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诸葛亮在六出祁山北伐中原，途中病困五丈原（建兴十二年秋），在必须面对战略撤退的过程中，一个需要深思熟虑的重大风险就是南郑侯魏延在诸葛亮死后的动向。魏延桀骜不驯、骄横拔扈与长史杨仪不合等因素，是诸葛亮死后威胁蜀国安全的高风险因素。他的功高权重既可以成为保蜀的主力，也可以是其叛蜀的诱因。
诸葛亮对自己身殁之后魏延的可能动作做了如下判断：
（1）在南撤中负责断后，掩护大军平安撤退（保蜀）；
（2）率领本部在前线倒戈，投降司马懿（降魏）；
（3）屯兵不动，在杨仪率大军撤退后割据汉中（自立）；
（4）制造借口杀回成都，篡夺蜀汉政权（篡蜀）。
面对上述后三条风险，诸葛亮采取的对策和应急方案有：
（1）“密与长史杨仪、司马费 、护军姜维等作身殁之后退军节度”，避免魏延参与中枢军机；
（2）令其率部断后，防备其反叛与司马懿形成夹击之势或中腹之患；
（3）埋伏马岱在其左右作为其反叛的应急方案。
后来的形势发展也验证了上述预测。诸葛亮死后魏延首先主张由杨仪等人护丧还葬，而由他率军继续北伐，其拥兵自重之心洞然可见；与长史杨仪的矛盾激化后，在率部降魏和割据自立之间徘徊；而当杨仪率大军南撤之时，魏延却率兵抢先南归。最后，双方在南谷口刀兵相见，魏延失败，被马岱“追斩之”（见《三国志》）。
诸葛亮斩魏延这一典故就是PDPC技术的成功应用案例。在这个事件中，运用PDPC的定义，则可以将大军南撤视为一个项目看待，诸葛亮是项目经理，魏延是风险因素，而PDPC是项目管理方法。尽管《三国演义》中“锦囊妙计”和“三呼谁敢斩我”有艺术加工的成分，也没有画出PDPC决策流程图，但是诸葛亮这一思维的应用是非常到位的，使南撤顺利完成，使蜀国避免了一场灭顶之灾。
规范的PDPC技术应用步骤如下：
（1）组建一个熟悉过程和各种应急方案的决策小组；
（2）确定过程的活动、流程或顺序；
（3）划出树形图和要求的必要条件；
（4）对每一步骤提出质疑“是否会出错”；
（5）对识别出的问题提出解决方案并标在图上。
如果将上述步骤表示在图形中，PDPC技术表示方法见图（1），由过程图、风险图和对策图三部分组成。在实践中PDPC技术的图形形式并没有严格的规定，可以是纵向的图形，也可以是横向的图形，有多种不同的PDPC图形表示方法。
PDPC决策方法的本质是对计划执行过程中可能出现的各种障碍及结果，作了预测，并相应地提出多种应变计划。它不是走着看，而是事先预计好。这种技术普遍应用于产品制造业的差错预防和过程改善，也是项目风险管理中很实用的一项工具技术。
PDPC的特征是：
（1）从全局、整体的角度掌握系统，因此可作全局性判断；
（2）可以按时间顺序掌握系统的进展情况；
（3）可以密切注视系统进程的动向，掌握系统输入和输出间的相互关系，前因后果紧凑；
（4）情报及时，计划措施不断补充、修订；
（5）只要对系统、事物基本理解，使用此法就比较容易。
PDPC法显示了高度的预见性和随机应变性。在项目的实施过程中，可事先估计出各种实施措施所产生的效果，找出最佳的解决办法。遇到新情况时，可以随机应变有条不紊，通过事先计划好的方案改变系列活动，朝着预定的目标前进。
下面以一个投资项目的案例来说明PDPC技术在项目风险管理中的应用方法。
2000年中国的投影彩电市场进入成长期，某跨国集团决定投资2亿元人民币，建设投影彩电的显示器件生产线。经济分析结论年利润为5000万元，盈亏平衡点在80万台产品，项目的投资回收期为5年。
项目的高风险因素是在投资后的3年（2000年~2003年）期间产品价格可否维持在1600元~1400元之间，在其后的两年（2003年~2005年）可否维持在1400元~1200元。由于未来的不确定性和产品价格的分布特性，在2000年决定投资时不能做出确切的结论。
项目的另一个高风险因素是在2000年至2003年，中国的投影彩电市场销售数量可否达到80万台至100万台。由于企业对未来产品市场数量的预测仅仅是一种可能，因此未来市场销售数量也是项目的重要不确定因素。
由于产品价格和销售数量将决定项目未来的销售收入，从而决定未来的工厂财务盈亏和经营状况，必须在投资之初对风险做出防范。针对上述风险因素，项目决策小组建立了PDPC图。分别提出了不同的风险对策并标识在图上（见图2）。
中国投影彩电的市场发展和价格变化验证了项目决策小组的预测。2002年当中国的投影彩电市场销售数量不足80万时，欧洲市场的补充份额使工厂经营得以持续；当国内投影彩电产品的价格下降，致使投影器件的价格低于预测的1400元时，以自制核心部件来替代进口部件的应急方案，便成为企业维持经营的关键对策。
