模式有利于增强项目融資能力，增强向国际信贷金融机构融资的可信度。而且，PMC管理方式在报酬系统设计、项目VIP（VALUE IMPROVING PROCESS）、项目融资、项目风险分散等方面有许多好的做法，适应了目前大型工程项目，高融资、低风险的要求。
3、面临的环境急需改革
（1）多数咨询、勘察、设计、监理企业没有建立与工程总承包和项目管理相对应的组织机构和项目管理体系。勘察、设计单位普遍没有项目控制、采购、施工管理、试运行等职能机构，在服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构等方面均不能满足工程总承包的要求。监理企业一般把服务领域局限在工程施工阶段的监理上，组织结构、技术标准体系和人才结构都不能满足PMC全过程、全方位项目管理服务的功能。
（2）多数咨询、勘察、设计、监理企业没有建立系统的项目管理工作手册和工作程序，项目管理方法和手段较落后，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。设计体制、程序、方法等也与国际通行模式不接轨。没有数据库作支撑，缺乏信息管理技术、计算机应用技术、CAD辅助设计系统和集成化的项目管理系统，工程项目实施和管理都发挥应有的作用。
（3）科技创新机制不健全，不注重技术开发与科研成果的应用。企业普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术，没有自己的专利技术和专有技术，独立进行工艺设计和基础设计的能力也有待加强。
（4）企业高素质人才严重不足，专业技术带头人、项目负责人以及有技术、懂法律、会经营、通外语的复合型人才缺乏。尤其是缺乏高素质、能按照国际通行项目管理模式、程序、标准进行项目管理的人才，缺乏熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才。
4、施工企业应有效实施PMC模式
4.1 提高项目融资能力
随着中国经济的发展，大量资金寻求投资机会和投资回报是必然的。就现阶段而言，PPP项目遍地都是，项目前期的融资已经成为承揽项目的重中之重；因此，如何策划融资方案、如何选择融资渠道、如何避免融资风险，如何提高融资能力是施工企业急需解决和提高的问题。PMC没有项目融资，没有项目风险管理，就不是完整意义上的PMC。
4.2提高项目管理集成化的能力
项目管理集成化是指利用项目管理的系统方法，对项目相关资源进行系统整合，合理使用项目管理技术和应用工具，实现项目管理效益的最大化的过程。项目集成化管理包括了两个层次的集成，其一是以工程数据库和管理数据库为基础，完成设计、采购、施工业务流程的集成；其二是以工程数据库和管理数据库为基础，围绕进度、费用、资源、质量管理的集成。项目管理集成化对提高施工企业的核心竞争力具有重要意义。
5、施工企业急需练内功
5.1 促进项目管理软件的开发与应用，建立科学的工程项目管理体系，工程总承包和项目管理是一个复杂的系统作业过程，工作建设实施过程中需要快速处理大量的数据，及时显示当前工程项目实施效果（进度、费用、质量等）有无偏差，为管理者提供决策依据和指导下步工作，这样庞大的工作量只有应用计算机和信息技术这个现代化工具和手段才能完成。因此，管理软件的应用是实施工程总承包和项目管理的重要手段。推广应用管理软件，必将使我国施工企业项目管理水平推上一个新的台阶。由于工程总承包与项目管理是以系统工程学、控制论和信息论为理论基础，采用信息集成技术和矩阵式管理结构，以高度专业化、科学化、市场化的手段，对项目实施的进度、费用、质量、资源、财务、风险、安全等全过程实行动态、量化管理和有效控制，以达到最佳的投资效益。因此，深入研究工程总承包企业和项目管理的管理体系，同时，建立对企业项目管理体系的考核制度，以促进项目管理整体水平的提高。 5.2 要重视为工程项目管理进行风险补课，如何进行风险分析是目前从事施工企业管理者和工程项目管理者普遍关心的问题。我国在这方面刚刚处在起步阶段，对风险分析与评价的经验和教训的总结缺乏系统化和科学化，工程项目风险分析的研究领域几乎还处在空白状态，大部分工程项目的风险分析还处于定性阶段，缺乏系统性定量的分析方法。风险管理仍然是个新鲜事物。美国企业对于风险管理的态度发生了革命性的变化。风险管理已渗透到企业中，所有的大型公司中都任命了一名负责风险管理的副总载和一名资深风险管理人员。形成和接受了一种“风险文化” 并被视为经营企业的过程中一部分很重要的成本。 这种做法及其运作模式很值得我们借鉴。
国际清算银行拟定的巴塞尔新协议要求，各国从事国际业务的银行要对债务和业务风险进行管理。这意味着有效的风险管理方法会从银行系统推广到私有和公有行业。例如在财务计划方面就急需完善项目责任成本预控机制，因此，工程项目管理体制要积极地承担风险和进行风险管理，而不要依据传统的方法，比如规避风险以及其他被动防御的策略。将风险管理系统仅仅只是嫁接到现有的体制上，这种做法也是很危险的。因此必须要重视进行风险管理的补课，尤其要重视工程项目管理风险管理的补课。
5.3 我国施工企业项目责任成本预控机制急需完善，近年来随着施工企业项目管理体制改革的深入进行，加强施工项目成本的管理与控制已经成为施工企业管理的核心内容，它是企业降低成本、提高效益的先進管理方法。项目责任成本预控机制的主要内容概括起来就是：建立一个体系，落实五项制度，实现两个挂钩。① 建立一个体系，即建立项目成本责任控制体系。② 落实五项制度，即施工方案的逐级优化制度、工程数量的逐级控制制度、责任预算的动态调整制度、“零利润”集体承包制度、项目经理基金调控制度。③ 实现两个挂钩，即工程公司向项目部收取企业费用同责任预算编制挂钩，项目部职工工资收入同责任预算执行情况挂钩。
6、结束语
综上所述，建筑业PMC管理模式的推广和应用，对于增强施工企业的国际竞争能力，对于提高企业管理人员的综合素质，对于控制风险都能够起到积极的作用，同时也符合国家改革发展的需要。
参考文献：
[1]周文安.建筑施工企业项目管理[M].北京：中信出版社，1997.
关键词：施工企业；项目管理；模式探究
国务院办公厅《关于促进建筑业持续健康发展的意见》国办发〔2017〕19号（三）加快推行工程总承包。装配式建筑原则上应采用工程总承包模式。政府投资工程应完善建设管理模式，带头推行工程总承包。加快完善工程总承包相关的招标投标、施工许可、竣工验收等制度规定。按照总承包负总责的原则，落实工程总承包单位在工程质量安全、进度控制、成本管理等方面的责任。除以暂估价形式包括在工程总承包范围内且依法必须进行招标的项目外，工程总承包单位可以直接发包总承包合同中涵盖的其他专业业务。（四）培育全过程工程咨询。鼓励投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价等企业采取联合经营、并购重组等方式发展全过程工程咨询，培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业。制定全过程工程咨询服务技术标准和合同范本。政府投资工程应带头推行全过程工程咨询，鼓励非政府投资工程委托全过程工程咨询服务。在民用建筑项目中，充分发挥建筑师的主导作用，鼓励提供全过程工程咨询服务。
为增强我国施工企业的竞争能力，为适应项目建设大型化、一体化以及项目融资和分散项目风险的需要，探索符合我国基本建设客观规律的管理体制，有效地实施建设项目的进度、费用和质量三大控制，获得最佳的投资效益，具有重要的现实意义。施工企业项目管理模式的转变是施工企业改革的当务之急，也是国家深入改革的需要。因此，这里提出PMC管理模式：项目管理承包（PMC）。
1、什么是项目管理承包（PMC）
PMC（Project Management Contract ）项目管理承包，具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。PMC是业主机构的延伸，就从项目定位阶段到交付使用全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。
2、PMC通常适用于具有如下特点的项目
一是项目需要融资，并且有大量复杂的技术含量；二是业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入；三是需要得到商业银行或信贷机构的国际信贷；四是业主不以原有资产进行担保；五是业主想完成这个项目，但是由于内部资源短缺而难于实现。在国内，在没有政府担保的情况下，国际银行的贷款很难，因此采用PMC项目管理模式有利于增强项目融資能力，增强向国际信贷金融机构融资的可信度。而且，PMC管理方式在报酬系统设计、项目VIP（VALUE IMPROVING PROCESS）、项目融资、项目风险分散等方面有许多好的做法，适应了目前大型工程项目，高融资、低风险的要求。
3、面临的环境急需改革
（1）多数咨询、勘察、设计、监理企业没有建立与工程总承包和项目管理相对应的组织机构和项目管理体系。勘察、设计单位普遍没有项目控制、采购、施工管理、试运行等职能机构，在服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构等方面均不能满足工程总承包的要求。监理企业一般把服务领域局限在工程施工阶段的监理上，组织结构、技术标准体系和人才结构都不能满足PMC全过程、全方位项目管理服务的功能。
（2）多数咨询、勘察、设计、监理企业没有建立系统的项目管理工作手册和工作程序，项目管理方法和手段较落后，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。设计体制、程序、方法等也与国际通行模式不接轨。没有数据库作支撑，缺乏信息管理技术、计算机应用技术、CAD辅助设计系统和集成化的项目管理系统，工程项目实施和管理都发挥应有的作用。
（3）科技创新机制不健全，不注重技术开发与科研成果的应用。企业普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术，没有自己的专利技术和专有技术，独立进行工艺设计和基础设计的能力也有待加强。