从上述案例可以看出，PDPC技术的形式和应用方法并不复杂，关键是识别出项目的高风险因素。另外，由于动用应急方案需要涉及资源耗费，这就需要决策者全面权衡风险程度和资源耗费的关系，这样才能做出恰当选择。
诸葛亮对自己身殁之后魏延的可能动作做了如下判断：
（1）在南撤中负责断后，掩护大军平安撤退（保蜀）；
（2）率领本部在前线倒戈，投降司马懿（降魏）；
（3）屯兵不动，在杨仪率大军撤退后割据汉中（自立）；
（4）制造借口杀回成都，篡夺蜀汉政权（篡蜀）。
面对上述后三条风险，诸葛亮采取的对策和应急方案有：
（1）“密与长史杨仪、司马费 、护军姜维等作身殁之后退军节度”，避免魏延参与中枢军机；
（2）令其率部断后，防备其反叛与司马懿形成夹击之势或中腹之患；
（3）埋伏马岱在其左右作为其反叛的应急方案。
后来的形势发展也验证了上述预测。诸葛亮死后魏延首先主张由杨仪等人护丧还葬，而由他率军继续北伐，其拥兵自重之心洞然可见；与长史杨仪的矛盾激化后，在率部降魏和割据自立之间徘徊；而当杨仪率大军南撤之时，魏延却率兵抢先南归。最后，双方在南谷口刀兵相见，魏延失败，被马岱“追斩之”（见《三国志》）。
诸葛亮斩魏延这一典故就是PDPC技术的成功应用案例。在这个事件中，运用PDPC的定义，则可以将大军南撤视为一个项目看待，诸葛亮是项目经理，魏延是风险因素，而PDPC是项目管理方法。尽管《三国演义》中“锦囊妙计”和“三呼谁敢斩我”有艺术加工的成分，也没有画出PDPC决策流程图，但是诸葛亮这一思维的应用是非常到位的，使南撤顺利完成，使蜀国避免了一场灭顶之灾。
规范的PDPC技术应用步骤如下：
（1）组建一个熟悉过程和各种应急方案的决策小组；
（2）确定过程的活动、流程或顺序；
（3）划出树形图和要求的必要条件；
（4）对每一步骤提出质疑“是否会出错”；
（5）对识别出的问题提出解决方案并标在图上。
如果将上述步骤表示在图形中，PDPC技术表示方法见图（1），由过程图、风险图和对策图三部分组成。在实践中PDPC技术的图形形式并没有严格的规定，可以是纵向的图形，也可以是横向的图形，有多种不同的PDPC图形表示方法。
PDPC决策方法的本质是对计划执行过程中可能出现的各种障碍及结果，作了预测，并相应地提出多种应变计划。它不是走着看，而是事先预计好。这种技术普遍应用于产品制造业的差错预防和过程改善，也是项目风险管理中很实用的一项工具技术。
PDPC的特征是：
（1）从全局、整体的角度掌握系统，因此可作全局性判断；
（2）可以按时间顺序掌握系统的进展情况；
（3）可以密切注视系统进程的动向，掌握系统输入和输出间的相互关系，前因后果紧凑；
（4）情报及时，计划措施不断补充、修订；
（5）只要对系统、事物基本理解，使用此法就比较容易。
PDPC法显示了高度的预见性和随机应变性。在项目的实施过程中，可事先估计出各种实施措施所产生的效果，找出最佳的解决办法。遇到新情况时，可以随机应变有条不紊，通过事先计划好的方案改变系列活动，朝着预定的目标前进。
下面以一个投资项目的案例来说明PDPC技术在项目风险管理中的应用方法。
2000年中国的投影彩电市场进入成长期，某跨国集团决定投资2亿元人民币，建设投影彩电的显示器件生产线。经济分析结论年利润为5000万元，盈亏平衡点在80万台产品，项目的投资回收期为5年。
项目的高风险因素是在投资后的3年（2000年~2003年）期间产品价格可否维持在1600元~1400元之间，在其后的两年（2003年~2005年）可否维持在1400元~1200元。由于未来的不确定性和产品价格的分布特性，在2000年决定投资时不能做出确切的结论。
项目的另一个高风险因素是在2000年至2003年，中国的投影彩电市场销售数量可否达到80万台至100万台。由于企业对未来产品市场数量的预测仅仅是一种可能，因此未来市场销售数量也是项目的重要不确定因素。
由于产品价格和销售数量将决定项目未来的销售收入，从而决定未来的工厂财务盈亏和经营状况，必须在投资之初对风险做出防范。针对上述风险因素，项目决策小组建立了PDPC图。分别提出了不同的风险对策并标识在图上（见图2）。
中国投影彩电的市场发展和价格变化验证了项目决策小组的预测。2002年当中国的投影彩电市场销售数量不足80万时，欧洲市场的补充份额使工厂经营得以持续；当国内投影彩电产品的价格下降，致使投影器件的价格低于预测的1400元时，以自制核心部件来替代进口部件的应急方案，便成为企业维持经营的关键对策。
从上述案例可以看出，PDPC技术的形式和应用方法并不复杂，关键是识别出项目的高风险因素。另外，由于动用应急方案需要涉及资源耗费，这就需要决策者全面权衡风险程度和资源耗费的关系，这样才能做出恰当选择。