（4）企业高素质人才严重不足，专业技术带头人、项目负责人以及有技术、懂法律、会经营、通外语的复合型人才缺乏。尤其是缺乏高素质、能按照国际通行项目管理模式、程序、标准进行项目管理的人才，缺乏熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才。
4、施工企业应有效实施PMC模式
4.1 提高项目融资能力
随着中国经济的发展，大量资金寻求投资机会和投资回报是必然的。就现阶段而言，PPP项目遍地都是，项目前期的融资已经成为承揽项目的重中之重；因此，如何策划融资方案、如何选择融资渠道、如何避免融资风险，如何提高融资能力是施工企业急需解决和提高的问题。PMC没有项目融资，没有项目风险管理，就不是完整意义上的PMC。
4.2提高项目管理集成化的能力
项目管理集成化是指利用项目管理的系统方法，对项目相关资源进行系统整合，合理使用项目管理技术和应用工具，实现项目管理效益的最大化的过程。项目集成化管理包括了两个层次的集成，其一是以工程数据库和管理数据库为基础，完成设计、采购、施工业务流程的集成；其二是以工程数据库和管理数据库为基础，围绕进度、费用、资源、质量管理的集成。项目管理集成化对提高施工企业的核心竞争力具有重要意义。
5、施工企业急需练内功
5.1 促进项目管理软件的开发与应用，建立科学的工程项目管理体系，工程总承包和项目管理是一个复杂的系统作业过程，工作建设实施过程中需要快速处理大量的数据，及时显示当前工程项目实施效果（进度、费用、质量等）有无偏差，为管理者提供决策依据和指导下步工作，这样庞大的工作量只有应用计算机和信息技术这个现代化工具和手段才能完成。因此，管理软件的应用是实施工程总承包和项目管理的重要手段。推广应用管理软件，必将使我国施工企业项目管理水平推上一个新的台阶。由于工程总承包与项目管理是以系统工程学、控制论和信息论为理论基础，采用信息集成技术和矩阵式管理结构，以高度专业化、科学化、市场化的手段，对项目实施的进度、费用、质量、资源、财务、风险、安全等全过程实行动态、量化管理和有效控制，以达到最佳的投资效益。因此，深入研究工程总承包企业和项目管理的管理体系，同时，建立对企业项目管理体系的考核制度，以促进项目管理整体水平的提高。 5.2 要重视为工程项目管理进行风险补课，如何进行风险分析是目前从事施工企业管理者和工程项目管理者普遍关心的问题。我国在这方面刚刚处在起步阶段，对风险分析与评价的经验和教训的总结缺乏系统化和科学化，工程项目风险分析的研究领域几乎还处在空白状态，大部分工程项目的风险分析还处于定性阶段，缺乏系统性定量的分析方法。风险管理仍然是个新鲜事物。美国企业对于风险管理的态度发生了革命性的变化。风险管理已渗透到企业中，所有的大型公司中都任命了一名负责风险管理的副总载和一名资深风险管理人员。形成和接受了一种“风险文化” 并被视为经营企业的过程中一部分很重要的成本。 这种做法及其运作模式很值得我们借鉴。
国际清算银行拟定的巴塞尔新协议要求，各国从事国际业务的银行要对债务和业务风险进行管理。这意味着有效的风险管理方法会从银行系统推广到私有和公有行业。例如在财务计划方面就急需完善项目责任成本预控机制，因此，工程项目管理体制要积极地承担风险和进行风险管理，而不要依据传统的方法，比如规避风险以及其他被动防御的策略。将风险管理系统仅仅只是嫁接到现有的体制上，这种做法也是很危险的。因此必须要重视进行风险管理的补课，尤其要重视工程项目管理风险管理的补课。
5.3 我国施工企业项目责任成本预控机制急需完善，近年来随着施工企业项目管理体制改革的深入进行，加强施工项目成本的管理与控制已经成为施工企业管理的核心内容，它是企业降低成本、提高效益的先進管理方法。项目责任成本预控机制的主要内容概括起来就是：建立一个体系，落实五项制度，实现两个挂钩。① 建立一个体系，即建立项目成本责任控制体系。② 落实五项制度，即施工方案的逐级优化制度、工程数量的逐级控制制度、责任预算的动态调整制度、“零利润”集体承包制度、项目经理基金调控制度。③ 实现两个挂钩，即工程公司向项目部收取企业费用同责任预算编制挂钩，项目部职工工资收入同责任预算执行情况挂钩。
6、结束语
综上所述，建筑业PMC管理模式的推广和应用，对于增强施工企业的国际竞争能力，对于提高企业管理人员的综合素质，对于控制风险都能够起到积极的作用，同时也符合国家改革发展的需要。
参考文献：
[1]周文安.建筑施工企业项目管理[M].北京：中信出版社，1997.